Вибір правильного шляху: як промислові компанії мають підходити до технологій на базі ШІ

Зрозуміло, що штучний інтелект руйнує кожну галузь, яку ми знаємо. Це стосується не лише секторів, які привернули найбільшу увагу, таких як SaaS, фінтех, медичні технології та подорожі, а й традиційно важкої промисловості які дозріли для зриву. 

Як промисловий інвестор, орієнтований на штучний інтелект, я був свідком того, як багато компаній у цій галузі все більше використовують автоматизацію та прийняття рішень на основі даних, і як їхній підхід може змінюватися залежно як від потреб корпорації, так і від наявних ресурсів. 

У цій статті я обговорю різні варіанти, які мають фірми для інтеграції технологій на базі штучного інтелекту у свої бізнес-процеси, і виділю як плюси, так і мінуси, які я помітив у кожному з них. 

1. Створіть внутрішній відділ досліджень і розробок

Кілька компаній створюють власний відділ досліджень і розробок для розробки технологій ШІ. Наприклад, Siemens через свою AI Lab, є піонером різноманітних потенційних застосувань промислового ШІ. 

Незважаючи на те, що Siemens вдалося досягти певних проривів — наприклад, скоротити час виробництва без потреби в новому апаратному забезпеченні — реальність така, що для більшості фірм переваги, які вони можуть отримати від внутрішнього відділу, обмежені. 

На відміну від стартапів, корпоративний світ має низький час обробки, низьку толерантність до помилок і високі очікування, які можуть вбити проекти, перш ніж вони використають свій потенціал. З іншого боку, стартапи вміють обертатися й знають, що для досягнення справжнього прориву потрібно кілька ітерацій, особливо з такими технологіями, як ШІ, які вимагають від нас постійного «навчання». 

Ось чому, з моєї точки зору, компанії, які обирають використовувати цей підхід, повинні надати цьому відділу автономію, щоб він міг працювати як стартап. Інакше повільний темп, з яким традиційно працюють корпорації, ймовірно, завадить їхнім перспективам. 

2. Створіть корпоративний венчурний фонд (CVF) або акселератор, який зосередиться на ШІ

Бегемоти, як Toyota — спочатку через Науково-дослідний інститут Toyota, а потім через Toyota Ventures — і Qualcomm через Qualcomm Ventures, вклали сотні мільйонів доларів кожен, інвестуючи в перспективні стартапи у сфері ШІ, робототехніки та інших передових технологій. 

З іншого боку, інші фірми, такі як Fujitsu, через Інженерний прискорювач Fujitsu, або Volkswagen, який партнерська разом із відомим прискорювачем Кремнієвої долини Plug and Play — створили власні програми прискорення для підтримки нових підприємств, які зосереджуються на потребах і викликах своєї галузі. У цьому є переваги, оскільки вони можуть допомогти фірмам пілотувати проекти зі стартапами та використати свої ресурси, щоб допомогти цим стартапам досягти успіху. 

Тим не менш, цей підхід також має обмеження. Створення венчурного фонду чи акселератора не змінює глибоко вкоріненої культури корпорації. Крім того, функціонування цих фондів зазвичай обмежується додатковими факторами, такими як протоколи та правила, встановлені материнською компанією. Традиційні корпоративні процеси також можуть суперечити тим, що необхідно для розробки проривних технологій ШІ. 

3. Найміть Chief Digital Officer (CDO)

Цей крок передбачає наймання людини або формування відділу, який займатиметься оцифруванням компанії. Ці обов’язки включатимуть розробку стратегій впровадження ШІ та налагодження зв’язків зі стартапами. Головний цифровий директор (CDO) також зосереджуватиметься на підвищенні ефективності, конкурентоспроможності та розвитку за допомогою цифровізації. 

Потенційні недоліки цього внутрішнього підходу пов’язані з тим, що стартапам може бути важко спілкуватися з корпоративними співробітниками, оскільки вони звикли до різних бізнес-моделей і мають абсолютно різні протоколи спілкування. Крім того, CDO може покладатися на свою існуючу мережу контактів для потенційного партнерства, обмежуючи сферу ефективної співпраці. 

