تستخدم الشركات الذكاء الاصطناعي لتقليص المديرين وقد تزيل الطبقة التي تجعل الاستثمار فيه مجديًا

يؤدي صعود الذكاء الاصطناعي الآن إلى تسطيح الطبقات التشغيلية في الشركات، إذ تعتمد على التنسيق الآلي لإنجاز أعمال كان البشر يديرونها في السابق. يدير المدير الأمريكي في المتوسط اليوم فريقًا من 12 فردًا، مقارنةً بـ8.2 فرد في عام 2013، مع تسريع الذكاء الاصطناعي لتحول هادئ لكنه جذري في طريقة تنظيم أماكن العمل في الولايات المتحدة. 

 وُصف هذا التحول بأنه انتقال إلى «المدير العملاق»، حيث تستخدم الشركات الذكاء الاصطناعي لجعل المديرين مسؤولين عن عدد أكبر من الأشخاص في الوقت نفسه، انطلاقًا من فرضية أن برمجيات الذكاء الاصطناعي تزيد الكفاءة. 

لكن دراسة أخرى أجرتها Gallup وجدت أن المديرين مسؤولون عن 82% على الأقل من التفاوت في انخراط الموظفين بين وحدات الأعمال. ويسهم ذلك بدوره في الانخفاض الشديد لمستوى انخراط الموظفين حول العالم. فقط 31% من الموظفين في الولايات المتحدة منخرطون بنشاط في العمل، بينما لا تتجاوز النسبة عالميًا 17%. بقيت هذه الأرقام راكدة طوال الأعوام الـ12 الماضية، وهي تشير إلى أن الغالبية العظمى من الموظفين لا تتمكن من التطور أو المساهمة بصورة مجدية في وظائفها. 

وتعود هذه المشكلة أساسًا إلى الفجوة بين الموظفين وقيادة الشركة؛ فالمديرون مثقلون بعدد مفرط من المرؤوسين المباشرين، ولا يكاد يتبقى لديهم الوقت والطاقة لمتابعة أحوال فرقهم. 

إذا أزال الذكاء الاصطناعي العمل الإداري، فمن المفترض نظريًا أن يمنح عائد الإنتاجية المديرين وقتًا أطول للتدريب والتغذية الراجعة والتواصل وبناء العلاقات. لكن إذا ردت الشركات بإضافة 5–10 موظفين آخرين إلى مسؤولية كل مدير، فقد تكون قد حولت مكاسب الكفاءة التي يوفرها الذكاء الاصطناعي إلى نطاق إشراف أوسع فحسب.

قال Darrin Murriner، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Cloverleaf: «المديرون هم من يربطون العمليات الجديدة بالعلاقات ومسارات العمل الفعلية القائمة أصلًا داخل فرقهم. واليوم، مع استمرار تغير هذه العمليات، سيؤدي تجاوز تلك الطبقة إلى فشل التنفيذ. أما البناء من خلال تلك الطبقة فيحقق تبنيًا يدوم». 

قد يجعل الذكاء الاصطناعي المديرين غير ضروريين — أو أكثر أهمية

تتسابق الشركات لاستخدام الذكاء الاصطناعي وإزالة طبقات كانت تعدها أساسية في السابق، سعيًا إلى خفض التكاليف. 

وهذا منطقي. فالمدير الذي لم يعد يقضي نصف الأسبوع في جمع التقارير وملاحقة تحديثات الحالة يمتلك بالفعل قدرة إضافية. ولذلك فإن توسيع نطاق دوره ليشمل مزيدًا من الأشخاص طريقة معقولة لتسجيل الوفر. 

لكن هذه الحسبة تتجاهل ما يفعله المديرون فعليًا. 

عندما يستطيع الذكاء الاصطناعي تولي العمل الروتيني، تصبح الطبقة البشرية التي تحول المشروعات إلى واقع والاستراتيجيات إلى أداء للموظفين ركيزة قوية للشركات. 

إذا أزالت الشركات الطبقة المسؤولة عن ترجمة استراتيجية المؤسسة إلى سلوك الموظفين، فأين تذهب مكاسب الإنتاجية التي يحققها الذكاء الاصطناعي بالضبط؟

قال Murriner: «ينبغي أن يثير هذا قلق الناس أكثر مما يفعل الآن، لأن العلاقة مع المدير لا تزال العامل الأكبر الذي يحدد ما إذا كان الشخص سيظل منخرطًا وسيبقى في الشركة. إذا أضعفت هذه الطبقة بدلًا من الاستثمار فيها، فأنت لا تخفض النفقات العامة؛ بل تقتطع من العلاقة الأكثر قدرة على الاحتفاظ بأفضل موظفيك ومساعدتهم على النمو». 

أفادت دراسات حديثة بوجود روابط بين انخراط الموظفين على مستوى وحدة الأعمال ومؤشرات الأداء الأساسية. وتشمل هذه المؤشرات ارتفاع الربحية والإنتاجية وتحسن الجودة، إلى جانب انخفاض دوران الموظفين والغياب والهدر. 

