Chuyển đổi từ sự混 hợp về Trí tuệ nhân tạo sang sự tự tin: Tám câu hỏi mà mọi nhà điều hành phải hỏi về Trí tuệ nhân tạo

Điều gì nếu lý do đầu tư trí tuệ nhân tạo của bạn không mang lại kết quả như mong đợi không liên quan đến công nghệ?

Một nghiên cứu của MIT được trích dẫn rộng rãi cho thấy rằng 95% dự án trí tuệ nhân tạo tạo ra không đạt được ROI có ý nghĩa. Nếu bạn là một nhà điều hành đang theo dõi tổ chức của mình thử nghiệm với các công cụ trí tuệ nhân tạo trên các đội và bộ phận, bạn đã cảm nhận được khoảng cách giữa hoạt động và kết quả trên thực tế.

Các triệu chứng là quen thuộc. Nhân viên đang thử nghiệm, nhưng không có chủ sở hữu được xác định cho kết quả. Và trong khi các dự án thí điểm thành công trong môi trường cách ly, chúng không bao giờ mở rộng trên toàn tổ chức. Điều này cũng khó chia sẻ những gì hoạt động, vì mỗi đội triển khai trí tuệ nhân tạo theo cách khác nhau. Trong khi đó, rủi ro tuân thủ và bảo mật đang tích lũy âm thầm ở hậu trường. Thậm chí việc đo lường cũng khó khăn, vì mặc dù dự báo ROI trông ấn tượng trên các trang trình bày, nhưng không ai theo dõi xem liệu chúng có trở thành hiện thực hay không.

Thử thách không phải là thiếu sự đổi mới hoặc quan tâm. Nhân viên đang thử nghiệm với các công cụ trí tuệ nhân tạo, khám phá các cải tiến về năng suất và chia sẻ thành công. Vấn đề là rằng không có sự lãnh đạo chiến lược từ trên cao, những nỗ lực này hiếm khi kết hợp thành các sáng kiến tạo ra giá trị và ảnh hưởng đến kinh doanh.

Vấn đề tuyết rơi đang âm thầm giết chết ROI trí tuệ nhân tạo của bạn.

Khi sự áp dụng trí tuệ nhân tạo xảy ra một cách tự nhiên từ dưới lên mà không có sự giám sát chiến lược, các tổ chức gặp phải những hạn chế. Các cá nhân và đội có thể trải nghiệm những lợi ích về năng suất, chẳng hạn như viết email nhanh hơn, tạo mãsnippet hiệu quả hơn hoặc phân tích dữ liệu nhanh hơn. Những cải tiến này có giá trị tại cấp độ cá nhân, nhưng để chuyển chúng thành giá trị tổ chức có thể đo lường được, cần có một cách tiếp cận phối hợp.

Vấn đề cơ bản là vấn đề tuyết rơi. Không có phương pháp và khuôn khổ tiêu chuẩn hóa, mỗi dự án trí tuệ nhân tạo trong một tổ chức được triển khai khác nhau. Mỗi triển khai trở thành một tuyết rơi độc nhất, khiến việc mở rộng các thí điểm thành công, chia sẻ kiến thức hiệu quả và tích hợp các khả năng trí tuệ nhân tạo trên toàn doanh nghiệp trở nên gần như không thể.

Cũng vậy, khi thử nghiệm xảy ra mà không có hướng dẫn chiến lược, các đội có thể mặc định sử dụng một hoặc một số công cụ trí tuệ nhân tạo quen thuộc, bất kể sự phù hợp của chúng với trường hợp sử dụng. Công cụ giúp viết email tiếp thị có thể trở thành cái búa cho mọi đinh, ngay cả khi các giải pháp được thiết kế riêng cho các ứng dụng chuyên dụng như phân tích tài liệu pháp lý, dự báo tài chính hoặc tài liệu kỹ thuật mang lại kết quả tốt hơn.

Hơn nữa, nếu thử nghiệm xảy ra với các công cụ không được ủy quyền, điều này có thể giới thiệu các rủi ro tuân thủ và bảo mật mà các tổ chức phát hiện ra sau này. Trong việc theo đuổi năng suất, nhân viên có thể暴露 dữ liệu khách hàng nhạy cảm cho các mô hình trí tuệ nhân tạo công khai, vi phạm quy định hoặc tạo ra thách thức về quyền sở hữu trí tuệ.

Những người điều hành không cần trở thành kỹ sư trí tuệ nhân tạo, nhưng họ cần hỏi những câu hỏi sâu sắc hơn.

