Růst umělé inteligence odhaluje trhliny ve tech kultuře

Jak se závod v umělé inteligenci zostřuje, tech společnosti se očekává, že zvýší investice do umělé inteligence na 300 miliard v roce 2025. Napříč odvětvími nejsou manažeři pouze závodí, aby byli první v úspěších umělé inteligence, ale také soutěží, aby nebyli poslední. Tento postoj přidávání umělé inteligence na vrchol systémů bez zvažování struktur, které budou podporovat její vývoj, odhaluje nepříjemnou pravdu: podniky nemají kulturu, která by umožňovala umělé inteligenci fungovat.

Pokud posloucháte jakoukoli konferenční hovor, pravděpodobně uslyšíte, jak manažer mluví o tom, jak sázka na umělou inteligenci povede k efektivitě, růstu a inovacím. Pravděpodobně neuslyšíte, jak tito manažeři priorizují transformační kulturní změny, které jsou nezbytné pro produktové, inženýrské a technické týmy, aby skutečně využily potenciál umělé inteligence. V srdci transformace umělé inteligence je rozbitá tech kultura a bez jejího opravení jsou vysoké investice organizací do automatizace a inteligence odsouzeny k neúspěchu.

Rigidní hierarchie, procesně zatížené operace a vedení fixované na kontrolu spíše než kreativitě dusí agilitu, kterou umělá inteligence vyžaduje. Málo organizací skutečně vyhodnocuje struktury a modely vedení, které určují, zda investice do umělé inteligence budou úspěšné nebo neúspěšné. Ti z nás, kteří byli svědky vzestupu internetu a SaaS, ví, jak rychle mohou být celé odvětví přetvořeny. Společnosti, které předem přepíší svou tech kulturu, než je umělá inteligence donutí to udělat, budou definovat příští dekádu inovací a vedení na trhu.

Organizace, které skutečně chtějí vytvořit podnikání zaměřené na umělou inteligenci a inovace, potřebují více než jen nové technologie. Musí si představit, jak jsou týmy strukturovány, jak se práce provádí a jak funguje vedení.

Jaké jsou nejvýznamnější trhliny ve tech kultuře?

Existují tři velké problémy, které sužují organizace, pokud jde o tech kulturu:

• Týmy jsou měřeny podle výstupu, ne podle dopadu. Hyperfixace na produktivitu vedla k nedostatku kreativity ve vývojářských a produktových týmech. Jak společnosti pokračují v operacích z top-down komandní struktury, dusí agilitu a adaptabilitu, kterou inovace umělé inteligence vyžadují. Přísná měřítka úspěchu, která neumožňují experimentování, brání schopnosti technických týmů provádět významné změny.
• Manažeři deprioritizují budování a přeprioritizují rozhodování. Postup v kariéře je něco, co mnozí usilují. Ale v jejich honbě za vzestupem ztrácejí mnozí manažeři ze zřetele stavební myšlení, které je přivedlo do jejich současné pozice, a místo toho přidávají zbytečné vrstvy rozhodování. Manažeři musí budovat a inovovat společně se svými přímými podřízenými, aby eliminovali potřebu procházet multiple vrstvami schvalování.
• Vedoucí hrají defenzivně místo ofenzivně. V závodě, aby nebyli poslední, vedoucí, kteří chtějí investovat do umělé inteligence, se zaměřují na vrstvení technologie na stávající řešení, místo aby budovat řešení umělé inteligence od základů. Výsledkem této defenzivní postoje jsou kusové automatizační úsilí, která zásadně nemění obchodní výsledky.