ويحدث ذلك عندما تختار الشركات الاستثمار في استراتيجيات الإدارة السليمة، لأنها تمثل بالفعل أصل التفاوت في الأداء وتماسك الفريق. لكل شخص داخل الفريق احتياجات وقيم ودوافع مختلفة وحاجة مختلفة إلى الوضوح. تحدد هذه العوامل كلها أداء الموظف، ويجب أن يدعمها مدير جيد. 

لكن المديرين الجيدين نادرون. يمكن للمعرفة والخبرة والمهارات أن تطور المواهب الفطرية إلى نقاط قوة، غير أن امتلاك المواهب الفطرية المناسبة ضروري أيضًا؛ فبدونها لن تؤدي أي كمية من التدريب أو الخبرة بالضرورة إلى أداء استثنائي.

تشير دراسة أجرتها CMB عام 2023 إلى أن شخصًا واحدًا فقط من كل عشرة أشخاص تقريبًا يمتلك المستوى العالي من الموهبة اللازمة للإدارة الفعالة. يمتلك كثيرون بعض السمات المطلوبة، لكن قلة منهم تملك المزيج الفريد من المواهب اللازم لمساعدة الفريق على تحقيق التميز وتحسين أداء الشركة بصورة ملموسة. وعندما يشغل هؤلاء الأشخاص أدوارًا إدارية، ترتفع احتمالات نجاحهم في إشراك الموظفين والعملاء بصورة طبيعية، والاحتفاظ بأفضل العناصر، والحفاظ على ثقافة إنتاجية مرتفعة.

قال Murriner: «تفترض قصة زيادة الإنتاجية عشرة أضعاف التي يروج لها البعض أن التكنولوجيا هي عنق الزجاجة. ونادرًا ما تكون كذلك. عنق الزجاجة الحقيقي هو قدرة البشر المحيطين بالتكنولوجيا على استخدامها جيدًا، وبناء هذه القدرة هو الغرض من الإدارة».

المشكلة الخفية في توسيع نطاق الإشراف

قد تشعر الشركات في البداية بأنها توفر المال من خلال خفض تكاليف الإدارة، لكن هذا قد يصبح في الأمد الطويل أكثر كلفة بكثير. 

إذا كان لدى المدير سابقًا 7–8 مرؤوسين مباشرين وأصبح لديه الآن 15–20، فسيتبقى لديه وقت أقل للاجتماعات الفردية والتدريب المتعمق والتغذية الراجعة الشخصية واكتشاف تراجع الانخراط ودعم التطور المهني للموظفين. 

عندما يكون هناك هذا القدر من الانفصال بين القادة والموظفين، تزيد احتمالات مغادرة الموظفين للشركة بدرجة كبيرة. ووفقًا لـCision Research، تتراوح تكلفة ذلك بين 50% و200% من الراتب السنوي للموظف المعني. 

تشير دراسات حديثة إلى أن متوسط التكلفة الإجمالية لحالة مغادرة واحدة ارتفع إلى 45,236 دولارًا لكل موظف. 

ولا يقتصر الأمر على تكاليف ضعف انخراط الموظفين، بل يظهر أيضًا في صورة عائق بين الميزانيات والخطط والاستراتيجيات والتنفيذ. 

قال Murriner: «لا يزال كل دولار تنفقه على الذكاء الاصطناعي مضطرًا إلى المرور عبر مدير قبل أن يتحول إلى قيمة للأعمال، وتقليص عدد المديرين في اللحظة نفسها التي تطلب منهم فيها استيعاب مزيد من الأشخاص هو الاتجاه المعاكس تمامًا لما ينبغي فعله».

على سبيل المثال، تجمع Cloverleaf التقييمات والتدريب الشخصي والرؤى المتعلقة بالفريق في منصة واحدة، حتى يتمكن قادة المواهب من توحيد الإنفاق وتقوية الفرق وتحسين الأداء من خلال إرشادات مخصصة. وتستخدم الشركة الذكاء الاصطناعي لجمع البيانات، لكن البشر لا يزالون يديرون كل شيء. 

قال Murriner: «ما يجب أن يظل بشريًا هو الحكم والمعنى. صُمم معظم الذكاء الاصطناعي ليتفق معك، والاتفاق ليس ما تحتاجه اللحظة الصعبة. يجب تحديد ما يهم فعلًا عندما يكون الموقف غامضًا. ونقل الأخبار الصعبة بطريقة يستطيع الشخص سماعها حقًا. والبقاء إلى جانب شخص أثناء انتكاسة. هذه ليست مشكلات كفاءة، والتعامل معها على أنها كذلك هو الطريق إلى خسارة الناس».

وبالمثل، يقول Mariano Jurich، الذي يشغل منصب Senior AI Product Leader في Making Sense، وهي شركة تركز على تطوير البرمجيات والتحول الرقمي، إن التمييز بين الإنتاجية وقيمة الأعمال غالبًا ما يُغفل.

