كيمبرلي نيفالا، مدير الاستراتيجيات التجارية في SAS – سلسلة المقابلات

SAS هي شركة عالمية للتحليلات والذكاء الاصطناعي تقدم حلولًا في إدارة البيانات، والتحليلات المتقدمة، والذكاء الاصطناعي. ويتمحور منصتها الرئيسية، SAS Viya، حول السرعة، والقابلية للتوسيع، وصنع القرار الموثوق به للمنظمات عبر الصناعات. وتعرض الشركة حالات استخدام في الكشف عن الاحتيال، وتحسين التسويق، والإنترنت من الأشياء، وإدارة المخاطر، وتوفر أيضًا تجارب مجانية، وبرامج تدريبية، وبرامج أكاديمية لدعم تبني التحليلات على نطاق واسع.

لقد بنيت مسيرتك المهنية بقيادة المنظمات خلال تحولات ثقافية و استراتيجية و تقنية معقدة – من الاستشارات الإدارية إلى قيادة الاستراتيجية التجارية في SAS. كيف شكلت تلك الرحلة رؤيتك لما يتطلبه من المنظمات لتبني الذكاء الاصطناعي بطريقة معنوية و شاملة؟

على الرغم من نطاق واسع من القدرات الناشئة للذكاء الاصطناعي وآثارها الزلزالية، فإن الحجارة الأساسية لبناء التحول التقني لم تتغير. ومع ذلك، فإن عواقب الخطأ أصبحت أكثر حدة.

أولاً، يجب أن يكون هناك توضيح واضح لقيم المنظمة وأولوياتها. بالإضافة إلى فهم واضح لكيفية تأثير هذه العوامل على تفاعل الموظفين أو العملاء مع العلامة التجارية. ثم يجب أن يكون هناك فهم واسع للتقنيات الناشئة، بما في ذلك قيودها وقيودها الفطرية. وأخيرًا، يجب أن يكون هناك رؤية في الفجوات القادمة في المهارات وحدائق التبني بناءً على ما سبق. ولا يقتصر هذا على الخبرة الفنية، بل أيضًا على الخبرة التجارية.

كل هذه يجب أن تدعمها حوكمة قوية ومرنة. مدعومة، بالطبع، bằng استثمارات مستهدفة ومدروسة في الناس والتكنولوجيا.

لقد تحدثت عن أن معرفة الذكاء الاصطناعي ترتفع إلى مستوى المهارات القيادية الأساسية مثل التفكير الاستراتيجي والفطنة المالية. ماذا يبدو الذكاء الاصطناعي في الممارسة للقادة اليوم؟

اختبار الواقعية للفهم الواقعي بسيط. هل يمتلك قادتك المعرفة المطلوبة لطرح أسئلة ذكية حول حلول الذكاء الاصطناعي المقترحة؟

هذا لا يعني أن القادة يحتاجون إلى الغوص في الكود. بل يجب على القادة على جميع المستويات أن يظهروا كفاءة سياقية. مما يعني أنهم يتعلمون العوامل التي يمكن أن تؤثر أو تؤثر على حكمهم على نظام الذكاء الاصطناعي. هذه العوامل ستتغير بناءً على دور القائد.

ببساطة، الاختبار هو هذا: هل يعرفون ما السؤال الذي يجب طرحه؟ على سبيل المثال، يمكن لمدير تنفيذي تحديد العوامل البشرية والتكنولوجية التي تؤثر بشكل أكبر على صلاحية ومحفظة مخاطر حل الذكاء الاصطناعي؟ وكلاهما على نطاق واسع وفي سياق تطبيقي.

أفضل من ذلك: هل يفهمون قيود التكنولوجيا؟ غالبًا ما تركز العلاقات العامة والتسويق على الجانب الإيجابي، في حين أن التدريب التجريبي يكشف عن القيود. هذه القيود يمكن أن تحدد الحواجز الإجرائية والتكنولوجية المطلوبة لنشر حل الذكاء الاصطناعي بشكل مفيد. في هذا الصدد، فإن مدى فهم القادة لهذه القيود غالبًا ما يكون الفرق بين التبني المهم والفشل.

لماذا تعتبر المساواة الجنسية في قيادة الذكاء الاصطناعي قضية حاسمة الآن – وما هي المخاطر التي نواجهها إذا ظلت النساء متبعات غير نشطات بدلاً من كونهن مصممات نشطات لتطوير الذكاء الاصطناعي وحوكمته؟

أنا محظوظ لأنني أعمل وأتحدث وأتعلم من النساء اللواتي يعملن في جميع جوانب الذكاء الاصطناعي كل يوم. لذلك، فإن صياغة النساء كمتبعات غير نشطات تثير صورًا خيالية ومضللة. النساء يشاركن بنشاط في قيادة الجهود المتعلقة بالذكاء الاصطناعي،尽管 بأعداد أقل من ما تشير إليه السكان المتعلمون.

