Trí tuệ nhân tạo và phán đoán của con người: Giữ lại ý nghĩa chung trong công việc được định hình bởi Trí tuệ nhân tạo

Khi câu trả lời đến và tư duy rời khỏi sân khấu

Khi Trí tuệ nhân tạo trở thành một phần của công việc hàng ngày, câu trả lời đến nhanh hơn và dưới dạng hoàn thiện hơn.

Điều này có thể rất hữu ích, nhưng nó cũng thay đổi cách và nơi phán đoán của con người thể hiện. Khi Trí tuệ nhân tạo định hình công việc, khoảng cách giữa tư duy phức tạp và đầu ra hoàn thiện có thể giảm, khiến cho việc xác định liệu công việc cơ bản đã được thực hiện hay chưa trở nên khó khăn hơn.

Trong công việc truyền thống, phán đoán thường thể hiện qua quá trình – cách người ta đặt ra vấn đề, thảo luận về các lựa chọn hoặc đưa ra những điều được coi là đương nhiên. Bạn có thể nghe thấy ngữ cảnh được thiết lập, ý định được làm rõ, và các giả định được kiểm tra trên đường đi. Khi Trí tuệ nhân tạo tham gia vào việc định hình công việc, một số tư duy này trở nên vô hình. Những gì còn lại là đầu ra thuyết phục, nhưng ít dấu hiệu của việc nó được xây dựng trên cơ sở nào – hoặc liệu nó có đứng vững khi bạn nhìn dưới bề mặt.

Không có ý nghĩa chung được làm rõ, các nhà lãnh đạo có thể di chuyển trực tiếp từ đầu ra đến hành động, tham gia với những gì được sản xuất thay vì khám phá những gì nó dựa vào.

Hãy xem xét một kịch bản quen thuộc. Một người quản lý yêu cầu một đề xuất ngắn gọn về các lựa chọn để cải thiện công việc của một đội đang bị căng thẳng. Điều gì được trả về là rõ ràng, có cấu trúc tốt và thuyết phục. Nó đặt tên cho một hướng đi hợp lý và thậm chí phác thảo các bước tiếp theo. Trên bề mặt, không có gì rõ ràng là sai với nó. Nhưng khi cuộc trò chuyện di chuyển trực tiếp đến phê duyệt hoặc thực hiện, một điều quan trọng có thể bị bỏ lỡ. Không có sự khám phá chung về những gì thực sự đang gây áp lực cho đội, không có cuộc trò chuyện rõ ràng về những gì thành công cần phải trông như thế nào trong tình huống này, và không có cơ hội kiểm tra các giả định mà đề xuất dựa vào. Công việc trông đã hoàn thành. Nhưng trừ khi ai đó nhìn dưới bề mặt, rất khó để biết liệu tư duy mang lại sự vững chắc cho nó đã thực sự xảy ra hay chưa.

Đưa tư duy trở lại sân khấu

Nhìn dưới bề mặt không phải là về việc thẩm vấn công việc hoặc tìm kiếm các khiếm khuyết ẩn. Đó là về việc đưa một số tư duy trở lại sân khấu – kết nối đầu ra với ngữ cảnh của nó, làm rõ ý định và đưa ra các giả định mà trước đây đã được thảo luận một cách rõ ràng. Không một trong những điều này đặt câu hỏi về giá trị của câu trả lời itself. Nó chỉ cung cấp cho các câu trả lời hợp lý một nền tảng vững chắc để đứng trên.

Khi công việc của con người không xảy ra, các hiệu ứng thường xuất hiện sau này hơn là ngay lập tức. Các quyết định di chuyển về phía trước, nhưng chúng được xây dựng trên sự hiểu biết mỏng. Các đội thực hiện, nhưng với các giải thích khác nhau về những gì thành công thực sự trông như thế nào. Các vấn đề tái xuất hiện dưới các hình thức thay đổi một chút vì các giả định ở dưới chúng không bao giờ được đưa ra hoặc kiểm tra. Theo thời gian, công việc có thể bắt đầu cảm thấy mong manh – nó di chuyển nhanh, nhưng nó không thích ứng tốt khi điều kiện thay đổi. Những gì thiếu không phải là nỗ lực hoặc trí tuệ. Đó là ý nghĩa chung. Rủi ro không phải là di chuyển nhanh với Trí tuệ nhân tạo trong vòng lặp. Đó là di chuyển dựa trên các quyết định mà chưa được hiểu đúng bởi những người được kỳ vọng sẽ thực hiện chúng.

