Nitin Seth, autor knihy Human Edge in the AI Age – série rozhovorů

Nitin Seth, autor knihy Human Edge in the AI Age, je globální obchodní lídr, podnikatel a bestsellerový autor zaměřený na průnik technologií, AI a organizační transformace. Je spoluzakladatelem a generálním ředitelem Incedo Inc., digitální, datové a AI služby společnosti, a přináší téměř tři desetiletí vůdčích zkušeností, včetně působení jako COO ve Flipkartu, ředitel v Fidelity International v Indii a ředitel v McKinsey & Company. Absolvent IIT Delhi a IIM Lucknow, Seth je také autorem knih Winning in the Digital Age a Mastering the Data Paradox, přičemž Human Edge in the AI Age dokončuje jeho trilogii zkoumající digitální transformaci, data a umělou inteligenci.

Human Edge in the AI Age zkoumá ústřední otázku vyplývající z rychlého pokroku AI: jak se stroje stávají čím dál schopnějšími v uvažování, tvorbě a rozhodování, jaké vlastnosti budou i nadále poskytovat lidem výhodu? Místo toho, aby se soustředila hlavně na technologii AI, kniha kombinuje poznatky z AI, leadershipu, moderní psychologie a východní filozofie a zkoumá vlastnosti jako řešení problémů, přizpůsobivost, odolnost, smysl, empatii, leadership a podnikavost. V jádru je Sethův rámec POSSIBLE, osmirozměrný model navržený tak, aby pomáhal jednotlivcům posilovat výhradně lidské schopnosti při navigaci narušení na pracovišti i ve společnosti. Kniha tvrdí, že úspěch v éře AI nebude jen o tom, jak se naučit používat stále výkonnější technologie, ale o rozvoji lidských kvalit, které ji doplňují.

Vaše kariéra zahrnovala poradenství, finanční služby, e‑commerce, podnikání a technologické vedení. Když se ohlížíte zpět na tato různá prostředí, které zkušenosti nejvíce ovlivnily vaše současné myšlení o leadershipu a organizační transformaci?

Vážím si každé zkušenosti, kterou jsem byl součástí, protože každá mě formovala, vyzývala a přispěla k mému růstu. Každá organizace, se kterou jsem pracoval, a každá, kterou jsem pomáhal budovat, mě naučila něco jiného. Každá přinesla jedinečnou lekci a společně tyto lekce vytvořily způsob, jakým dnes myslím a vedu organizace.

Když jsem v roce 1996 zahájil svou kariéru v McKinsey & Company, naučil jsem se umění řešení problémů, důležitost výjimečné služby klientům a hodnotu dlouhodobé orientace. Vybudování McKinsey Global Knowledge Centre v Indii prohloubilo tyto lekce tím, že mě naučilo myslet a jednat jako inovátor a podnikatel. To, co začalo jako výzkumná podpora, se vyvinulo v celosvětově uznávané inovační centrum, což posílilo lekci, která mě provází po celou mou kariéru: průlomová inovace může přijít odkudkoli, pokud talent má správnou vizi, kulturu a příležitost prosperovat.

Poté ve Fidelity International jsem řídil strategii a transformaci během období významných technologických změn, přechodu od modelu řízeného investičním managementem k modelu řízenému technologií. Tato zkušenost posílila lekci, že podnikání a technologie jsou neoddělitelné. Také mě seznámila s realitou transformace velkých globálních organizací, kde staré myšlenkové vzorce a organizační setrvačnost často představují větší překážky než samotná technologie.

Další kapitola mě zavedla do Flipkartu, kde jsem působil jako provozní ředitel (COO). Tempo bylo neúprosné, nejasnost neustálá, výzvy obrovské a mnoho tradičních manažerských manuálů jednoduše nefungovalo. Naučilo mě to důležitosti experimentování, přizpůsobivosti a učení se rychleji než trh. Naučilo mě to také význam rychlého a rozhodného rozhodování v nestrukturovaných prostředích. Navíc mi to poskytlo schopnost fungovat a prosperovat v hyper‑růstových, hyper‑konkurenceschopných trzích.

Tyto kapitoly nakonec vedly k založení Incedo. Společnost jsme postavili na jednoduché přesvědčení: organizace investují obrovské částky do technologií, ale jen málo z nich dokáže přeměnit tyto investice na smysluplné obchodní výsledky. Naším posláním je tuto mezeru překlenout.

