Нитин Сет, автор Human Edge in the AI Age — серия интервью

Nitin Seth, автор Human Edge in the AI Age, является глобальным бизнес‑лидером, предпринимателем и бестселлер‑автором, сосредоточенным на пересечении технологий, ИИ и трансформации организаций. Он со‑основатель и генеральный директор Incedo Inc., компании, предоставляющей цифровые, данные и ИИ‑услуги, и обладает почти тридцатилетним лидерским опытом, включая должности операционного директора Flipkart, управляющего директора Fidelity International в Индии и директора в McKinsey & Company. Выпускник IIT Delhi и IIM Lucknow, Сет также автор книг Winning in the Digital Age и Mastering the Data Paradox; Human Edge in the AI Age завершает его трилогию, исследующую цифровую трансформацию, данные и искусственный интеллект.

Human Edge in the AI Age исследует центральный вопрос, возникающий в связи с быстрым развитием ИИ: по мере того как машины становятся всё более способными к рассуждению, творчеству и принятию решений, какие качества продолжат давать людям преимущество? Вместо того чтобы сосредотачиваться преимущественно на технологии ИИ, книга сочетает идеи из ИИ, лидерства, современной психологии и восточной философии, исследуя такие качества, как решение проблем, адаптивность, устойчивость, цель, эмпатия, лидерство и предпринимательство. В её основе — модель POSSIBLE, восьмимерная структура, разработанная Сетом для укрепления исключительно человеческих способностей в условиях разрушений на рабочем месте и в обществе. Книга утверждает, что успех в эпоху ИИ будет зависеть не только от умения пользоваться всё более мощными технологиями, но и от развития человеческих качеств, которые их дополняют.

Ваша карьера охватывала консалтинг, финансовые услуги, электронную коммерцию, предпринимательство и технологическое руководство. Оглядываясь назад на эти разные среды, какие опыты наиболее повлияли на ваше современное понимание лидерства и организационной трансформации?

Я ценю каждый опыт, в котором я принимал участие, поскольку каждый из них формировал меня, бросал вызов и способствовал моему росту. Каждая организация, в которой я работал, и каждая, которую я помогал построить, дала мне что‑то новое. Каждый опыт принес уникальный урок, и вместе эти уроки сформировали мой нынешний подход к мышлению и руководству организациями.

Начав свою карьеру в McKinsey & Company в 1996 году, я освоил искусство решения проблем, важность выдающегося обслуживания клиентов и ценность долгосрочной ориентации. Создание McKinsey Global Knowledge Centre в Индии углубило эти уроки, научив меня мыслить и действовать как новатор и предприниматель. То, что начиналось как исследовательский поддерживающий отдел, превратилось в центр мирового класса по инновациям, подтверждая урок, который со мной остаётся на протяжении всей карьеры: прорывные инновации могут появиться где угодно, если талант обладает правильным видением, культурой и возможностью процветать.

Затем в Fidelity International я руководил стратегией и трансформацией в период значительных технологических изменений, переходя от модели, управляемой инвестиционным менеджментом, к модели, ориентированной на технологии. Этот опыт укрепил убеждение, что бизнес и технологии неразделимы. Он также открыл мне реальность трансформации крупных глобальных организаций, где устаревшие менталитеты и организационная инерция часто становятся более серьёзными препятствиями, чем сама технология.

Мой следующий этап — должность операционного директора Flipkart. Темп был неумолим, неопределённость постоянна, вызовы огромны, и многие традиционные управленческие методики просто не работали. Это научило меня важности экспериментов, адаптивности и быстрого обучения, опережающего рынок. Это также показало, насколько важны быстрые, решительные решения в неструктурированных условиях. Кроме того, я приобрёл способность работать и процветать в гиперростовых, гиперконкурентных рынках.

Эти главы в конечном итоге привели к основанию Incedo. Мы построили компанию вокруг простой убеждённости: организации вкладывают огромные суммы в технологии, но слишком немногие способны превратить эти инвестиции в значимые бизнес‑результаты. Наша миссия — сократить этот разрыв.

В конечном итоге все эти опыты укрепили фундаментальную истину: за каждым прорывным успехом стоит стойкий человеческий дух, который раздвигает границы, раскрывает потенциал и помогает достичь того, что казалось невозможным. Наше главное преимущество заключается в уникально человеческих качествах, которые ни один алгоритм не может воспроизвести. Именно эти качества помогают нам ориентироваться в переменах, процветать в них и ускорять прогресс как индивидуально, так и коллективно.

