Konec divadla produktivity: Proč musíme přehodnotit, co dělá “dobrého pracovníka” v éře AI

Po léta organizace spojovaly produktivitu s viditelným úsilím: odpracovanými hodinami, zaplněnými kalendáři, rychlými odpověďmi na e-maily a dlouhými seznamy úkolů. Data ukazují že zaměstnanci pracují déle než kdykoli předtím, přičemž téměř jedna třetina pracovníků se vrací do svých schránek již ve 22 hodin. Avšak více aktivity nevyhnutelně nepřekládá se do většího dopadu.

Umělá inteligence (AI) odhaluje, že se stali pozoruhodně dobrými v měření zaneprázdnění, zatímco často přehlížíme to, co pohání podnikání kupředu. Když mohou zaměstnanci automatizovat hodiny opakované práce a přesměrovat ten čas na řešení problémů s vyšší hodnotou, měli bychom přehodnotit produktivitu.

Tato změna předefinuje, co znamená být “dobrým pracovníkem”. Více než kdykoli předtím líderové potřebují zeptat se, kdo vytváří největší hodnotu pro podnik, spíše než kdo dělá nejvíce práce.

Divadlo produktivity se stává nemožným skrýt

Každá organizace má úkoly, které drží lidi zaneprázdněné, aniž by vytvářely velkou hodnotu.

Scheduling schůzek napříč několika kalendáři. Chasing schválení. Kopírování informací mezi systémy.

S AI se to mění rychle. Rutinní práce může být dokončena za sekundy. V důsledku toho měření zaměstnanců objemem těchto úkolů nám říká málo o jejich příspěvku. S divadlem produktivity, které se odhaluje, je důležité pochopit, jak zaměstnanci využívají čas, který získali z AI efektivit, aby zvýšili svou práci a příspěvky.

Co dělá “dobrého pracovníka” v éře AI

Skutečná příležitost s AI spočívá v rozlišení mezi prací, která již nebo stále vyžaduje lidské úsilí.

Vezměme si nábor. Koordinace rozhovorů napříč několika manažery, kandidáty a časovými zónami může spotřebovat hodiny každý týden. Je to nezbytné, ale nevyžaduje strategické myšlení. Když talentovaní koordinátoři rozpoznají toto a automatizují plánování, získají čas na budování vztahů s kandidáty, radí manažerům a zlepšují rozhodnutí o náboru.

Výzkum podporuje tuto změnu. PwC’s 2025 AI Jobs Barometer nalezl, že odvětví, která jsou nejvíce vystavena AI, zažily téměř čtyřnásobný růst produktivity od doby, kdy se generativní AI stala mainstreamem, zatímco výnos na zaměstnance vzrostl třikrát rychleji než v odvětvích s nižším AI.

Zaměstnanci, kteří v éře AI prosperují, jistě budou rychlejší. Více důležitě však budou rozvíjet silnější instinkt pro to, kde lidská odbornost vytváří největší hodnotu a kde by technologie měla zpracovat jejich rutinní práci.

Také budou dostatečně zvědaví, aby experimentovali s novými způsoby práce s AI, neustále budovat svou AI gramotnost a otevřeně sdílet, co funguje a co nefunguje, se svými týmy, aby všichni mohli postupovat rychle.

Pomáhat více zaměstnancům rozvíjet tuto mentalitu je tam, kde organizace mají velkou příležitost.

Vybavit zaměstnance správnými AI strategiemi pro lepší produktivitu

Jen poskytování zaměstnancům přístupu k AI nástrojům nestačí k dosažení významných produktivních zisků.

Mnohé organizace strávily minulé dva roky zaváděním AI asistentů, chatbotů a copilotů. Zatímco tyto nástroje mohou ušetřit čas, přidání izolovaných AI řešení do stávajících způsobů práce zřídka mění výsledky samy o sobě.

Větší příležitost spočívá v předefinování, jak práce probíhá.

Boston Consulting Group nalezl, že 80 % zaměstnanců pracujících v rámci jasně definované AI strategie hlásilo měřitelný obchodní dopad, ve srovnání s 60 % zaměstnanců, kteří měli přístup k AI nástrojům bez jasně definované strategie. Gartner varoval podobně, že mnoho organizací bojuje s realizací významných produktivních zisků, protože nezásadně změnily práci kolem AI.

Největší zisky pocházejí z navrhování opakujících se pracovních postupů, které umožňují AI zpracovat rutinní úkoly napříč celým procesem, zatímco zaměstnanci zůstávají odpovědní za dohled, rozhodování a výjimky. Agentní pracovní postupy to umožňují koordinací více akcí do jednoho propojeného procesu místo toho, aby se AI považovalo za další samostatný nástroj.

Zvažte zákaznickou podporu. Pokud zákazník potřebuje změnit objednávku, tradičně by zástupce služby strávil cenný čas potvrzováním údajů o účtu, kontrolou zásob, aktualizací systému pro řízení objednávek, zpracováním změn plateb a organizováním přepravy. Agentní AI může orchestrovat tyto rutinní kroky napříč několika systémy v rámci jednoho pracovního postupu.