Những người điều hành không cần phải là chuyên gia về trí tuệ nhân tạo hoặc thậm chí hiểu cách nó hoạt động để lãnh đạo tổ chức của họ một cách hiệu quả. Điều quan trọng là phải biết những câu hỏi nào cần hỏi và những quyết định nào cần đưa ra. Xây dựng sự thông thạo lãnh đạo về trí tuệ nhân tạo ít hơn về việc hiểu kiến trúc và nhiều hơn về phát triển trực giác chiến lược để phân biệt thông tin quan trọng với dữ liệu không liên quan.

Các nhà lãnh đạo nên giải quyết tám câu hỏi quan trọng sẽ định hình con đường trí tuệ nhân tạo của tổ chức họ.

1. Ai sở hữu tạo ra giá trị và chịu trách nhiệm về kết quả? Không có chủ sở hữu được đặt tên, không có gì được đo lường và không ai chịu trách nhiệm khi kết quả không xuất hiện.
2. Chúng ta đang đặt cược kinh doanh trí tuệ nhân tạo cụ thể nào trong 12 đến 24 tháng tới? Các tổ chức phải quyết định liệu có theo đuổi sự kết hợp của các phương pháp, chẳng hạn như tăng hiệu quả, khả năng sản phẩm mới, trải nghiệm khách hàng được cải thiện, hay tập trung nguồn lực vào một hướng chiến lược duy nhất. Quyết định này xác định phân bổ nguồn lực và các chỉ số thành công.
3. Chúng ta có kỷ luật đo lường để xác nhận xem ROI dự kiến có trở thành ROI thực tế không? Hầu hết các tổ chức giỏi trong việc dự đoán, nhưng ít theo dõi nghiêm ngặt.
4. Chúng ta có sẵn sàng đầu tư vào chuyển đổi tổ chức mà trí tuệ nhân tạo đòi hỏi không? Điều này bao gồm đào tạo toàn diện, khuôn khổ quản trị và các sáng kiến quản lý thay đổi. Đầu tư công nghệ alone sẽ không mang lại kết quả.
5. Chúng ta cần những khả năng nội bộ nào để lấp đầy khoảng trống thông thạo lãnh đạo? Các hội đồng tư vấn, chương trình giáo dục và quan hệ đối tác bên ngoài có thể giúp các nhà điều hành phát triển nhận dạng mẫu cho việc thực hiện trí tuệ nhân tạo hiệu quả.
6. Làm thế nào chúng ta cân bằng thử nghiệm nhanh với kỷ luật hoạt động? Các chu kỳ phát triển trí tuệ nhân tạo nhanh hơn và không chắc chắn hơn so với phần mềm truyền thống, đòi hỏi một cách tiếp cận khác nhau để quản lý danh mục và dung sai rủi ro.
7. Làm thế nào chúng ta sử dụng trí tuệ nhân tạo một cách an toàn, đạo đức và trong ranh giới rủi ro chấp nhận được? Các tổ chức cần khuôn khổ để đánh giá偏见, quyền riêng tư, minh bạch và trách nhiệm trước khi những vấn đề này trở nên nghiêm trọng.
8. Đầu tư công nghệ cơ bản nào hỗ trợ chiến lược của chúng ta? Cơ sở hạ tầng đám mây, nền tảng dữ liệu, triển khai mô hình và kiến trúc tích hợp là quyết định cấp hội đồng quản trị, không phải quyết định chỉ của bộ phận CNTT.

Làm việc thông qua những câu hỏi này củng cố trực giác và nhận dạng mẫu của nhà điều hành. Các nhà lãnh đạo phát triển một mô hình tinh thần chung về việc thực hiện trí tuệ nhân tạo tốt, cho phép họ phát hiện các sáng kiến yếu sớm và ủng hộ những sáng kiến đầy hứa hẹn.

Ba khả năng tạo ra các tổ chức chiến thắng

Một khi các nhà lãnh đạo thiết lập sự rõ ràng chiến lược, họ có thể tập trung vào ba khả năng liên kết mà phân biệt các tổ chức áp dụng trí tuệ nhân tạo thành công với đa số đang vật lộn.