В своей новой книге Human Edge in the AI Age вы утверждаете, что успех будет зависеть от развития человеческих способностей наряду с всё более мощными технологиями. Что подтолкнуло вас написать эту книгу именно сейчас, и какую центральную идею вы хотите, чтобы читатели вынесли из неё?

Моя первая книга была о цифровой эпохе, вторая — о данных, поэтому логично, что третья сосредоточится на ИИ. Но когда я начал писать, понял, что это будет не просто ещё одна книга о технологиях или бизнесе. ИИ уже не просто технологический прорыв; он переопределяет, что значит быть человеком. По мере того как машины начинают рассуждать, творить и взаимодействовать всё более человеческим способом, реальный вопрос уже не о самом ИИ, а о будущем человечества. Я почувствовал, что это история, которую нужно рассказать.

Идея прояснилась после разговора с моей женой Арпна. Она предложила, что если я так сильно чувствую эту тему, то следует написать книгу для наших детей: чтобы помочь им понять, что может означать эта трансформация для их поколения. Эта перспектива сформировала моё мышление. Эта книга — моя попытка понять мир, который они унаследуют, и, делая это, предложить практическое руководство для всех, кто хочет уверенно и целенаправленно ориентироваться в эпоху ИИ.

С помощью этой книги я хотел сместить разговор от страха к возможности. Я ощущал сильную необходимость уравновесить часто экстремальные дискуссии об ИИ, уйти от простого оптимизма или страха. Вместо вопроса «Заменит ли ИИ нас?», я считаю, что следует спросить: «Как стать лучшей версией себя в эпоху ИИ?» Технологии будут продолжать развиваться, но наше главное конкурентное преимущество будет заключаться в укреплении качеств, которые делают нас по‑настоящему человеческими: нашего суждения, креативности, эмпатии, смелости, лидерства, характера и способности придавать смысл.

Поэтому эта книга не о ИИ; она о человеческом потенциале в эпоху ИИ. Опираясь на мой опыт в McKinsey, Fidelity, Flipkart и Incedo, а также на вечные традиции мудрости, я хотел создать практическое руководство, помогающее людям из всех сфер жизни, а не только из технологий или бизнеса, уверенно преодолевать разрушения, а не испытывать тревогу.

Если есть одна центральная идея, которую я хочу, чтобы читатели вынесли, то это: эпоха ИИ — и возможность, и вызов. Для тех, кто остаётся в зоне комфорта, она будет глубоко разрушительной, поскольку их вытеснит в неактуальность. Но для тех, кто готов постоянно учиться, адаптироваться и выходить за пределы привычного, она открывает чрезвычайную возможность для переосмысления и роста. Укрепляя уникально человеческие качества, которые не может воспроизвести ни один алгоритм, мы можем использовать этот момент не просто чтобы успевать за изменениями, а чтобы ускорять прогресс как индивидуально, так и коллективно. Те, кто примет такой образ мышления, не просто выживут в эпоху ИИ; они будут процветать благодаря ей.

Книга представляет модель POSSIBLE, охватывающую решение проблем, открытость, духовность, спорт, влияние, баланс, лидерство и предпринимательство. Как вы отобрали эти восемь измерений и почему включили такие области, как духовность и спорт, которые редко встречаются в традиционных рамках ИИ или менеджмента?

Отправной точкой для модели POSSIBLE был вопрос, который я постоянно задавал себе: если ИИ продолжит становиться лучше в задачах, которые мы когда‑то считали исключительно человеческими, что будет продолжать отличать нас? Чем больше я размышлял, тем яснее понимал, что речь идёт о возрождении вечных человеческих качеств «раннего человека», которые позволяли нам адаптироваться и процветать в каждой эпохе перемен, одновременно расширяя сознание, чтобы раскрыть более высокие уровни интеллекта, креативности и мудрости «суперчеловека».

Я пришёл к выводу, что новое человеческое преимущество находится на стыке «раннего человека» и «суперчеловека». Опираясь на более чем трёхдесят лет личного и профессионального опыта, я обнаружил, что самые формирующие меня моменты мало связаны с самой технологией и полностью связаны с развитием этих стойких человеческих способностей. Эти повторяющиеся уроки в конечном итоге кристаллизовались в восемь измерений POSSIBLE.

