Stephen Straus, CEO a spoluzakladatel KUNGFU.AI – Série rozhovorů

Stephen Straus, CEO a spoluzakladatel KUNGFU.AI, je podnikatel, investor a technologický výkonný ředitel s desetiletími zkušeností se zakládáním a poradenstvím firmám. Před spuštěním KUNGFU.AI v roce 2017 působil jako generální partner v Austin Ventures a založil nebo spolu založil několik společností, včetně mbue, kterou získala Bluebeam. Straus je také dlouholetým partnerem a mentorem v Capital Factory a členem poradní rady inženýrství na Cockrell School of Engineering na University of Texas at Austin. Mimo technologie a investování spoluzaložil a předsedá Impact Dyslexia a založil Startup Diversity and Inclusion Pledge, což odráží širší zaměření na to, jak technologie, podnikání a organizační vedení mohou vytvářet pozitivní společenský dopad.

KUNGFU.AI je konzultační a inženýrská firma se sídlem v Austinu, zaměřená výhradně na umělou inteligenci. Založena v roce 2017, společnost kombinuje AI strategii s inženýrstvím, aby pomohla organizacím přejít od experimentování k produkčně připraveným AI systémům, přičemž její práce zahrnuje oblasti jako agentní AI, strojové učení, počítačové vidění, správa AI a spolupráce člověk‑stroj. Její přístup zdůrazňuje navrhování AI podle toho, jak organizace a jejich lidé skutečně fungují, místo aby AI byla považována za samostatné nasazení technologie. KUNGFU.AI působí napříč odvětvími včetně zdravotnictví, veřejné správy, soukromého kapitálu, maloobchodu, financí a pojištění a uvádí, že 96 % jejích zakázek dosáhne produkce.

Strávili jste roky jako rizikový kapitalista v Austin Ventures během dot‑com boomu a krize a později jste viděli paralely mezi vzestupem internetu a tím, co se začínalo dít s AI. Co vás přesvědčilo, že příležitost je natolik významná, aby jste nakonec spoluzaložili KUNGFU.AI, a co jste tehdy viděli, co mnoha podnikatelským lídrům stále unikalo?

Myslím, že to bylo rozpoznávání vzorů díky tomu, že jsem měl první řadu během internetové revoluce v éře dot‑com, což mě přimělo spoluzaložit společnost šest let před uvedením ChatGPT. Nemohu to přesně vysvětlit, ale získal jsem pevnou přesvědčenost, že AI bude další velkou technickou přeměnou, kterou svět projde, a podobně jako internet změní základ konkurence.

Osobně jsem ve svém životě viděl několik transformačních technických přechodů, počínaje tím, když mi bylo 11 let. Viděl jsem Apple I a ač jsem tehdy nevěděl, že jde o něco významného, představovalo to začátek revoluce osobních počítačů.

Z pohledu služeb jen málo lidí vidělo to samé, co já a moji spoluzakladatelé. Před ChatGPT bylo velmi obtížné najít jiné servisní firmy zaměřené na AI a nyní je téměř nemožné najít firmu, která by neříkala, že nabízí AI služby.

KUNGFU.AI byla založena roky před tím, než se generativní AI stala prioritou ve správních radách. Jak se změnila vaše definice „AI‑first“ společnosti s tím, jak se technologie vyvíjela od tradičního strojového učení k generativní a stále více agentní AI?

Když jsme společnost zakládali, skutečně jsme si uvědomili, že jsme průkopníky toho, co to znamená být AI profesionální službovou firmou. Až s příchodem ChatGPT jsme si uvědomili, že máme také příležitost být průkopníky toho, co to znamená být AI‑povolena profesionální službová firma.

Před ChatGPT jsme provedli omezenou interní automatizaci, ale skutečně příchod velkých jazykových modelů a nyní agentní AI nám umožnil stát se AI‑povolena profesionální službovou firmou. Myslím, že děláme v tomto směru významné pokroky. V loňském roce jsme zvýšili tržby o více než 80 % a prakticky jsme udrželi počet zaměstnanců na stejné úrovni. Ve službách je jak tento růstový poměr, tak oddělení růstu počtu zaměstnanců, podle mě, opravdu pozoruhodné a představuje, co je ve službách v této nové éře možné

Argumentovali jste, že firmy dělají chybu, když AI zacházejí jako s dalším softwarovým nasazením. Jak to ve skutečnosti vypadá, když organizace využívá AI k přehodnocení toho, čím může být společnost, místo aby jen zefektivňovala stávající procesy?

AI se liší od tradičního softwaru v řadě dimenzí. Tento graf je z mé nové knihy, Wayfinding: A Business Fable About Leading in the Age of AI.