V konečném důsledku všechny tyto zkušenosti posílily základní pravdu: za každým průlomovým úspěchem stojí trvalý lidský duch, který posouvá hranice, odemyká potenciál a pomáhá dosáhnout toho, co se dříve zdálo nemožné. Naše největší výhoda spočívá v jedinečných lidských kvalitách, které žádný algoritmus nedokáže napodobit. A právě tyto  vlastnosti nám pomáhají navigovat změny, v nich prosperovat a urychlovat pokrok, jak individuálně, tak kolektivně.

Ve své nové knize Human Edge in the AI Age tvrdíte, že úspěch bude záviset na rozvoji lidských schopností vedle stále výkonnějších technologií. Co vás přimělo tuto knihu napsat právě teď a jaký hlavní myšlenkový záměr chcete, aby si čtenáři z ní odnesli?

Moje první kniha se zabývala digitálem, druhá daty, takže bylo přirozené, že třetí se zaměří na AI. Když jsem však začal psát, uvědomil jsem si, že to nebude jen další kniha o technologiích nebo podnikání. AI již není jen technologickým průlomem; přetváří to, co to znamená být člověkem. Jak stroje začínají uvažovat, tvořit a komunikovat stále lidskyjším způsobem, skutečná otázka už není o samotné AI, ale o budoucnosti lidstva. Cítil jsem, že to je příběh, který je třeba vyprávět.

Můj nápad se vyjasnil po rozhovoru s mou manželkou Arpnou. Navrhla, že pokud cítím tuto věc tak silně, měl bych knihu napsat pro naše děti: aby jim pomohla pochopit, co tato transformace může znamenat pro jejich generaci. Tento pohled formoval mé myšlení. Tato kniha je mým pokusem pochopit svět, který po nás zdědí, a zároveň nabídnout praktický průvodce pro každého, kdo chce s jistotou a smyslem procházet érou AI.

Tímto knihou jsem chtěl posunout debatu od strachu k možnostem. Cítil jsem silnou potřebu přinést rovnováhu do často extrémních diskusí o AI, překonat jednoduchý optimismus nebo strach. Místo otázky „Nahradí nás AI?“ bychom se měli ptát „Jak se stát nejlepší verzí sebe samých v éře AI?“ Technologie bude nadále pokročovat, ale naše největší konkurenční výhoda spočívá v posilování vlastností, které nás činí hluboce lidskými: našeho úsudku, kreativity, empatie, odvahy, leadershipu, charakteru a schopnosti vytvářet smysl.

Kniha proto není knihou o AI; je to kniha o lidském potenciálu ve věku AI. Na základě svých zkušeností napříč společnostmi McKinsey, Fidelity, Flipkart a Incedo, společně s nadčasovými tradicemi moudrosti, jsem chtěl vytvořit praktického průvodce, který pomůže lidem ze všech sfér života, nejen technologie nebo podnikání, procházet narušením s důvěrou, spíše než s úzkostí.

Pokud existuje jedna ústřední myšlenka, kterou si čtenáři, doufám, odnesou, je to tato: věk umělé inteligence je příležitostí i výzvou. Pro ty, kteří zůstanou ve svých komfortních zónách, to bude hluboce rušivé, protože budou tlačeni do irelevantnosti. Ale pro ty, kteří jsou ochotni se neustále učit, přizpůsobovat se a posouvat za známé hranice, nabízí mimořádnou příležitost k přerodu a růstu. Posílením jedinečných lidských kvalit, které žádný algoritmus nemůže replikovat, můžeme tento okamžik využít nejen k udržení tempa se změnami, ale také k urychlení pokroku, a to jak jednotlivci, tak kolektivně. Ti, kteří přijmou tento způsob myšlení, éru umělé inteligence jednoduše nepřežijí; budou díky tomu prosperovat. 

Kniha představuje MOŽNÝ rámec, který zahrnuje řešení problémů, otevřenost, spiritualitu, sport, dopad, rovnováhu, vedení a podnikání. Jak jste vybrali těchto osm dimenzí a proč jste zahrnuli oblasti, jako je spiritualita a sport, které se zřídka objevují v konvenčních AI nebo systémech řízení?

Výchozím bodem pro MOŽNÝ rámec byla otázka, kterou jsem si neustále kladl: Pokud se AI bude i nadále zlepšovat v úkolech, které jsme kdysi považovali za jedinečně lidské, co nás bude nadále odlišovat? Čím více jsem přemýšlel, tím více jsem si uvědomoval, že jde o znovuobjevení nadčasových lidských kvalit ‚prvního člověka‘, které nám umožnily přizpůsobit se a prospívat v každé éře změn a zároveň rozšířit naše vědomí, abychom odemkli vyšší úrovně inteligence, kreativity a moudrosti ‚superčlověka‘. 