Решение проблем отражает важность структурированного мышления, которое я впервые освоил в McKinsey, дисциплины, которая продолжала направлять меня на протяжении всего пути, включая построение и масштабирование Incedo. Открытость к переменам происходит из постоянного переосмысления себя в разных отраслях и волнах технологических изменений. Влияние возникло из осознания того, что успех в конечном итоге измеряется не тем, чего мы достигаем для себя, а жизнями, которые мы улучшаем. Баланс появился из постоянного навигации между, казалось бы, противоположными силами: стратегией и исполнением, инновациями и эффективностью, амбициями и благополучием, материальным успехом и внутренним удовлетворением. Мой опыт, от ранних дней в McKinsey до руководства быстрорастущими организациями, такими как Fidelity и Flipkart, укрепил моё убеждение, что Лидерство — это вклад в более широкую цель, проявление инициативы, ответственность и помощь другим в росте. Предпринимательство развилось из опыта, такого как построение McKinsey Knowledge Centre с нуля, моего собственного стартапа Active Karma и, конечно, создания Incedo. 

Да, Спорт может показаться необычным элементом в модели, ориентированной на процветание в эпоху ИИ, но я считаю, что это один из самых мощных учителей человеческого совершенства. Спорт трансформировал мою уверенность в молодости и научил меня командной работе, дисциплине и устойчивости — качествам, которые формировали моё лидерство на протяжении всей карьеры. Пока ИИ может автоматизировать задачи и оптимизировать решения, он не способен вырабатывать упорство, характер или решимость преодолевать трудности. Спорт воспитывает именно такие качества, которые становятся всё более ценными в мире, определяемом постоянными разрушениями.

Точно так же Духовность по моему мнению, часто неправильно понимают. Это не отстранение от мира; это более осознанное взаимодействие с ним. На практике духовность — это внутреннее путешествие: поиск и соединение с глубинным «я». Это фундамент самосознания, а самосознание — фундамент надёжного лидерства. Оно было моим якорем фокуса, устойчивости и энергии через практику медитации с ранних лет. Духовность также открывает креативность. Она расширяет перспективу, помогает увидеть более широкую картину и переводит вас от маленького ума к большому. Я практикую Art of Living более двух десятилетий, делая медитацию неотъемлемой частью ежедневной жизни. Это помогало мне оставаться заземлённым в периоды интенсивных изменений, расширяя взгляд. В эпоху ИИ, где перемены безостановочны, а неопределённость постоянна, духовность — внутренний якорь, который удерживает нас в цели, формирует устойчивость и даёт ясность и баланс, необходимые для процветания в условиях неопределённости.

Системы ИИ становятся всё более способными к рассуждению, генерации творческих работ и имитации эмпатии. Какие человеческие качества, по вашему мнению, представляют собой прочное преимущество перед машинами, а не просто те, которые ИИ пока не освоил?

Я считаю, что ИИ обеспечит скорость, масштаб и интеллект, но не может заменить человеческое суждение, цель или ценности. По мере того как ИИ становится более способным, реальным дифференциатором станут вечные человеческие способности, такие как креативность, решение проблем, устойчивость, лидерство и умение строить значимые отношения.

В своей основе эти способности можно свести к тому, что я называю 3Cs: Контекст, Креативность и Связи. ИИ может решить 70–80 % задачи, но оставшиеся 20–30 %, часть, создающая реальное различие, исходят от этих человеческих сильных сторон. Контекст придаёт смысл, обеспечивает надёжное суждение и помогает применять знания к реальным ситуациям. Развитие глубокого контекстного понимания должно стать нашим приоритетом в краткосрочной‑среднесрочной перспективе, поскольку это позволяет эффективно работать рядом с ИИ. Креативность позволяет нам представлять то, чего ещё нет, ставить под вопрос предположения и создавать полностью новые возможности. По мере того как ИИ всё больше автоматизирует существующую работу, развитие креативности становится нашим средне‑долгосрочным преимуществом.

Связи, наша способность строить доверие через эмпатию, заботу, общие переживания и сотрудничество, вероятно, самая прочная человеческая сила. Это то, что позволяет нам вдохновлять других, создавать сильные команды и сообщества и достигать целей, которые ни один человек или машина не могут достичь в одиночку. Это не просто способность будущего; это вечное человеческое преимущество, которое мы должны продолжать развивать. Вместе эти три способности останутся актуальными в эпоху ИИ; более того, они станут ещё более ценными.