اللامساواة الجنسية في التكنولوجيا هي قضية متعددة الأوجه تسبق الذكاء الاصطناعي. لا توجد حلول واحدة لأن هناك العديد من العوامل في اللعب. بعضها يؤدي إلى تقليل التمويل أو الاعتراف بالنساء في المجال. مما يجعل من الم讽 خياليًا أن النساء اللواتي يحصلن على اعتراف واسع النطاق غالبًا ما يعملن في الذكاء الاصطناعي المسؤول أو الأخلاقي. في البداية، تم وسم عملهن بالذكاء الاصطناعي المعادي، ولكن الآن يتم إعادة النظر في عملهن مع تطور المواقف.

بغض النظر، بدون تدخل مقصود، نحن معرضون لأنظمة الذكاء الاصطناعي التي تزيد من عدم المساواة الحالية على نطاق واسع. نشهد ذلك في استخدام أنظمة الفحص والتجنيد الآلية التي تفضل المرشحين الذكور بسبب التحيزات التاريخية المحصورة في البيانات.

نقص التنوع على جميع المستويات يعني أن القرارات المتعلقة بأنواع أنظمة الذكاء الاصطناعي التي يتم بناؤها، وكيف يتم نشرها، وأي وجهات نظر واهتمامات يتم تناولها، وأي منها لا يتم تناولها، يتم ديكتاتها بواسطة مجموعة متزايدة العزلة. هذا سيء للجميع. الفرق الإدارية المتنوعة تقود نتائج تجارية أفضل. تقدم فرق المنتجات المتنوعة حلولًا للذكاء الاصطناعي أكثر متانة وثباتًا وتعمل بشكل أفضل.

في النهاية، إذا لم تتناول أنظمة الذكاء الاصطناعي وجهات نظر واهتمامات النساء (أو أي ديموغرافية محرومة من الخدمات الأخرى) أو ثبت أنها تسبب ضررًا فعالًا، فما هو الحافز لاعتمادها؟ باستثناء أن هذه الأنظمة سوف يتم نشرها مع أو بدون مشاركتنا. من خلال تضمين أصوات متنوعة وتطبيق حوكمة الذكاء الاصطناعي، من الممكن تحقيق وعد الذكاء الاصطناعي.

باعتبار أحدث ابتكارات SAS – مثل وكلاء الذكاء الاصطناعي داخل SAS Viya، وأطر القرار الذكية، وأدوات البيانات الاصطناعية مثل Data Maker، ونماذج الذكاء الاصطناعي المخصصة – كيف تعيد المنظمات التفكير في خطوط أنابيب القيادة لتعزيز كل من مهارات الذكاء الاصطناعي والمساواة؟

تدرك المنظمات أن نطاق وتأثير هذه التطبيقات يتجاوز قدرة أي متخذ قرار أو فاعل فردي. يعتمد نشر الذكاء الاصطناعي بنجاح على ثقة ومشاركة “القرية”. والمشاكل المحتملة والصعوبات واسعة جدًا بحيث لا يمكن لأي قائد معالجتها بمفرده.

في إطار هذا الواقع، تعتمد الشركات الرائدة في مجال الذكاء الاصطناعي على ممارسات التصميم والموافقة المشاركة. في هذا النموذج، لا يتم تعزيز الفهم والعدالة من خلال برامج التدريب والتعليم الرسمية أو مبادرات الموارد البشرية فقط. ولكن من خلال مشاركة المعرفة والاتخاذ القرارات الجماعية التي تحدث عند جمع وجهات نظر متنوعة من جميع أنحاء نظام المنظمة. ولا تقتصر هذه التعاونات على متخذي القرارات فقط، بل تشمل أيضًا الأشخاص الذين سيتأثرون بعمل نظام الذكاء الاصطناعي قيد النظر. في حين أن هذا النوع من التعاون يعتبر في الغالب مجالًا للوكالات الحكومية والمنظمات العامة اليوم، فإن بعض المنظمات قد انخرطت بنشاط مع أصحاب المصلحة الخارجيين، بما في ذلك مجموعات العملاء ومنظمات المناصرة.

ما هي الخطوات العملية التي يمكن أن يتخذها القادة الطموحون – ولا سيما النساء – اليوم لبناء المصداقية والوكالة في سوق يزداد تعقيدًا بسبب الذكاء الاصطناعي؟

أولاً، يجب أن ندرك أن لدينا وكالة. كل فرد لديه فرصة للتأثير على تطوير الذكاء الاصطناعي بطرق عديدة: من خلال استهلاك واستخدام أدوات الذكاء الاصطناعي بوعي؛ من خلال الدعوة والمشاركة الجماعية في المنتديات المجتمعية والسياسة المحلية؛ بالانضمام إلى مجموعات المصالح الموظفين أو شبكات أبطال المجتمع (وإذا لم تكن هذه المجموعات موجودة، من خلال إنشائها)؛ ومن خلال رفع الأيدي للمشاركة في برامج الذكاء الاصطناعي أو قيادة المبادرات في العمل.