Uviděl jsem nový lidský okraj jako průsečík „pračlověka“ a „superčlověka“. Na základě více než tří desetiletí osobních a profesních zkušeností jsem zjistil, že okamžiky, které mě nejvíce utvářely, měly jen málo společného s technologií samotnou a vše souviselo s kultivací těchto trvalých lidských schopností. Tyto opakující se lekce nakonec vykrystalizovaly do osmi dimenzí MOŽNÉHO. 

Řešení problémů odráží důležitost strukturovaného myšlení, které jsem se poprvé naučil v McKinsey, disciplíně, která mě nadále provázela na mé cestě, včetně budování a škálování Incedo. Otevřenost ke změně pochází z opakovaného objevování sebe sama napříč odvětvími a postupnými vlnami technologických změn. Dopad vyrostl z uvědomění, že úspěch se nakonec neměří tím, čeho dosáhneme pro sebe, ale životem, který zlepšíme. Váhy vznikl z neustálého procházení zdánlivě protikladných sil: strategie a realizace, inovace a efektivita, ambice a blahobyt, materiální úspěch a vnitřní naplnění. Moje zkušenosti, od mých začátků v McKinsey až po vedoucí rychle rostoucí organizace, jako jsou Fidelity a Flipkart, mě posílily v přesvědčení, že Vedení je o přispění k většímu účelu, převzetí iniciativy, zodpovědnosti a pomoci ostatním v růstu. Podnikání se vyvinul ze zkušeností, jako je budování McKinsey Knowledge Center od základů, můj vlastní start-up Active Karma a samozřejmě budování Incedo. 

Ano, Sportovní se může zdát jako neobvyklé začlenění do rámce o prosperování ve věku umělé inteligence, ale věřím, že je to jeden z nejmocnějších učitelů lidské dokonalosti. Sport mi jako mladému studentovi proměnil sebevědomí a naučil mě týmové práci, disciplíně a odolnosti, všem vlastnostem, které utvářely mé vedení během mé kariéry. I když umělá inteligence dokáže automatizovat úkoly a optimalizovat rozhodnutí, nemůže budovat odvahu, charakter nebo odhodlání vytrvat v nepřízni osudu. Sport pěstuje přesně tyto vlastnosti, které jsou ve světě definovaném neustálým rozvratem stále cennější. 

Podobně, Duchovno Věřím, že je to často nepochopeno. Nejde o stažení se ze světa; jde o to, zabývat se jím vědoměji. V praxi je spiritualita cestou dovnitř: najít a spojit se se svým hlubším já. Je základem sebeuvědomění a sebeuvědomění je základem zdravého vedení. Byla to moje kotva pro soustředění, odolnost a energii prostřednictvím meditace od raného věku. Spiritualita je také odemknutím kreativity. Rozšiřuje vaši perspektivu, pomáhá vám vidět větší obrázek a posouvá vás z malé mysli do velké mysli. Více než dvě desetiletí praktikuji umění žít, přičemž meditace je nedílnou součástí mého každodenního života. Pomohlo mi to zůstat při zemi prostřednictvím intenzivních změn a zároveň rozšířit můj výhled. Ve věku umělé inteligence, kde je změna neúprosná a nejednoznačnost konstantní, je spiritualita vnitřní kotvou, která nás ukotvuje v záměrech, buduje odolnost a dává nám jasnost a rovnováhu, abychom mohli prosperovat uprostřed nejistoty.

Systémy umělé inteligence jsou stále schopnější uvažovat, vytvářet kreativní práci a simulovat empatii. Které lidské vlastnosti podle vás představují trvalou výhodu oproti strojům, spíše než schopnosti, které umělá inteligence ještě nezvládla?

Věřím, že AI poskytne rychlost, rozsah a inteligenci, ale nemůže nahradit lidský úsudek, účel nebo hodnoty. Jak bude umělá inteligence stále schopnější, skutečným rozdílem budou nadčasové lidské schopnosti, jako je kreativita, řešení problémů, odolnost, vedení a schopnost budovat smysluplné vztahy. 