Theo thời gian, sự thay đổi này cũng thay đổi những gì được tưởng thưởng. Khi đầu ra hoàn thiện di chuyển về phía trước dễ dàng hơn tư duy hình thành một phần, mọi người thích nghi. Họ học rằng sự rõ ràng quan trọng hơn sự tò mò, và sự chắc chắn đi xa hơn sự phán đoán được kiểm tra – không phải vì các nhà lãnh đạo yêu cầu nó một cách rõ ràng, mà vì đó là những gì dường như hoạt động. Trong những điều kiện như vậy, tư duy không biến mất, nó chỉ di chuyển xa hơn khỏi sân khấu, nơi nó ít có thể chia sẻ và khó xây dựng hơn cho người khác.

Đây là điểm mà lãnh đạo tạo ra sự khác biệt – không phải bằng cách đảo ngược sự thay đổi, mà bằng cách định hình cách công việc di chuyển về phía trước trong đó.

Các nhà lãnh đạo làm điều này bằng cách chủ động đưa đội của họ vào việc tạo ý nghĩa sớm – tạo ra các điều kiện cho sự phán đoán chung trước khi Trí tuệ nhân tạo bắt đầu định hình đầu ra.

Quay lại ví dụ trước, sự khác biệt không nằm trong đề xuất itu, mà trong cách nhà lãnh đạo phản ứng với nó. Thay vì di chuyển trực tiếp đến phê duyệt, nhà lãnh đạo đưa một số tư duy trở lại vào cuộc trò chuyện – hỏi những gì đằng sau những thách thức mà đội đang đối mặt, và đưa ra các xem xét cơ bản. Công việc vẫn di chuyển về phía trước, nhưng bây giờ nó dựa trên sự hiểu biết chung chứ không phải sự đồng ý ngầm.

Điều này trông như thế nào trong thực tế

1. Ngữ cảnh được thiết lập tập thể trước khi giải pháp được định hình.

Các nhà lãnh đạo tạo ra không gian cho các đội đặt tên cho những gì thực sự đang xảy ra – áp lực, hạn chế, lịch sử và thực tế quan trọng, để rằng bất kỳ đầu ra được kích hoạt bởi Trí tuệ nhân tạo nào được xem xét chống lại một bức tranh chung về tình huống.

2. Ý định được đồng ý cùng nhau, không suy luận sau khi thực tế.

Các nhà lãnh đạo đảm bảo các đội làm việc thông qua những gì quan trọng nhất trong tình huống này – những thay đổi cụ thể cần thiết, những gì có thể chấp nhận được và những gì “tốt” thực sự có nghĩa là – trước khi công việc bắt đầu hình thành.

3. Các giả định được đưa ra và làm việc thông qua như một nhóm.

Các nhà lãnh đạo khiến nó trở thành bình thường cho các đội kiểm tra những gì được coi là đúng, những gì phụ thuộc vào những giả định đó và nơi không chắc chắn vẫn còn, để các quyết định trở thành sự phán đoán chung.

4. Đầu ra được định hình bởi Trí tuệ nhân tạo được đối xử như vật liệu chung cho sự phán đoán.

Một câu trả lời rõ ràng và mạch lạc không kết thúc cuộc trò chuyện. Các nhà lãnh đạo đảm bảo đầu ra được đưa trở lại nhóm để được giải thích, kiểm tra và thích nghi – để việc tạo ý nghĩa xảy ra trong phòng, thay vì được suy luận từ đầu ra được kích hoạt bởi Trí tuệ nhân tạo

Taken cùng nhau, bốn động thái này chỉ ra một sự thay đổi rộng lớn hơn trong cách lãnh đạo phán đoán bây giờ cần hoạt động.

Cuối cùng, điều này không phải là về việc các nhà lãnh đạo tự làm nhiều tư duy hơn. Đó là về việc nhận ra rằng khi công việc được định hình nhanh chóng, tư duy mang lại sự vững chắc cho nó – công việc ở dưới – không còn tự động xuất hiện. Phần lớn nó di chuyển khỏi sân khấu, ẩn sau đầu ra nghe có vẻ hoàn thiện.

Bằng cách đưa tư duy đó trở lại sân khấu sớm, trước khi Trí tuệ nhân tạo làm hầu hết việc định hình, các nhà lãnh đạo có thể đảm bảo rằng tiến bộ được xây dựng trên sự hiểu biết chứ không phải động lực. Đó là nơi giá trị thực của phán đoán con người nằm: không phải là cạnh tranh với tốc độ của Trí tuệ nhân tạo, mà là thực hiện công việc ở dưới để mang lại ý nghĩa, hướng và độ bền cho đầu ra của nó trong thế giới thực.