ثانيًا، الاستثمار في معرفة الذكاء الاصطناعي على مستوى يتناسب معك. هناك العديد من الموارد عبر الإنترنت التي تتراوح من دورات في حوكمة الذكاء الاصطناعي والأخلاقيات إلى دورات جامعية مجانية شاملة تغطي طيفًا كاملاً من قدرات الذكاء الاصطناعي. يتم تقديم العديد من هذه الخيارات مجانًا أو مقابل رسوم زهيدة.

أخيرًا، الانضمام والمساهمة الفعّالة في مجموعات الشبكات الصناعية أو الاهتمامات الخاصة. توفر هذه الفرصة ليس فقط لمشاركة المعرفة ولكن أيضًا لتطوير العلاقات التي يمكن أن توفر التوجيه والتحالفات والمصداقية أثناء بناء خبرتك وشبكتك.

لقد شددت دائمًا على التحول الثقافي، وحوكمة البيانات، والتبني المسؤول للتكنولوجيا. كيف تدعم هذه العناصر الأساسية تطوير قادة جاهزين للذكاء الاصطناعي؟

الجواب التقليدي هو أن هذه الأسس تساعد القادة على مواجهة التعقيد، وإدارة المخاطر، وتقليل التكاليف، وزيادة الإنتاجية. كل هذه النتائج صحيحة، ومع ذلك، فإن الفائدة الأكثر إهمالًا لهذه الممارسات هي الثقة.

عندما يتم تنفيذها بشكل صحيح، تخلق هذه العناصر بيئة يمكن للموظفين فيها التجربة والابتكار بثقة داخل حدود الأخلاقيات والقانون والعمل التجاري للشركة.

هذا مهم بشكل خاص لأن الحلول المتاحة تتراوح من أدوات الإنتاجية الشخصية إلى عمليات العمل المضمنة. لا تحدث قرارات استخدام الذكاء الاصطناعي فقط في غرفة المجلس أو في سياق مشروع الذكاء الاصطناعي الرسمي. من التطوير إلى الاستكشاف إلى النشر وما بعده، يؤثر عدد من العوامل المركبة على أداء النظام وتصوره.

التوجيه الاستجابي يسمح للأفراد والفرق على جميع المستويات بالمشاركة الفعّالة، واتخاذ القرارات في الوقت المناسب حول كيفية تقدم الحلول، وبناء أفضل داخل حدود نظام من اللوائح.

من خلال محادثاتك في بودكاست Pondering AI، ما هي الرؤى حول القيادة المسؤولة والشاملة التي تبرز كأهمها لمنظمات التوجه نحو تحول الذكاء الاصطناعي؟

لغة الذكاء الاصطناعي معقدة. نتحدث عن أنظمة الذكاء الاصطناعي التي تفكر، وتتخيل، و حتى تسيء السلوك. نتخيل أنظمة الذكاء الاصطناعي كزملاء أو زملاء. وبالتالي، من الم诱ي نقل افتراضات وتوقعات من البشر إلى الذكاء الاصطناعي. وبالتالي، نفقدها التركيز على المسؤولية البشرية، والمشاركة، والاستخدام المسؤول. كما نعمم من الرigor المطلوب لتسليم أنظمة ذكاء اصطناعي قوية ومتينة، والتي، عندما يتم تنفيذها بشكل جيد، تظهر بسيطة.

يجعل هذا من الضروري مركزنا لفهم الذكاء الاصطناعي كمحاولة بشرية فطرية. على الرغم من السردات المتأثرة بالبشر، أنظمة الذكاء الاصطناعي تعكس دائمًا القيم والنوايا للمبدعين: المشاكل التي نختار حلها، والتقنيات أو النماذج التي نطبقها، والبيانات التي نستخدمها في التدريب، وكيف يتفاعل المستخدمون مع النظام. كل نظام ذكاء اصطناعي هو نتاج هذه القرارات البشرية.

الثقة في أنظمة الذكاء الاصطناعي لا تأتي من الذكاء الاصطناعي. البشر في النهاية يقررون تطبيق التأتميم أو التعزيز لشخص ما. النظام لا يحدد مستوى الدقة أو القابلية للفهم الكافية. النظام لا يحدد نموذج التفاعل المستخدم الأكثر ملاءمة. عندما يسيء سلوك برنامج الدردشة، لا يؤثر على الذكاء الاصطناعي؛ إنه يؤثر على العلامة التجارية وخط الأساس للمنظمة التي تyield الذكاء الاصطناعي.