Ще одна міркування полягає в тому, що CDO має узгоджуватися з головним баченням компанії. Наприклад, якщо CDO хоче здійснити швидку трансформацію, а фірма не готова прогресувати такими темпами, проекти можуть зупинитися та призвести лише до подальшого розчарування.  

Загалом ця модель працює краще, коли корпорація взаємодіє з фондом венчурного капіталу, оскільки венчурний капіталіст може швидко зрозуміти, яка з їхніх портфельних компаній краще підходить для вирішення конкретної потреби чи проблеми. 

4. Організуйте хакатони на тему ШІ

Періодичні хакатони — наприклад, щорічні — є потужним способом генерації нових ідей і рішень. Зараз цю стратегію впроваджують не лише корпорації, а й стартапи та фонди. Я особисто використовував цей підхід, і одна з моїх портфельних компаній регулярно організовує хакатони, оскільки вони надають людям надзвичайну платформу для творчості та нестандартного мислення. 

Історично склалося так, що деякі продукти, створені на хакатонах, мали великий успіх. Наприклад, на одному заході, організованому Schneider Electric, учасники розробили Рішення на основі ШІ оптимізувати системи енергоменеджменту. Компанія Schneider Electric взяла цей прототип і розробила його далі, отримавши переваги від більш ефективного використання енергії та, зрештою, передавши це зниження витрат своїм клієнтам. 

У тому ж дусі хакатон, організований GE, стимулював розробку програми штучного інтелекту, яка покращує ефективність вітрової турбіни шляхом аналізу робочих даних і автоматичного налаштування параметрів керування. GE розширила цю технологію, і тепер вона оптимізує роботу вітрових електростанцій підрозділу відновлюваної енергії GE. Це є одне з багатьох рішень розроблені на хакатонах, які зрештою реалізувала GE. 

Ще одним є хакатон Bosch «Connected Experience», який зосереджується на інноваціях штучного інтелекту та Інтернету речей. чудовий приклад події, зосередженої на штучному інтелекті, яка проводиться промисловою компанією, і очікується, що створені в результаті неї творіння прискорять збій у виробничому та автомобільному підрозділах фірми. 

Секрет успішного хакатону полягає не лише в умінні його організувати та готовності інвестувати час і гроші, але, що більш важливо, у розумінні, навіщо ви це робите та як використати результати — ідеї, які генерують учасники. З одного боку, вкрай важливо дати учасникам свободу мислити творчо, оскільки суть хакатону полягає в пошуку нових ідей. З іншого боку, систематизація результатів необхідна. Досягнення цього балансу може зробити хакатон чудовим джерелом нових технологій для компанії або талантів, оскільки хакатон — це не лише платформа для відкриття нових технологій, але й для виявлення людей, здатних розвивати ці технології в компанії.

Заключні думки

Хоча ці чотири підходи можуть бути потенційно успішними стратегіями для корпорацій щодо інтеграції технологій штучного інтелекту у свої процеси та покращення результатів, я маю зауважити, що спільною ниткою тут є важливість спілкування та розуміння двох радикально різних способів роботи. 

Стартапам та інноваторам штучного інтелекту часто важко спілкуватися з корпоративними співробітниками, тому цьому навичку потрібно навчитися, оскільки ефективне спілкування може прокласти шлях до успіху. 

Отже, остання рекомендація для корпорації – мати в компанії співробітника, який може працювати зі стартапами та навчати їх, як подолати цю комунікаційну прогалину. Google є позитивним прикладом цього. Я зустрів когось у Google, який, окрім участі в корпоративних продажах, був посередником, який навчав стартапи знаходити спільну мову з великими конгломератами. Це важливо, оскільки зміна сучасних галузей за допомогою потужності ШІ вимагатиме від нас спільної роботи, незважаючи на наші розбіжності, і ті, хто не вміють співпрацювати, ймовірно, залишаться позаду.