Jak se AI liší od tradičního softwaru

Mimo tyto konkrétní body a z strategického hlediska si myslím, že většina firem dělá opravdu velkou chybu – snaží se zjistit, jak využít AI k automatizaci svého podnikání. Proč je to chyba? Téměř všichni tito lidé by souhlasili, že AI mění vše. A pokud mění vše, zahrnuje to i změnu základů konkurence ve vašem odvětví.

Podle mě nedává smysl automatizovat vaše podnikání, pokud bude vaše odvětví narušeno. Je to podobné jako říkat, že je dobré automatizovat Blockbuster Video, když ho nahradí Netflix.

Neříkám, že jsem proti automatizaci, ale myslím, že první, druhou a třetí prioritou každé společnosti by mělo být zjistit, jak můžete být disruptorem ve svém odvětví. Protože pokud se na to nesoustředíte, pak podle definice nebudete disruptorem a pravděpodobně budete narušeni – budete narušeni. To by měla být priorita a soustředění se jen na automatizaci může představovat existenční riziko pro vaši organizaci.

KUNGFU.AI nyní pracovalo na více než 120 projektech napříč více než 30 odvětvími. Z těch nasazení, co odlišuje organizace, které promění AI experimentování v trvalou konkurenční výhodu, od těch, které zůstávají u pilotních projektů? 

Existují skutečně klíčové rozdíly, které odlišují organizace, jež promění AI experimentování v trvalou konkurenční výhodu. Myslím, že to začíná jak psychologickým profilem lídra, tak úrovní ambice cílů, které si stanoví.

Začneme psychologickým profilem nejvyšších vedoucích ve firmách, ať už jde o generálního ředitele, ale také představenstvo a vrcholový management. Je to velmi zjednodušené, ale vidím dva hlavní archetypy lídrů.

Na pozitivní straně vidím lidi, kteří k tomuto obrovskému výzvu vedení v novém věku AI přistupují s ochotou být natolik zranitelní, že řeknou: Toto je zcela nové. Nevíme dostatečně, co děláme, abychom mohli učinit všechna rozhodnutí a investice, které musíme učinit. A budeme postupovat vpřed s vědomím, že uděláme chyby, a budeme si s tím pohodlně. Z těch chyb se poučíme a budeme se obklopovat experty co nejvíce.

To kontrastuje s lidmi, kteří alespoň navenek vstupují do toho s postojem: Vím, co dělám, a s jistotou, která je pro téměř všechny neodůvodněná, a proto je to spíše arogance.

Dále jsou nejúspěšnější ti, kteří si uvědomují, že AI změní základ konkurence, a hledají obchodní modely umožněné AI, postavené na proprietárních datech zaměřených na slabá místa ve struktuře jejich odvětví, aby mohli toto odvětví změnit a stát se v něm lídrem.

Jak očekáváte, že se změní struktura společností, úrovně řízení a jednotlivé role, když se AI agenti stanou schopnými vykonávat stále složitější pracovní postupy a činit rozhodnutí s menší lidskou účastí?

Vše se bude měnit a mění se dramaticky. Máme celý rámec pro spolupráci člověk-stroj, který využívá výzkum starý 50 let a aplikuje jej na tento nový věk AI. Příležitost není jen automatizovat práci nebo nasadit AI nástroje před lidi, ale přepracovat samotnou práci kolem týmů, které zahrnují jak lidskou, tak strojovou inteligenci.

To také znamená, že se změní role lidí. Čím dál častěji se lidé posunou od vykonávání práce k navrhování systémů, které práci umožňují, přičemž přinesou úsudek, dohled a pochopení kontextu, které technologie stále vyžaduje.

Je to velmi složitá otázka. Děje se to rychle. A je opravdu důležité být naprosto záměrný ohledně rolí vašich lidí, když čím dál více pracují s autonomními agenty.

Společnosti nyní mají obrovský výběr základních modelů, AI platforem, agentů a nástrojů třetích stran. Kde by měly podniky spoléhat na externí technologie a které AI schopnosti nebo datové výhody je nakonec potřeba vlastnit interně?

Se všemi nástroji, které se objevují, se inteligentní část AI rychle stává komoditou a nemohu dostatečně zdůraznit důležitost vlastních datových aktiv.

Existuje přísloví, že nejlepší den k zasazení stromu je před 40 lety. Další nejlepší den je dnes. To, co to znamená v souvislosti s daty, je, že pokud nevybíráte a nearchivujete co nejvíce dat ze svého podnikání, měli byste tento proces zahájit ještě dnes, i když neplánujete dělat nic dalšího v souvislosti s cestou k AI‑centrické budoucnosti.

Dalším způsobem, jak přemýšlím o této otázce, je, že existuje celá řada nástrojů v AI toolboxu a nástroje, které lidé nyní často nazývají tradiční AI nebo modely strojového učení, nejsou typicky k dispozici jako hotové produkty. A pokud jsou, nemusí nutně poskytnout přesnost, kterou potřebujete k získání skutečné obchodní hodnoty, a/nebo nemusí být schopny využít vaše proprietární data.