V jejich jádru lze tyto schopnosti destilovat do toho, co nazývám 3Cs: Kontext, kreativita a spojení. Umělá inteligence může vyřešit 70–80 % problému, ale zbývajících 20–30 %, část, která vytváří skutečnou diferenciaci, pochází z těchto lidských silných stránek. Kontext dává smysl, umožňuje zdravý úsudek a pomáhá nám aplikovat znalosti na situace v reálném světě. Rozvíjení hlubokého kontextuálního porozumění by proto mělo být naší prioritou v krátkodobém až střednědobém horizontu, protože nám umožňuje efektivně pracovat vedle AI. Tvořivost nám umožňuje představit si, co ještě neexistuje, zpochybňovat předpoklady a vytvářet zcela nové možnosti. S tím, jak AI stále více automatizuje stávající práci, stává se kultivace kreativity naší střednědobou až dlouhodobou výhodou. 

Spojení, naše schopnost budovat důvěru prostřednictvím empatie, péče, sdílených zkušeností a spolupráce je možná nejtrvalejší lidskou silou. Je to to, co nám umožňuje inspirovat ostatní, budovat silné týmy a komunity a dosahovat cílů, které žádný jednotlivec ani stroj nemůže dosáhnout sám. Nejde jen o schopnost budoucnosti; je to nadčasová lidská výhoda, kterou musíme nadále pěstovat. Společně tyto tři schopnosti nezůstanou relevantní pouze v éře umělé inteligence; stanou se ještě cennějšími. 

Mnoho odborníků chápe, že adaptabilita, úsudek, kreativita a odolnost jsou důležité, ale snaží se je záměrně rozvíjet. Jaká praktická cvičení nebo návyky z knihy by si mohl někdo osvojit během příštích 90 dnů, aby měřitelně posílil svůj lidský náskok?

Ano, mnoho profesionálů si nyní uvědomuje, že adaptabilita, úsudek, kreativita a odolnost se ve věku umělé inteligence stanou určujícími schopnostmi. Těmto vlastnostem se však nelze naučit absolvováním dvoudenního workshopu nebo přečtením pár knih. 

Základem trvalé změny je posílení sebe sama. Protože skutečná transformace vždy začíná zevnitř. Než budete moci vést ostatní změnou, musíte si vybudovat fyzickou, mentální a emocionální odolnost, abyste ji sami zvládli. Začíná to tělem. Zdravé tělo je zdrojem energie, odolnosti a disciplíny. Bez toho je všechno ostatní těžší. Proto by fyzická aktivita měla být nedílnou součástí vaší rutiny. Hraji squash, cvičím třikrát týdně jógu a třikrát až čtyřikrát týdně běhám. Toto jsou mé způsoby, jak investovat do vytrvalosti a odolnosti potřebné k navigaci ve stále náročnějším světě.

Spolu se zdravým tělem potřebujete i zdravou mysl. K čemu je na světě dobrá veškerá fyzická síla, je-li mysl zakalená stresem, rozptýlením nebo strachem? Duševní zdatnost, stejně jako fyzická zdatnost, vyžaduje promyšlenou praxi. Pro mě byla praxe meditace způsobem, jak vybudovat odolnost, ztišit hluk, rozšířit můj úhel pohledu a odemknout kreativitu. Stejně důležité je zůstat intelektuálně zvědavý. Dávám si záležet na tom, abych si každý den vyhradil čas, i když je to jen pár minut, abych hodně četl, prozkoumával nápady mimo můj vlastní obor a experimentoval s novými způsoby myšlení. Zvědavost udržuje mysl agilní, zatímco neustálé učení ji udržuje v růstu.

Kromě těla a mysli jsou nezbytné silné osobní kotvy. Rodina byla vždy jedna z mých. Uprostřed profesionálního tlaku a neustálých změn mě smysluplné trávení času s rodinou drží při zemi, nabízí perspektivu a připomíná mi to, na čem skutečně záleží. Pevné vztahy poskytují pocit stability a sounáležitosti, který vám pomáhá zůstat vycentrovaní, odolní a ukotvení prostřednictvím změn. 

Společným tématem toho všeho je nakonec konzistence. Žádný z těchto postupů nepřináší výsledky přes noc. Ale praktikujte je záměrně po dobu 90 dnů a stanou se návyky. Začnete si všímat rozdílu: rychleji se učíte, začínáte myslet jasněji, rychleji se vzpamatováváte z neúspěchů a snášíte nejistotu. A co je důležitější, přestanete reagovat na změny a začnete je utvářet. To je podle mě podstata budování lidského náskoku: neustálé posilování jedinečných lidských schopností, které nám umožňují pracovat s umělou inteligencí, vést změny a vytvářet budoucnost, spíše než se jí jednoduše přizpůsobovat.

Jak agenti AI získávají v rámci podniků větší autonomii, jak by měli vedoucí určovat, která rozhodnutí lze delegovat na stroje a která si musí zachovat smysluplný lidský úsudek a odpovědnost?