لذلك، الذكاء الاصطناعي المرتكز على الإنسان هو المفتاح.

كثير من المنظمات لديها أدوات متقدمة للذكاء الاصطناعي – ومع ذلك، ما زالت تعاني من الثقافة والحوكمة والشمولية. من خبرتك، ما هي التدخلات أو العقلية التي تساعد المنظمات على جسر هذه الفجوة بشكل فعال؟

الذكاء الاصطناعي، مثل العديد من التكنولوجيات الناشئة، يخضع لنفس دورة الهيجان مثل سابقه. خلال عصر البيانات الكبيرة، كان أن يصبح مدفوعًا بالبيانات هو كل الشائعة. قليل من المنظمات نفذت رؤيتها. تلك التي فعلت ذلك كانت متشددة في حل مشاكل محددة مثل تقليل أوقات الوفاء ل X أو تمكين الخدمة الذاتية ل Y. لا يوجد صدفة أن العديد من هذه الشركات نفسها هي الآن قادة في مجال الذكاء الاصطناعي.

عند تحديد مبادرات الذكاء الاصطناعي، ابدأ بأهداف تجارية واضحة ونتائج قابلة للقياس، ثم حدد تقنيات الذكاء الاصطناعي المتاحة التي تناسب الغرض. مقاومة الرغبة في أن تكون متألقة. الحلول المبتكرة للمشاكل المملة في النهاية تدفع فوائد.

لا تنجح دائمًا. لكن التركيز على النتيجة التجارية في الاعتبار يسمح بأعلى احتمال للنجاح.

مع نمو أنظمة الذكاء الاصطناعي وتأثرها بالقرارات من خلال أدوات مثل وكلاء الذكاء الاصطناعي ومساعدي الطيار – ما هي الحواجز الأخلاقية أو هياكل الحوكمة التي تعتقد أنها ضرورية لتعزيز الثقة والشفافية والعدالة في القيادة؟

في SAS، نحدد حوكمة الذكاء الاصطناعي من خلال عدسة الإشراف والامتثال والعمليات والثقافة. بغض النظر عن الإطار الذي تتبناه، هناك两个 عوامل أود أن أؤكد عليها.

الأول هو أن كل تطبيق للذكاء الاصطناعي، حتى لو تم بناؤه على نفس النموذج أو مجموعات البيانات الأساسية، يجب تقييمه بشكل مستقل ودوريًا. ما يعمل للتسويق قد لا يعمل للتمويل. معدل الخطأ المقبول للموظفين لن يكون فعالًا في التفاعلات مع العملاء. بالإضافة إلى ذلك، بسبب طبيعتهم الاحتمالية، يمكن أن تتغير سلوك المستخدم وflux البيانات الأساسية والعديد من العوامل الأخرى بسرعة سلوك ونتائج نظام الذكاء الاصطناعي.

الثاني هو أن أخلاقيات الذكاء الاصطناعي وحوكمته لا توجد في فراغ. طبيعة هذه الحلول تتطلب التعاون مع الحوكمة الشركية، والامتثال القانوني والتنظيمي، وإدارة المخاطر المؤسسية، والأمن السيبراني. الاستفادة من هذه الممارسات وتوسيعها بدلاً من إعادة اختراعها يمكن أن توفر بداية جيدة.

نظرًا إلى الأمام، كيف ترى أن تتغير كفاءات القيادة في عالم مدفوع بالذكاء الاصطناعي – وما هي الآثار على المنظمات التي لا تزرع هذه النعمة الجديدة؟

أعتقد أن التبصر والقدرة على الصمود سوف يصبحان أكثر أهمية. وتسريع وتيرة التغيير يشجع القادة على تقييم واستيعاب الاستراتيجيات والتكتيكات التجارية مع تطور التكنولوجيا. يجب على القادة تقييم القيمة والقابلية للتطبيق والمخاطر عبر أفق زمني ووجهات نظر مختلفة. بالنظر إلى الطبيعة الاجتماعية للتكنولوجيا، يجب أن تشمل هذه الوجهات ليس فقط المساهمين، بل العملاء والموظفين وأحيانًا المجتمع ككل. التبصر ضروري للملاحة في هذا المنظر.

القدرة على الصمود也是 عاملاً في الذكاء الاصطناعي. كما يلاحظ Jordan Loewen-Colón ببلاغة فيما يتعلق بالتبني والحوكمة للذكاء الاصطناعي: الذكاء الاصطناعي هو عملية وليس مفتاحًا. القدرة على التعلم والتعديل والتحسين المستمر مع الحفاظ على المسار العام سوف يفرق بين القادة وبقية الأشخاص.

شكرًا على المقابلة الرائعة، يرغب القراء في التعلم المزيد في زيارة SAS.