Юристы перешли от проверки решений ИИ к их формированию

Четыре года спустя после появления генеративного ИИ, почти ни одна компания не стандартизировала его использование. Большинство компаний всё ещё экспериментируют и пытаются понять, что работает в их бизнесе, будучи уверенными, что у остальных это уже более проработано.

Тем временем бизнес не ждёт. PagerDuty’s 2026 Shadow AI Survey показывает, что две трети (66%) офисных специалистов используют на работе инструменты ИИ, которые, по их мнению, запрещены. Verizon’s 2026 Data Breach Investigations Report обнаружил, что случаи теневого ИИ возросли в четыре раза за год.

Вместо того чтобы воспринимать это лишь как проблему соответствия, рассмотрите это как сигнал спроса. Люди нашли полезный инструмент и принимают его быстрее, чем компании успевают построить процессы вокруг него. Для внутренних юридических команд это открывает возможность увеличить влияние и стратегическую ценность юристов. Бизнесу нужны генеральные советники (GC), которые могут понять возможность, определить, где находятся существенные риски, и помочь построить инфраструктуру, позволяющую организации уверенно двигаться вперёд.

Юристы должны действовать как бизнес‑партнеры

Многие юристы выбирают работу внутри компании, потому что хотят быть частью бизнеса. Они не хотят консультировать издалека. Они хотят понять, как работает организация, чего стремятся достичь различные команды, и как юридический отдел может им помочь.

Но существует напряжённость, знакомая почти каждому внутреннему юристу, где они хотят быть стратегическими бизнес‑партнёрами, однако огромное количество времени уходит на работу низкой сложности, которая даже не требует юридической степени. ИИ делает эту напряжённость ещё труднее игнорировать, потому что если технология может выполнять больше рутинных задач, появляется возможность тратить больше времени на работу, где действительно важен юридический суд.

Однако стать стратегическим партнёром требует большего, чем просто внедрение инструментов ИИ. Внутренние юридические команды должны убедиться, что они понимают, чего бизнес пытается достичь.

Подумайте над этим вопросом для General Counsels: Стоит ли нам создавать собственные инструменты ИИ?

Кодирование на естественном языке сделало эту задачу доступной так, как это было невозможно даже два года назад. Генеральный советник, никогда не писавший ни одной строки кода, может описать, чего хочет, и увидеть появление работающего решения. Когда альтернатива подразумевает закупки, внедрение и обсуждение бюджета, привлекательность очевидна.

 Но способность создать работающий прототип отличается от способности им управлять. Кто‑то должен отвечать за обслуживание, безопасность, права доступа, интеграции и качество вывода. Для юристов точность не является опцией. Если вы не можете доверять результату, вам придётся его проверять, и в конечном итоге проверка может стоить дороже, чем сама исходная работа.

Если у вас нет времени прослушать демонстрацию поставщика, вероятно, у вас нет времени поддерживать всю технологическую инфраструктуру для ваших юридических вопросов.

Тот факт, что такие вопросы всё чаще попадают к генеральному советнику, демонстрирует, насколько расширилась его роль. Технологическая архитектура традиционно не входила в описание должности внутреннего юриста. Сейчас юридические лидеры помогают решать не только какие риски создаёт технология, но и как технология должна вписываться в бизнес. Это требует от них мышления как у операторов. Понимание этих бизнес‑результатов позволяет юридическому отделу завоевать доверие за пределами своей структуры.

Бизнес теперь ожидает скорости, прозрачности и проактивности

Бизнес всё чаще требует от своих юридических команд три вещи: скорость, прозрачность и проактивность.

Скорость, потому что всё остальное в компании движется в темпе, задаваемом ИИ, и юридический отдел — самая заметно отстающая часть, когда он не успевает. Прозрачность, потому что запрос, исчезающий в юридическом отделе на три недели и возвращающийся без объяснения, больше не приемлем, когда любые другие функции могут мгновенно показать статус. И проактивность, потому что вопросы, связанные с ИИ и конфиденциальностью, всплывают быстрее, чем их успевают эскалировать, и бизнес ожидает, что юридический отдел поднимет их заранее, прежде чем они станут проблемой.

Legal used to be reactive by design. Bring Legal a question, and they answer it. Now, lawyers are expected to anticipate. WГде ИИ появится в этой инициативе? Какие данные будет обрабатывать этот поставщик? Есть ли слепые зоны, которые мы могли упустить? О чём мы пожалеем, что не спросили через шесть месяцев? 

Умение отвечать на эти вопросы до того, как их зададут, поднимает современных генеральных советников от роли контрольной точки к стратегическому бизнес‑партнёру. Юридический отдел не может эффективно регулировать технологию, которую не понимает или не предвидит риски, без знания направления бизнеса. Поэтому современному внутреннему юристу необходимо достаточное оперативное видение, позволяющее предвидеть последствия, и достаточное коммерческое понимание, чтобы отличать теоретический риск от того, который действительно может повлиять на компанию.

ИИ меняет, какие навыки юристов наиболее ценны

Ещё одним непредвиденным последствием снижения внимания к ИИ является то, как он меняет навыки, отличающие выдающихся юристов. FTI Consulting and Relativity’s 2026 General Counsel Report found 87% of general counsel now report generative AI use within their teams, почти вдвое больше, чем в предыдущем году. Мы быстро переходим от стадии, когда использование ИИ само по себе отличало «инновационный» юридический отдел.

По мере того как ИИ поглощает всё больше исследований, синтеза и распознавания шаблонов, то, что отличает юристов, смещается в сторону того, что всегда было самым трудным для обучения. Коммуникация, убеждение, эмоциональный интеллект, коммерческое суждение и институциональные знания теперь имеют ещё большее значение, и их труднее точно воспроизвести, поскольку они зависят от контекста. Способность понять, что действительно спрашивает руководитель, и перевести сложный юридический анализ в ясные, практические рекомендации, имеет огромную ценность.

Эти «мягкие навыки», которые упоминаются вскользь при оценке, становятся ядром работы. По мере того как роль генерального советника всё больше укореняется на пересечении права, технологий и коммерческой стратегии, юристам не нужно становиться инженерами. Однако им необходимо достаточное понимание ИИ и технологий, чтобы иметь обоснованное мнение, задавать полезные вопросы и распознавать, когда ответ не выдерживает критики.

Генеральный советник всё ближе к бизнес‑стратегии

Для профессии, которая годами добивалась более тесного участия в бизнесе, ИИ предоставляет юридическому отделу уникальную возможность в карьере. Наиболее ценными внутренними юристами в ближайшие несколько лет станут те, кто сможет оценить обширный, частично задокументированный след ИИ, правильно определить несколько факторов, способных навредить компании, и сознательно оставить остальное без вмешательства.

Это неудобный стандарт для профессии, обученной стремлению к полноте. Юристов учат выявлять каждый риск, а не ранжировать их или принимать большинство. Однако технологии развиваются быстрее любого цикла проверки, внедрение опережает документирование, и юрист, настаивающий на оценке всего, в итоге ничего по‑сути не оценит.

Вопросы, которые к нам поступают, касаются того, откуда берутся данные, как обучаются системы и может ли кто‑то объяснить, что именно делает ИИ. Эти юридические вопросы всё равно дойдут до нас. К счастью, мы всё ещё можем вмешаться достаточно рано, чтобы сформировать способы развертывания этих систем, а не ждать, пока будем документировать решения, уже принятые другими.