Delegování rozhodnutí na agenta AI je v zásadě rozhodnutím důvěry. A základní principy důvěry, kterými se řídí lidé, platí i pro agenty.

Důvěra není samozřejmost. Je to vydělané. A musí být založen na důkazech, ne na domněnkách. Stejným principem by se měla řídit i rozšiřující se role agentů AI. Začněte s omezenými oprávněními. Nechte agenta získat větší autonomii po jednom osvědčeném rozhodnutí na základě měřitelné a prokázané spolehlivosti. Úroveň autonomie, kterou si agent může vydělat, by měla být v podstatě určena tím, kde dopadnou důsledky, jak závažné jsou, zda lze rozhodnutí zvrátit a jak velký úsudek vyžaduje. Jinými slovy, agenti by ve výchozím nastavení neměli mít důvěru. Měli by si to vydělat, postupně, na základě důkazů a vždy s možností vzít to zpět. 

Dále, stejně jako máme kruhy důvěry s lidmi, měli bychom mít odstupňované kruhy důvěry s agenty AI. Agent musí začít s nízkorizikovými úkoly, kde lze AI používat s jistotou. Další úrovní by byl úsudek a spolupráce, kde umělá inteligence může vykládat, doporučovat a zpochybňovat myšlení. Posun do vnitřního kruhu důvěry vyžaduje důkaz, že agent si tuto důvěru dokáže získat a udržet prostřednictvím konzistentního výkonu, měřitelné spolehlivosti a rozumného rozhodování. A i když věříme, stále ověřujeme. Vyšší rozhodnutí, která zahrnují bezpečnost, peníze nebo etiku, nemohou spočívat pouze na umělé inteligenci. Vyžaduje transparentnost, ověřování, řízení, odpovědnost a smysluplný lidský dohled. 

To však neznamená, že důvěra je jednorázové hodnocení. Musí být neustále udržována prostřednictvím průběžného hodnocení, pozorovatelnosti v reálném čase, auditních záznamů a ověřování. Potřebujeme vědět nejen to, zda agent fungoval dobře v minulosti, ale zda funguje spolehlivě i v současnosti a zda jeho chování zůstává v mezích, které jsme si nastavili. 

Důvěra musí být v podstatě zasloužená, odstupňovaná a odvolatelná. Čím je rozhodnutí důslednější, nevratnější, náročnější na úsudky nebo obtížnější napadnout rozhodnutí, tím vyšší by měl být práh důkazu a lidská odpovědnost by měla zůstat ve smyčce. Zatímco rutinní, vratná rozhodnutí mohou získat větší autonomii, akce s vysokým dopadem by měly zůstat za branami lidského schvalování, a pokud se výkon agenta zhorší, autonomie by měla být okamžitě snížena. 

Koneckonců, škálování agentní umělé inteligence není o vzdát se kontroly. Jde o rozšiřování důvěry pouze tak, jak to ospravedlňují důkazy.

Tvrdil jste, že lídři jsou neúspěšní pracovníci, když zavádějí umělou inteligenci, aniž by přepracovali práci. Jak vypadá redesign odpovědné práce napříč jednotlivými rolemi, strukturami týmu, měřením výkonu a kariérním rozvojem?

Zodpovědné přepracování práce začíná zásadním posunem: od používání umělé inteligence ke zrychlení stávající práce k přepracování práce s vynikajícími výsledky. Správná otázka tedy není: „Jak tuto práci zautomatizuji? ale: “Kdybych přepracoval tuto práci od prvních principů, s umělou inteligencí jako součástí pracovní síly, co by talent dělal jinak?”

Software je mocným příkladem. Jak se větší část životního cyklu vývoje stává autonomní, od generování kódu a testování po nasazení a iteraci, role vývojáře se posouvá proti proudu: od překládání požadavků do kódu k pochopení nejednoznačných obchodních problémů, vytváření správných otázek, náročných předpokladů a formování řešení. To vyžaduje jiný balíček schopností: řešení problémů, systémové myšlení, produktová intuice a schopnost organizovat AI. Tento posun odráží 800% nárůst poptávky po předem nasazených inženýrech v roce 2025. Jak se software přesouvá z back-office exekuční funkce na přední hnací sílu tvorby hodnoty a konkurenční výhody, očekává se nyní, že technický talent bude pracovat na křižovatce problémů zákazníků, produktového myšlení a realizace. 

