Trí tuệ nhân tạo không thất bại với người lao động. Người lãnh đạo thất bại trong việc tái thiết công việc

Một cuộc khảo sát gần đây của Google–Ipsos cho thấy chỉ 5% người lao động coi mình là thành thạo trí tuệ nhân tạo. Chỉ 14% đã nhận được đào tạo về trí tuệ nhân tạo trong năm qua. Và hơn một nửa tin rằng trí tuệ nhân tạo không áp dụng cho công việc của họ. Lúc đầu, điều này看似 là một vấn đề quen thuộc – một khoảng cách đào tạo, một vấn đề nhận thức, có thể даже là sự kháng cự của nhân viên.

Nhưng dữ liệu tiết lộ một nghịch lý sâu sắc hơn. Trí tuệ nhân tạo rõ ràng là một ưu tiên chiến lược ở cấp cao cho các công ty như Accenture đã cho thấy rằng khả năng của trí tuệ nhân tạo sẽ ảnh hưởng đến việc thăng tiến lãnh đạo. Tuy nhiên, việc áp dụng vẫn còn nông và phân mảnh trên toàn bộ lực lượng lao động. Nếu trí tuệ nhân tạo đang thay đổi doanh nghiệp, tại sao nó vẫn cảm thấy tùy chọn trên thực tế?

Câu trả lời nằm không ở sự miễn cưỡng của nhân viên, mà ở thiết kế tổ chức và quy trình làm việc.

Ảo tưởng về năng suất

Nhiều tổ chức áp dụng trí tuệ nhân tạo trong quy trình làm việc của họ đang thấy được lợi ích về năng suất ở cấp độ cá nhân hoặc nhiệm vụ. Ví dụ, trong phát triển phần mềm, các nhà phát triển sử dụng trí tuệ nhân tạo copilot đang báo cáo về lợi ích về năng suất từ 30% đến 40% ở cấp độ cá nhân. Mã được viết nhanh hơn. Tài liệu được cải thiện. Debugging nhanh hơn. Tuy nhiên, rất ít công ty thấy được sự giảm tương ứng 30% đến 40% về chi phí kỹ thuật hoặc sự mở rộng tương ứng về sản lượng.

Tại sao? Bởi vì lợi ích về năng suất ở các điểm không tự động thay đổi kinh tế của toàn bộ hệ thống. Vì vậy, trong khi khối lượng công việc giảm một phần, bạn không thể tái cấu trúc P&L xung quanh thời gian tiết kiệm phân tán. Kết quả là một vị trí trung gian không thoải mái: lợi ích hiệu suất khiêm tốn, chi phí giấy phép trí tuệ nhân tạo tăng, và không có sự thay đổi cấu trúc về cách tạo ra giá trị. Đây là tính tăng dần ngụy trang thành chuyển đổi.

Chi phí ẩn của con người

Cũng có một hậu quả tinh vi và nguy hiểm hơn. Khi trí tuệ nhân tạo hấp thụ nhiệm vụ, công việc giảm nhưng không được phong phú. Nhân viên tiết kiệm thời gian, nhưng họ không đạt được mục đích. Tổ chức giải phóng giờ mà không tái định nghĩa cách những giờ đó tạo ra giá trị.

Nếu một nhà phát triển viết mã nhanh hơn 40%, thì điều gì lấp đầy khoảng trống sau đó? Giờ có thể được tiết kiệm, nhưng vai trò trở nên mỏng hơn – ít thách thức, ít ý nghĩa. Kỳ vọng mờ nhạt. Và các nhà quản lý cảm thấy áp lực phải trích xuất tiết kiệm chi phí mà không thể thực hiện được một cách sạch sẽ. Bảng điều khiển hiển thị năng suất cao hơn, nhưng kết quả hầu như không di chuyển.

Đây là chi phí ẩn của việc chồng trí tuệ nhân tạo lên công việc hiện có. Nó cung cấp hiệu suất mà không nâng cao vai trò của con người. Nếu không có thiết kế lại có chủ đích, lợi ích sẽ vẫn là mỹ học. Nhân viên cảm thấy không gắn kết, và doanh nghiệp chỉ nắm bắt được một phần nhỏ của tiềm năng thực sự của trí tuệ nhân tạo.

Điều đó không phải là vấn đề về việc áp dụng lực lượng lao động. Đó là vấn đề về lãnh đạo và thiết kế quy trình làm việc.

Lợi tức đầu tư theo thiết kế: Định hướng kết quả thông qua thiết kế lại quy trình làm việc

Hôm nay, hầu hết việc áp dụng trí tuệ nhân tạo bắt đầu với câu hỏi sai: “Làm thế nào chúng ta áp dụng trí tuệ nhân tạo vào công việc hiện có này?” Nó phản ánh sai lầm của thời đại kỹ thuật số đầu tiên – số hóa những gì đã tồn tại mà không suy nghĩ lại cách tạo ra giá trị. Bạn có thể tự động hóa các bước và tăng tốc quy trình làm việc, nhưng trừ khi quy trình đó được thiết kế lại, mô hình hoạt động vẫn còn lớn.