Học cách nhận ra các trường hợp kinh doanh yếu sớm. Các tín hiệu cảnh báo bao gồm quyền sở hữu không rõ ràng, dự báo ROI không rõ ràng, thiếu kết nối với các quy trình và luồng công việc cốt lõi và dẫn đầu với công nghệ thay vì kết quả kinh doanh. Nếu một đề xuất bắt đầu bằng cách sử dụng mô hình trí tuệ nhân tạo nào thay vì giải quyết vấn đề kinh doanh nào, nó đang đi theo hướng sai. Sợ bỏ lỡ cơ hội không nên thúc đẩy các sáng kiến trí tuệ nhân tạo. Mỗi dự án cần có một trường hợp kinh doanh có thể bảo vệ được, nêu rõ các cơ chế tạo ra giá trị cụ thể.

Xử lý việc triển khai trí tuệ nhân tạo như một thách thức chuyển đổi tổ chức, không phải triển khai công nghệ. Triển khai các công cụ trí tuệ nhân tạo mà không có sự kích hoạt hệ thống mang lại lợi ích về năng suất biên. Các tổ chức chiến thắng đầu tư vào công việc khó khăn mà hầu hết các công ty tránh: chương trình đào tạo toàn diện xây dựng khả năng trí tuệ nhân tạo; các sáng kiến quản lý thay đổi giải quyết gián đoạn luồng công việc và giúp các đội thích nghi; khuôn khổ quản trị cho phép đổi mới; và phương pháp tiêu chuẩn hóa ngăn chặn vấn đề tuyết rơi trong khi cho phép sự linh hoạt.

Đào tạo và quản trị tạo ra kỷ luật tổ chức tăng tốc tạo ra giá trị. Khi mọi người hiểu khả năng và giới hạn của các công cụ trí tuệ nhân tạo, khi có quy trình rõ ràng cho việc đề xuất, đánh giá và mở rộng các sáng kiến, ý tưởng tốt di chuyển nhanh hơn và ý tưởng tồi tệ bị lọc ra sớm hơn.

Thiết lập quyền sở hữu và quyền quyết định rõ ràng trước khi cam kết nguồn lực. Các tổ chức phải xác định quyền quyết định trước khi đầu tư thời gian và nguồn lực. Ai quyết định dự án nào được tài trợ? Ai sở hữu công việc tích hợp trên các bộ phận? Ai chịu trách nhiệm khi kết quả không xuất hiện?

Cấu trúc quản trị nên được thiết lập từ đầu, nhưng được thiết kế một cách sâu思. Mục tiêu là cho phép đổi mới một cách an toàn mà không hạn chế nó. Một cách tiếp cận dựa trên rủi ro giúp đạt được sự cân bằng này. Các triển khai và trường hợp sử dụng rủi ro thấp, chẳng hạn như sử dụng trí tuệ nhân tạo cho não bộ nội bộ, tạo bản thảo đầu tiên của nội dung không nhạy cảm hoặc tự động hóa phân tích dữ liệu thường xuyên, yêu cầu ít quản trị nghiêm ngặt hơn. Các triển khai rủi ro cao xử lý thông tin nhạy cảm, đưa ra quyết định quan trọng ảnh hưởng đến khách hàng hoặc nhân viên hoặc hoạt động trong các lĩnh vực được quản lý cần đường ray bảo vệ mạnh mẽ hơn như giám sát của con người, hồ sơ kiểm toán và cơ chế xác thực.

Từ sự hỗn độn đến sự tự tin thông qua Lãnh đạo

Đầu tư trí tuệ nhân tạo không phải là vấn đề công nghệ mà là vấn đề lãnh đạo. Các tổ chức đang vật lộn để nắm bắt giá trị trí tuệ nhân tạo không sử dụng các công cụ kém hơn hoặc các đội ít có khả năng. Họ đã không thiết lập sự rõ ràng chiến lược, kỷ luật tổ chức và cấu trúc quản trị để mở rộng các thí điểm thành các khả năng.

Sự khác biệt thực sự cho việc áp dụng trí tuệ nhân tạo thành công là giám sát của nhà điều hành và kỷ luật hoạt động, không phải chuyên môn kỹ thuật. Các nhà lãnh đạo có thể hỏi đúng câu hỏi, thiết lập quyền sở hữu, đầu tư vào chuyển đổi tổ chức và tạo ra các khuôn khổ quản trị dựa trên rủi ro sẽ hướng dẫn tổ chức của họ từ sự hỗn độn đến sự tự tin.

Với hướng dẫn chiến lược đúng đắn từ trên cao, sự đổi mới từ dưới lên có thể phát triển mạnh trong các rào cản, các thí điểm có thể mở rộng thành các khả năng của doanh nghiệp và trí tuệ nhân tạo có thể chuyển từ sự hỗn độn và hoạt động phân tán sang một yếu tố thúc đẩy lợi thế cạnh tranh và giá trị kinh doanh.