Se změnou rolí se musí změnit i organizační struktura. Velké týmy, úzká specializace a vícenásobné předávání dávají menší smysl, když AI dramaticky snižuje náklady a dobu provádění. Stále častěji se budeme setkávat s menšími, multidisciplinárními moduly, které kombinují produktové, inženýrské, designové a doménové znalosti s autonomií při řešení problému od nápadu k výsledku. 

Talentové modely se také musí vyvíjet. Na vstupní úrovni by společnosti měly stále více najímat zájem o zvídavost, kreativitu, myšlení založené na prvních principech, přizpůsobivost a schopnost pracovat s umělou inteligencí. Na střední úrovni se odbornost domény stává ještě cennější, protože lidé musí posoudit, zda umělá inteligence řeší správný problém a posouvá podnikání správným směrem.

Měření výkonu se musí podobně přesunout od aktivity, jako jsou ušetřené hodiny, k obchodním výsledkům, jako je rychlejší uvedení na trh, lepší kvalita a rozhodování, méně chyb, růst výnosů a nižší náklady na obsluhu. Kariérní postup by měl odměňovat úsudek, řešení problémů, vlastnictví výsledků a vytváření hodnot namísto seniority, let nebo zkušeností.

Redesign zodpovědné práce nakonec není o nahrazení lidí umělou inteligencí nebo vložení umělé inteligence do včerejších úkolů. Jde o to nechat stroje dělat více toho, co stroje umí nejlépe, zatímco se lidé soustředí na to, co nejlépe umí lidé: rámování problémů, uplatňování úsudku, tvoření, empatie a vedení. Dobře, umělá inteligence by měla nejen zvýšit produktivitu práce, ale také zlepšit práci a výsledky.

Kniha představuje sebeuvědomění, hodnoty a vnitřní jasnost jako stále důležitější schopnosti vedení. Jak mohou organizace pěstovat a hodnotit tyto kvality, aniž by je redukovaly na vágní firemní jazyk nebo povrchní wellness iniciativy?

Organizace nemohou budovat sebeuvědomění prostřednictvím příležitostných wellness programů nebo pouhých inspirativních hodnotových prohlášení. Tyto vlastnosti jsou rozvíjeny prostřednictvím záměrné praxe a posilovány prostřednictvím kultury. Ve světě řízeném umělou inteligencí, kde lídři čelí neustálé nejednoznačnosti, komprimovaným rozhodovacím cyklům a přetížení informacemi, se úsudek stává strategickou schopností. A dobrý úsudek začíná sebeuvědoměním: pochopením vlastních hodnot, předsudků, silných stránek, emocí a účelu. Organizace proto musí investovat do vnitřního rozvoje se stejnou přísností, jakou aplikují na budování technických a funkčních schopností.

Cesta začíná institucionalizací postupů, které spíše vytvářejí prostor pro reflexi, než aby to ponechávaly náhodě. Povzbuďte vedoucí, aby si pravidelně vyhradili čas na psaní deníku nebo řízené úvahy. Součástí rozvoje vedení by se měly stát reflexe vedení, všímavost a meditace, koučování vedoucích pracovníků, kruhy vzájemného učení a strukturované kontroly po akci. To jim umožní odhalit slepá místa, zpochybnit hluboce zakořeněné předpoklady a vybudovat kapacitu pro navigaci stále větší složitosti. 

Sílu toho jsem viděl na vlastní kůži v Incedu, kde jsme institucionalizovali všímavost jako součást naší kultury. To, co začalo jako workshop všímavosti a meditace pro náš vedoucí tým, se vyvinulo v aktivní partnerství s nadací Art of Living Foundation. V Incedo India mají noví zaměstnanci příležitost absolvovat základní dechový a meditační program krátce po nástupu, po kterém následují pravidelné opakovací lekce v průběhu roku. To pomohlo, aby všímavost nebyl jednorázový zásah, ale trvalá praxe, která je součástí toho, jak pracujeme a vedeme. Plánujeme přinést stejnou praxi našim americkým týmům.

Ale to je jen výchozí bod. Namísto měření toho, zda lidé navštěvovali sezení všímavosti nebo absolvovali wellness kurzy, by organizace měly tyto vlastnosti začlenit do toho, jak lídři myslí, rozhodují a chovají se. Organizace by proto měly normalizovat záměrné pauzy před velkými rozhodnutími, po důležitých projektech a během kontrol vedení. Reflexe by se měla stát spíše součástí provozního rytmu než něčím, co zaměstnanci dělají ve svém osobním čase. 