«أعتقد أن الشركات تخطئ عندما تقيس المخرجات بدلًا من النتائج. المخرجات هي ما تقدمه، أما النتائج فهي ما يتغير بسببه. جعل عملية سيئة أسرع لا يمثل قيمة للأعمال. وكون العملية تجري بطريقة معينة لا يعني بالضرورة أن هذه هي الطريقة التي ينبغي أن تجري بها لتحقيق أهداف الأعمال وتقديم قيمة في نهاية المطاف».

الاستخدام الأفضل: الذكاء الاصطناعي مضاعفًا للقدرة الإدارية

تتعلق المعضلة الجديدة الآن بكيفية استخدام الذكاء الاصطناعي لتحسين الإدارة، لا بمجرد زيادة الإنتاجية. 

يمكن للذكاء الاصطناعي التعامل مع العمل الروتيني. فهو يستطيع تنفيذ أنشطة غير شخصية في تحليل البيانات، وجدولة الأعمال، وتحليل الإحصاءات، وتخطيط الميزانيات. ويحرر ذلك الوقت والمساحة الذهنية لدى المديرين للتعامل مع المسائل البشرية. 

فعلى سبيل المثال، إذا كان المديرون يقضون سابقًا نحو 30 دقيقة في التحضير لاجتماع، يستطيع الذكاء الاصطناعي تلخيص المعلومات ذات الصلة ومساعدتهم على الاستعداد بكفاءة أكبر بكثير. 

تفكر الشركات عمليًا في أنها تستطيع العمل بعدد أقل من المديرين وخفض التكاليف بفضل الذكاء الاصطناعي. لكن المعادلة الأكثر واقعية تقيم كيف يمكن للذكاء الاصطناعي زيادة القدرة الإدارية من خلال أتمتة المهام الروتينية، وتحرير وقت القادة لتخصيصه أكثر للتدريب والتواصل وتطوير الفرق.

يظهر هذا أيضًا في طريقة تقييم الشركات لاستثماراتها في الذكاء الاصطناعي. فعلى سبيل المثال، توضح منصات مثل MODO، وهي منصة ذكاء اصطناعي للمؤسسات تقيس كيف يغير تبني الذكاء الاصطناعي مسارات العمل وعائد الاستثمار، أن كثيرًا من المؤسسات لا تزال تفتقر إلى صورة واضحة لما يتغير فعليًا بعد نشر الذكاء الاصطناعي.

قال Johnny Chang، الشريك المؤسس والرئيس التنفيذي لشركة Modo، لـUnite.AI: «عادةً ما توجد فجوة بين ما تفترضه القيادة بشأن عمل الذكاء الاصطناعي وما يحدث فعليًا؛ فلم تتغير مسارات العمل، والتبني منخفض، ولا أحد يرى أين تُنشأ القيمة وأين لا تُنشأ. وبدون خط الأساس هذا، يصعب جدًا معرفة ما إذا كان الاستثمار يحقق عائدًا». 

في جوهر الأمر، لا تحتاج الفرق إلى مزيد من الأنظمة أو البرمجيات الأنيقة لمجرد امتلاكها. بل تحتاج إلى الدعم والتحفيز من قادة يمكنهم مساعدتها على التكيف والتعاون والمساهمة في نهاية المطاف في نمو الشركة.

صُممت منصات مثل Cloverleaf لجعل هذا النوع من الإدارة أكثر قابلية للتوسع، باستخدام الذكاء الاصطناعي لتزويد المديرين برؤى وتدريب مخصصين، مع إبقاء العلاقة الإنسانية في مركز العملية.

قال Murriner: «درسنا ما يقرب من 30,000 محادثة تدريب حقيقية، وفي نصفها ذكر الموظف زميلًا بعينه، لا مهارة أو كفاءة. كان يريد مساعدة تتعلق بشخص. كما طلب الموظفون المساعدة في فهم زميل بمعدل يزيد 2.5 مرة على طلب المساعدة في حل نزاع. ويخبرنا ذلك بأن الناس سيعملون على العلاقات مبكرًا إذا قدمت لهم الدعم اللازم. هذا هو التغير السلوكي الذي نسعى إليه، ويمكن قياسه».

لا تتمثل الخلاصة في أن الذكاء الاصطناعي لا مكان له في الإدارة، بل في أن أكبر قيمة له قد تأتي من تقوية الأشخاص المسؤولين بالفعل عن قيادة الفرق. والشركات التي تتعامل مع المديرين باعتبارهم تكلفة يجب التخلص منها تخاطر بإزالة الطبقة نفسها التي تحول الكفاءة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي إلى أداء مستدام.

قال Murriner: «النمط الكامن وراء ذلك كله واحد. عندما تقوي المدير بدلًا من استبداله، ينخرط الناس في التطور، ويبدؤون العمل على العلاقات في وقت أبكر، ويتحسن أداء الفريق. لا يحدث شيء من ذلك عندما تتعامل مع الإدارة باعتبارها تكلفة يجب خفضها».