Mít tento opakující se pracovní postup mění roli zaměstnance. Čas může být nyní investován do řešení složitých problémů a zajištění toho, aby každá interakce skončila s nejlepší možnou výsledkem. Tyto jsou okamžiky, které zákazníci pamatují a které ovlivňují loajalitu, udržení a obchodní výkon.

Lidské úsudky a odbornost se stávají důležitějšími

Jak organizace budují více hybridních pracovních sil – kde lidský zaměstnanci spolupracují s AI – konkurenční výhoda lidí se stále více posouvá směrem k jedinečně lidským schopnostem.

Systém AI může doporučit nejrychlejší řešení, ale lidé chápou, zda je to správné. Lidé mohou vážit konkurenční priority, rozpoznat organizační a kulturní kontext, budovat důvěru se zákazníky a kolegy a vědět, kdy situace vyžaduje flexibilitu místo toho, aby se řídili standardním postupem.

AI gramotnost se rychle stává základní dovedností na pracovišti. Co odlišuje zaměstnance s vysokou výkonností, je jejich schopnost rozpoznat, kde technologie odstraňuje tření a kde jejich vlastní odbornost má největší vliv na zákazníky, kolegy a organizační výsledky.

Pokud se jedná o to, co znamená být “dobrým pracovníkem”, organizace potřebují přehodnotit, jak uznávají a odměňují tuto práci.

Lídři musí předefinovat úspěch

Jak AI rozšiřuje způsoby, kterými zaměstnanci mohou vytvářet hodnotu, lídři HR by měli přehodnotit, zda jejich současné rámce pro výkon plně zachycují tyto příspěvky. Aktivita-založené měření, jako je počet odpracovaných hodin, uzavřených lístků a rychlost reakce, dlouho byly užitečnými ukazateli, ale nyní říkají pouze část příběhu v organizacích s AI.

AI není pouze nápomocen zaměstnancům dokončit stejnou práci efektivněji. Jak rutinní úkoly jsou automatizovány, zaměstnanci mají větší kapacitu pro vstup do strategické práce: řešení složitých problémů, snižování obchodních rizik a odhalování zcela nových růstových příležitostí. Tyto příspěvky často mají širší a dlouhodobější dopad na podnik než jednotlivé úkoly, které AI vzaly z jejich talíře.

Rozhovory o výkonu by se měly vyvinout tak, aby uznaly další způsoby, kterými zaměstnanci přidávají hodnotu. Vedle zavedených obchodních výsledků a tradičních měřítek by lídři měli uznat zaměstnance, kteří používají AI k vytváření hodnoty, která pomáhá celé organizaci přizpůsobit se rychleji.

Plánování pracovních sil také potřebuje evoluci pro hybridní pracovní sílu. Rozhodnutí o náboru, návrhu práce a kariérním rozvoji již nemohou probíhat nezávisle na technologickém plánování. Předtím, než organizace rozhodnou, které role potřebují zítra, musí nejdříve pochopit, které pracovní postupy může AI automatizovat a kde lidská odbornost vytváří největší hodnotu.

Poptávka po AI gramotnosti – schopnost používat a spravovat AI nástroje – vzrostla sedmkrát za dva roky, rychleji než pro jakoukoli jinou dovednost v amerických pracovních nabídkách. Ale vytvoření AI-gramotné pracovní síly vyžaduje více než organizace poskytující přístup k nejnovějším nástrojům. Lidé jsou přirozeně opatrní vůči změně, zejména když se to týká měření jejich práce. Lídři mají odpovědnost poskytnout praktické pokyny a školení, dát zaměstnancům příležitost experimentovat s AI a učit se od sebe navzájem, a stanovit jasná očekávání ohledně měření úspěchu.

Jedním z příkladů praktických pokynů je model centrálního řídícího výboru. Centrální řídící výbor může stanovit zodpovědné AI postupy a strategické priority, zatímco AI šampioni napříč různými obchodními funkcemi mohou identifikovat použití, aby experimentovali s aplikací AI. To umožňuje podnikům škálovat AI přijetí konzistentně, zatímco umožňuje flexibilitu pro řešení jedinečných problémů, kterým čelí každá obchodní funkce.

Nakonec definice “dobrého pracovníka” se vyvíjí v tomto novém prostředí. Zaměstnanci, kteří vynikají, budou pokračovat ve vývoji své AI gramotnosti, chápání, kde technologie vytváří efektivitu a kde lidská odbornost má největší rozdíl, a sdílení svých znalostí a nejlepších způsobů práce s ostatními.

Organizace mají kritickou roli při pomoci zaměstnancům dosáhnout tohoto nového úspěchu. Předefinováním pracovních postupů, modernizací měřítek výkonu a vytvářením kultury, kde se učí a experimentuje s AI, mohou vytvořit pracovní síly, které jsou produktivnější, větší přispěvatelé obchodních hodnot a lépe připravené na budoucnost.