Kromě toho by tyto schopnosti měly být hodnoceny prostřednictvím pozorovatelného chování. Spíše než se snažit měřit sebeuvědomění pomocí průzkumů nebo psychometrických skóre, by je organizace měly hodnotit prostřednictvím pozorovatelného chování vedení. Skutečnou otázkou je, zda se tyto vlastnosti odrážejí v tom, jak lídři myslí a jednají. Prokazují soustavně zdravý úsudek ve složitých situacích? Dokážou vyvážit konkurenční priority, aniž by se uchýlili k extrémním pozicím? Aktivně hledají různé perspektivy, než učiní důležitá rozhodnutí? Jsou schopni zůstat klidní, soustředění a odolní během období nejistoty? A co je nejdůležitější, jsou jejich činy konzistentně v souladu s hodnotami, které vyznávají? 

Toto chování poskytuje mnohem smysluplnější důkaz sebeuvědomění a vnitřní jasnosti než účast na wellness programech nebo dokončení hodnocení vedení. Kniha klade důraz na to, že na těchto vnitřních schopnostech záleží, protože se promítají do moudřejších rozhodnutí, silnější odolnosti a efektivnějšího vedení.

Myšlenka rozvoje lidského okraje klade na jednotlivce značnou odpovědnost, aby se znovu objevili. Jaké povinnosti mají zaměstnavatelé, vzdělávací instituce a vlády, aby zajistili, že pracovníci postižení umělou inteligencí mají reálnou příležitost se přizpůsobit?

Vzdělávací instituce nesou možná největší odpovědnost, protože utvářejí talent, který vstoupí do ekonomiky, která je zásadně přepsána umělou inteligencí. Protože umělá inteligence narušuje hodnotu rutinní práce se znalostmi, vzdělávání nemůže pokračovat v přípravě studentů na včerejší práce. Musí se posunout od produkování uchazečů o zaměstnání ke kultivaci tvůrců, budování adaptability, kreativity, řešení problémů a podnikatelských schopností již od raného věku. To vyžaduje přehodnotit samotnou instituci. Univerzity a školy se musí stát tvůrci ekosystémů, začlenit podnikání do učebních osnov a proměnit třídy v mikroinkubátory, kde studenti řeší skutečné problémy, testují nápady, staví prototypy a učí se prostřednictvím experimentů a neúspěchů.

Ale to se nemůže stát ve zdech akademické obce. Instituce musí studenty zapojit přímo do širšího inovačního ekosystému prostřednictvím hlubších partnerství s průmyslem, startupy, technologickými firmami, mentory, inkubátory a sítěmi podniků. Stáže a živé projekty zaměřené na umělou inteligenci mohou překlenout propast mezi učením a děláním. Vzdělávací systém se nakonec musí vyvinout z toho, aby se stal zdrojem talentů pro stávající pracovní místa, aby se stal odrazovým můstkem pro vytváření nových, který lidem poskytne dovednosti, expozici, sítě a sebevědomí, aby se neustále znovu objevovali a vytvářeli hodnotu v ekonomice řízené umělou inteligencí.

Zaměstnavatelé nesou stejně bezprostřední odpovědnost, protože kontrolují, jak se přetváří samotná práce. Chybou je považovat AI jen za další rekvalifikační cvičení. Lidé musí rozumět nejen tomu, jak používat AI, ale také tomu, jak se mění jejich role a čím se musí stát. Jak agenti umělé inteligence přebírají rutinnější provádění a lidská práce se musí stále více posouvat nad problémy rámování smyčky, uplatňovat úsudek a představovat si, co přijde dál. Organizace proto musí fungovat méně jako hierarchie provádějící plán a spíše jako začínající slévárny, kde jsou lidé povzbuzováni k tomu, aby identifikovali příležitosti, experimentovali, budovali a vytvářeli hodnoty. 

Vedoucí představitelé by také měli zajistit, aby tato transformace nezůstala mandátem shora dolů. Musí být identifikováni agenti změny, kteří mohou tuto změnu řídit na všech úrovních. Lídři střední úrovně jsou kritickou přenosovou vrstvou mezi ambicemi vůdcovství a tím, jak se práce skutečně mění na místě, zatímco první osvojitelé nový model prokazují a přivádějí s sebou ostatní. Když je jasný účel, jsou vytvářeny schopnosti a lidé mají příležitost přetvořit se do nově vznikajících rolí, transformace se stává něčím, na čem se zaměstnanci podílejí, ne něčím, co se děje jim. 