Proto naprosto souhlasím, že má smysl spoléhat se na externí technologie. Pro mnoho aplikací jsou nejstrategičtější pravděpodobně řešení na míru postavená na vašich proprietárních datech.

Zdůraznili jste důležitost řízení AI na úrovni představenstva. Jaké otázky by představenstva měla dnes klást managementu, aby zjistila, zda jejich AI strategie vytváří skutečnou strategickou hodnotu, a nikoli jen přináší postupné zisky v produktivitě?

Představenstva čelí novému souboru výzev spojených s AI. Mají svou tradiční roli dohledu a správy, která se často zaměřuje na ochranu před riziky a jejich zmírňování. Pokud však tuto roli nevyváží podporou risk‑takingu, zkoušením nových věcí a poskytováním zdrojů k jejich umožnění, společnost podle definice v tomto novém věku AI zůstane pozadu. Najít správnou rovnováhu mezi umožňováním rizika a jeho zmírňováním je klíčové.

Také si myslím, že je důležité, aby představenstvo tlačilo management k AI‑poháněným obchodním modelům, které mohou změnit základní podmínky soutěže v jejich odvětví a jsou postaveny na proprietárních datech, protože pokud se na to nezaměří, pak budou postupné zisky v produktivitě zbytečné, když bude jejich podnik narušen.

V knize Wayfinding vy a Ben Szuhaj vypráví příběh generálního ředitele, který má 90 dní na vypracování AI strategie, jinak hrozí jeho nahrazení. Proč jste zvolili obchodní bajku místo tradiční knihy o managementu k prozkoumání toho, jak by měli lídři reagovat na narušení poháněné AI?

Jsem velkým fanouškem obchodních bajek a autorů jako Patrick Lencioni, legendy tohoto žánru. Rozhodli jsme se tuto knihu napsat jako bajku, protože nám to pomohlo prozkoumat nuancované téma, jako je psychologie lídrů, a umožnit jim uspět v tomto novém věku snadno a přístupně, což by bylo v tradiční obchodní knize mnohem obtížnější.

Domníváme se, že kniha skutečně dosáhla něčeho, na co jsme velmi hrdí – naučit opravdu podstatný a relevantní materiál a udělat to způsobem, který je rychlý, zábavný a poutavý pro zaneprázdněné lídry. Získané poznatky, včetně 11 originálních rámců, jsou věci, které čtenáři mohou okamžitě přenést do práce a využít.

Ústředním tématem Wayfinding je přijímání zásadních rozhodnutí, když se technologie rychle vyvíjejí a jistota je nemožná. Jaký rámec by měli výkonný manažeři použít k rozhodnutí, kdy mají dostatek informací k akci, zejména když čekání na větší jasnost může samo o sobě představovat konkurenční riziko?

Jedním z rámců, které jsme vyvinuli a sdílíme v knize, je samotně nazvaný Wayfinding. Jedná se o adaptaci Agile pro AI. Je to hypotézou řízený, strukturovaný proces zkoumání dat a ověřování proveditelnosti řešení před závazkem k plné produkční implementaci. Jeho účelem je odpovědět, zda je AI řešení stojí za to vybudovat a zda bude fungovat. Je to klíčový důvod, proč naše firma má úspěšnost přes 95 % při přechodu proof‑of‑conceptů do produkce, které přinesly skutečnou, měřitelnou obchodní hodnotu, a to jsme udělali více než 50‑krát pro naše klienty.

Když si nasadíte čepici venture kapitálisty a podíváte se na dnešní generaci AI společností, jaké signály vám naznačují, že startup buduje trvalou konkurenční výhodu, místo toho, aby se jeho produkt rychle stal součástí základního modelu nebo větší platformy?

Upřímně řečeno, nemám ponětí a jsem opravdu rád, že v tomto oboru dnes nejsem. Mám velkou empatii k dnešním venture investorům. Musí podstupovat velké, odvážné sázky, pokud chtějí dosáhnout špičkových výnosů pro své investory. Ale protože technologie se vyvíjí tak rychle a poměrně nepředvídatelně, musí být velmi obtížné rozeznat dlouhodobé vítěze od poražených.

Zdůrazňuji dlouhodobost, protože pokud společnost nemá štěstí a nezasáhne na důležitou příležitost a není brzy vyřazena, bude mnoho firem vypadat, že mají šanci na úspěch, ale nakonec neuspějí kvůli tomu, jak se trh vyvíjí, což je opět velmi těžké skutečně poznat. Závěr: stejně jako v éře dot‑com budou existovat opravdu velcí vítězové, ale také spousta ztracených peněz.

Děkujeme za skvělý rozhovor, čtenáři, kteří se chtějí dozvědět více, by měli navštívit KUNGFU.AI.