Trí tuệ nhân tạo đòi hỏi một điểm xuất phát khác: Nếu trí tuệ nhân tạo là bản địa của quy trình này, chúng ta sẽ thiết kế nó từ đầu như thế nào?

Tác động thực sự nằm ở việc chuyển từ nhiệm vụ được tăng cường bởi trí tuệ nhân tạo sang thiết kế quy trình làm việc ưu tiên trí tuệ nhân tạo. Điều đó bắt đầu với kết quả, không phải hiệu suất. Mục tiêu là gì? Phát hành sản phẩm nhanh hơn, quyết định rủi ro sắc nét hơn, trải nghiệm khách hàng được cá nhân hóa hơn, tổn thất gian lận thấp hơn, hoặc tỷ lệ chuyển đổi cao hơn? Khi mục tiêu rõ ràng, các nhà lãnh đạo phải tưởng tượng lại toàn bộ dòng chảy công việc – những gì được tự động hóa, nơi phán quyết của con người nằm, cách trách nhiệm thay đổi, và cách hiệu suất được đo lường.

Điều này có thể có nghĩa là loại bỏ các bước, tái định nghĩa vai trò, nén chu kỳ quyết định, và phân bổ lại quyền lực. Chỉ khi đó, lợi ích về năng suất trở nên cấu trúc chứ không phải phân đoạn và lợi tức đầu tư vượt ra ngoài giờ được tiết kiệm để mở rộng biên độ, tăng trưởng doanh thu, hoặc giảm rủi ro.

Đặt lại tài năng

Khi quy trình làm việc được thiết kế lại, vai trò của con người cũng phải tiến hóa. Công việc chuyển từ thực hiện sang phán quyết, ra quyết định, và trách nhiệm. Lãnh đạo phải thay đổi trên năm mặt trận;

Trước hết, tái nghĩ việc tuyển dụng. Các doanh nghiệp ưu tiên trí tuệ nhân tạo cần những người có thể suy luận từ các nguyên tắc cơ bản, sáng tạo, có thể điều hướng sự模糊, và thiết kế lại hệ thống chứ không chỉ vận hành công cụ. Bằng cấp và thâm niên quan trọng ít hơn so với phán quyết, giải quyết vấn đề, và冒險 sáng tạo.

Thứ hai, chuyển đổi học tập. Đào tạo trong lớp học về các lệnh và tính năng sẽ không đủ. Nhân viên cần tham gia vào các bài tập thiết kế lại – những thách thức thực tế, cụ thể cho lĩnh vực của họ, phản ánh sự phức tạp của công việc thực tế của họ.

Thứ ba, thiết kế lại đường sự nghiệp. Thăng tiến không nên dựa trên thâm niên hoặc khối lượng công việc. Nó nên được neo vào quyền sở hữu kết quả, chất lượng quyết định, và tạo ra giá trị trong môi trường được hỗ trợ bởi trí tuệ nhân tạo.

Thứ tư, đo lường những gì quan trọng. Nếu việc áp dụng trí tuệ nhân tạo tiếp tục được đo lường bằng tỷ lệ sử dụng công cụ hoặc số lượng giấy phép được triển khai, các tổ chức sẽ tiếp tục thấy được lợi ích tăng dần và sự thất vọng ngày càng tăng. Ngừng theo dõi việc áp dụng bằng tần suất đăng nhập. Bắt đầu theo dõi sự nén chu kỳ, tốc độ quyết định, giảm lỗi, tăng doanh thu, và cải thiện chi phí phục vụ.

Và cuối cùng, nhưng không kém phần quan trọng, thể chế hóa sự thay đổi thông qua những người ủng hộ trí tuệ nhân tạo ở tuyến đầu. Sự chuyển đổi này sẽ không xảy ra tự động hàng loạt, nó đòi hỏi các chất xúc tác. Các tổ chức phải xác định và trao quyền cho những người thay đổi – những người tự nhiên hướng tới tương lai, tò mò, và cởi mở với sự thay đổi. Những cá nhân này trở thành nhân tố nhân lên sự chuyển đổi, thể hiện điều gì là có thể và kéo những người khác theo.

Thời điểm để tái thiết là bây giờ

Dữ liệu cho thấy chỉ 5% người lao động coi mình là thành thạo trí tuệ nhân tạo không nên được đọc như một sự thất bại trong tham vọng của nhân viên. Nó nên được đọc như bằng chứng rằng các tổ chức chưa tích hợp trí tuệ nhân tạo vào kiến trúc cốt lõi của công việc.

Chừng nào trí tuệ nhân tạo còn được chồng lên các quy trình làm việc của thời đại công nghiệp, tác động của nó sẽ vẫn còn tăng dần. Lợi ích về năng suất sẽ bị phân mảnh. Công việc sẽ cảm thấy bị giảm sút chứ không phải được nâng cao. Lợi tức đầu tư sẽ vẫn còn khó nắm bắt. Các công ty đi đầu sẽ không phải là những công ty triển khai nhiều công cụ trí tuệ nhân tạo nhất. Chúng sẽ là những công ty tái thiết công việc bản thân một cách cấu trúc, có chủ đích, và ưu tiên kết quả.