Konečně, Vlády se musí stát katalyzátorem budování podnikatelské ekonomiky založené na AI budování ekosystému umožňujícího umělou inteligenci. Jejich role daleko přesahuje regulaci umělé inteligence, jde o vytváření podmínek, ve kterých se miliony občanů mohou stát inovátory, staviteli a tvůrci hodnot. To vyžaduje vybudování robustního ekosystému umožňujícího umělou inteligenci, který demokratizuje přístup k cenově dostupným vysoce výkonným výpočtům, důvěryhodným veřejným datovým sadám, standardizovaným modelům umělé inteligence a open source nástrojům, na kterých mohou podnikatelé snadno stavět. 

Stejně důležité je rozšíření přístupu k podnikání, přístupu ke kapitálu pacientů, mentorským sítím, inovačním centrům a izolovaným prostorům umělé inteligence při současném zjednodušení regulačních cest. Cílem není pouze pomoci pracovníkům adaptovat se na přerušení řízené umělou inteligencí, ale také jim umožnit vytvářet další generaci řešení založených na umělé inteligenci ve zdravotnictví, zemědělství, vzdělávání, finančních službách a mimo ně.

Tvrdíte, že věk umělé inteligence vyžaduje širší definici úspěchu zahrnující účel, rovnováhu, dopad a lidský růst. Jaké ukazatele by na konci tohoto desetiletí ukázaly, že organizace používá AI nejen k tomu, aby se stala produktivnější, ale také k tomu, aby její lidé a vedoucí byli schopnější, naplněnější a odolnější?

Do konce tohoto desetiletí si myslím, že nejdůležitějším ukazatelem bude, zda umělá inteligence rozšířila lidské schopnosti, nikoli pouze organizační kapacitu. Nejjasnější známkou úspěchu bude, že organizace přešly od používání umělé inteligence pro produktivitu a staly se skutečně nativními. Umělá inteligence již nebude stát na okraji podnikání jako nástroj automatizace; bude zakotvena v tom, jak podnik funguje, činí rozhodnutí, obsluhuje zákazníky a vytváří nové hodnoty. 

Ale pokud organizace produkují dvakrát tolik s polovičním počtem lidí, zatímco lidský úsudek a kreativita slábnou, smysl pro smysluplnost se rozmazává, společenská nerovnost se prohlubuje a planetární udržitelnost se zhoršuje, váhal bych to nazývat úspěchem. 

Hledal bych tři signály.

Za prvé, lidé rostou a vyvíjejí se? Zvýšila umělá inteligence lidské jednání a pomohla jim posunout jehlu od pouhého zvýšení efektivity k realizaci většího potenciálu? Signál je jednoduchý: vyšší úroveň výstupu a více inovací. Jak umělá inteligence přebírá rutinní provádění, lidé by měli trávit více času tam, kde je lidský přínos nejdůležitější: interpretace složitosti, uplatňování úsudku, budování vztahů, řešení smysluplných problémů a představování si nových možností. To je to, co mám na mysli, když se lidé pohybují nad smyčkou.

Za druhé, přinášejí podniky lepší výsledky? A u podniků se lepší výsledky projevují třemi způsoby: větším růstem, vyšší ziskovostí a lepší spokojeností zaměstnanců. Jedním z nejúčinnějších měřítek umělé inteligence by mělo být, kolik toho může jednotlivec nebo malý tým dosáhnout. Vzdálenost mezi nápadem a jeho dopadem by se měla dramaticky zkrátit. Umělá inteligence by měla umožnit více lidem v celém podniku stát se tvůrci, řešiteli problémů a inovátory, a umožnit tak organizacím odemknout nové zdroje hodnoty a exponenciálního růstu. A to je skutečná podstata lidí nad smyčkou: jak lidé rostou, rostou podniky a jeden druhého tlačí k dalšímu růstu. 

Za třetí, zažívá společnost širší a udržitelnější růst? Jedním z největších rizik věku umělé inteligence je to, že její zisky zůstávají omezené a těží z nich pouze několik nejlepších. Skutečným měřítkem úspěchu je, zda umělá inteligence dokáže demokratizovat příležitosti, posílit komunity a uvolnit lidský potenciál ve velkém a zároveň zajistit, že tento růst bude pro planetu udržitelný. Umělá inteligence by se neměla stát pouze motorem ekonomického růstu, ale také architektem udržitelného pokroku a obecného dobra.

Nakonec je test větší než produktivita. Rostou lidé? Vytvářejí organizace větší hodnotu? A vyvíjí se společnost šířeji a udržitelněji? Toto jsou ukazatele, které bychom měli hledat, abychom změřili skutečný úspěch věku umělé inteligence na konci dekády.

Děkuji za skvělý rozhovor. Čtenáři, kteří se chtějí dozvědět více, by si měli knihu přečíst Human Edge in the AI Age.