Umělá inteligence je významnou technologickou změnou, a transformační kulturní změna musí následovat

Házet peníze do vývoje a implementace umělé inteligence nebude řešit základní trhliny, které brání skutečné rychlosti, efektivitě a inovacím mezi technickými pracovníky. Kultura musí být sražena na své základy a přestavěna kolem nových modelů a norem, které umělá inteligence vytváří. Zde je to, co to znamená v praxi:

• Povzbuzujte nepřetržité experimentování. Inovace je vždy zapnutý postoj a musí být takto zacházeno. Nemůže být vyráběno v zasedací místnosti; spíše musí být pěstováno a vyvinuto na místě, kde inženýři a produktoví týmy řeší problémy. Dříve jsem miloval naše roční hackathony—nyní jsme učinili inovaci konstantním rytmem. Přesunutím na měsíční nebo čtvrtletní inovační dny jsme vytvořili více prostoru pro experimentování. Výsledkem je více nápadů, rychlejší iterace a kultura, která povzbuzuje každého, aby myslel—a budovat—odvážně. Přes svou jednoduchost zásadně měníme, jak naše organizace funguje, a pěstujeme kulturní změnu, která otevírá nápady a experimenty každému v organizaci.
• Nahraďte manažery staviteli. Přesuňte se z tradičního manažerského přístupu na ten, který priorizuje tvorbu, řešení problémů a provedení. V Cornerstone jsme se vzdali tradičních manažerských přístupů a vybavili týmy, aby vlastnily problémy, ne jen procesy. Tento posun na tvůrčí myšlení odemkl nové úrovně provedení. Týmy budují řešení umělé inteligence za týdny—ne měsíce.
• Přestavte týmy pro rychlost. Povzbuzujte mezioborovou spolupráci vytvořením malých, zaměřených týmů s jasnými cíli. „Dokonalá organizace“ často vytváří dokonalé izolace. V Cornerstone jsme se přestavěli do zaměřených, mezioborových týmů s kompletním vlastnictvím—spolu s produktem, designem, inženýrstvím a QA v jediném toku. Tyto jednoduché týmy eliminují úzká místa a pohánějí inovace rychlostí a jasností. Posun od hierarchického vedení k dynamičtějšímu, řešení-orientovanému vedení již není volitelný, je nezbytný.
• Přemýšlejte, jak je umělá inteligence integrována. Tradiční modely softwarového vývojového cyklu jsou předefinovány. S Generativní umělou inteligencí se vývojové cykly zkracují. Zatímco je zřejmé integrovat umělou inteligenci do pracovních postupů, abychom zvýšili produktivitu a rozhodování, museli jsme vybavit týmy automatizací a inteligentními analytikami, které jsou snadno použitelné, zabezpečené a široce přijímané, abychom poháněli rychlejší, přesnější inovace. Naše týmy experimentují, budují, testují a iterují rychleji než kdykoli předtím—používají umělou inteligenci ke streamlinování pracovních postupů a odhalování nových řešení. To není jen o nástrojích; je to o přeprogramování, jak týmy fungují.
• Přijměte generační rozmanitost. Uznávejte sílu mezigenerační spolupráce. Spárujeme inženýry ze generace Z—digitální rodáky—s zkušenými technologiemi, abychom spojili čerstvé perspektivy s hlubokými znalostmi oboru. Tato mezigenerační spolupráce předefinuje, jak přemýšlíme o umělé inteligenci, řešení problému a vedení.

Vítězství v ekonomice umělé inteligence

Víme, že organizace, které selžou v adaptaci, riskují zastarání. Zvláště ty, které pracují v posledních několika desetiletích, viděly to na vlastní oči, když internet nebo služby na vyžádání navždy změnily krajinu tradičních a kamenných podniků.

Skutečná transformace není jen o přijetí nové technologie. Je to o změně myšlení, rozbití struktur a vytvoření kultury, ve které inovace prosperují. Podniky musí aktivně pěstovat prostředí, které povzbuzuje budoucí vůdce a vyživuje pracovníky, kteří jsou staviteli, ne jen manažery. Musí vytvořit prostory, kde rozmanité perspektivy prosperují, kde experimentování je povzbuzováno a kde rychlost a adaptabilita pohánějí rozhodování. Organizace, které uspějí v éře umělé inteligence, budou ty, které povzbuzují stavitelé, přijímají změnu a nechávají kulturu vést cestu.