Многие профессионалы сейчас признают, что адаптивность, суждение, креативность и устойчивость станут определяющими способностями в эпоху ИИ. Однако эти качества нельзя выучить, посетив двухдневный семинар или прочитав несколько книг.

Основа длительных изменений — сначала укрепить себя. Потому что реальная трансформация всегда начинается изнутри. Прежде чем вести других через перемены, вы должны построить физическую, умственную и эмоциональную устойчивость, чтобы самостоятельно преодолевать их. Всё начинается с тела. Здоровое тело — источник энергии, устойчивости и дисциплины. Без него всё остальное сложнее. Поэтому физическая активность должна стать обязательной частью вашего распорядка. Я играю в сквош, практикую йогу три раза в неделю и бегаю три‑четыре раза в неделю. Это мой способ инвестировать в выносливость и устойчивость, необходимые для навигации в всё более требовательном мире.

Наряду со здоровым телом нужен здоровый ум. Что толку от всей физической силы, если ум затуманен стрессом, отвлечениями или страхом? Умственная форма, как и физическая, требует целенаправленной практики. Для меня практика медитации стала способом развивать устойчивость, успокаивать шум, расширять перспективу и раскрывать креативность. Не менее важно сохранять интеллектуальное любопытство. Я намеренно выделяю время каждый день, даже если это всего несколько минут, чтобы широко читать, исследовать идеи за пределами своей области и экспериментировать с новыми способами мышления. Любопытство держит ум гибким, а непрерывное обучение — растущим.

Помимо тела и ума, важны сильные личные якоря. Для меня всегда была семья. В условиях профессионального давления и постоянных перемен, проведение значимого времени с семьёй помогает оставаться заземлённым, даёт перспективу и напоминает о том, что действительно важно. Сильные отношения обеспечивают ощущение стабильности и принадлежности, помогая оставаться сосредоточенным, устойчивым и привязанным к переменам.

В конечном итоге общая нить всего этого — последовательность. Ни одна из этих практик не даёт результатов мгновенно. Но если практиковать их целенаправленно в течение 90 дней, они становятся привычками. Вы начинаете замечать разницу: учитесь быстрее, мыслите яснее, быстрее восстанавливаетесь после неудач и чувствуете себя более уверенно в условиях неопределённости. Более того, вы перестаёте реагировать на перемены и начинаете их формировать. Для меня это суть построения человеческого преимущества: постоянное укрепление уникально человеческих способностей, позволяющих работать с ИИ, вести через перемены и создавать будущее, а не просто адаптироваться к нему.

По мере того как ИИ‑агенты получают всё большую автономию в бизнесе, как лидерам определить, какие решения можно делегировать машинам, а какие должны сохранять значимое человеческое суждение и ответственность?

Передача решений ИИ‑агенту по сути является решением о доверии. И фундаментальные принципы доверия, которые управляют людьми, также применимы к агентам.

Доверие не дано по умолчанию. Оно заслуживается. И оно должно основываться на доказательствах, а не предположениях. Тот же принцип должен регулировать расширяющуюся роль ИИ‑агентов. Начинайте с ограниченных прав. Позвольте агенту зарабатывать большую автономию по одной проверенной задаче за раз, основываясь на измеримой, продемонстрированной надёжности. Уровень автономии, который агент может заработать, должен определяться тем, где находятся последствия, насколько они серьёзны, можно ли отменить решение и насколько оно требует суждения. Иными словами, агентам не следует по умолчанию предоставлять доверие. Их необходимо постепенно заслуживать, основываясь на доказательствах, и всегда иметь возможность отозвать его.

Более того, как у людей есть круги доверия, у ИИ‑агентов тоже должны быть градационные круги доверия. Агент должен начинать с задач низкого риска, где ИИ можно использовать с уверенностью. Следующий уровень — суждение и сотрудничество, где ИИ может интерпретировать, рекомендовать и оспаривать мысли. Переход во внутренний круг доверия требует доказательств того, что агент может заслужить и поддерживать доверие через последовательную работу, измеримую надёжность и обоснованное принятие решений. И даже когда мы доверяем, мы всё равно проверяем. Решения с высоким уровнем риска, связанные с безопасностью, деньгами или этикой, не могут полностью полагаться на ИИ. Они требуют прозрачности, проверки, управления, ответственности и значимого человеческого надзора.

Тем не менее, это не значит, что доверие — одноразовая оценка. Оно должно постоянно поддерживаться через непрерывную оценку, наблюдаемость в реальном времени, аудиторские следы и проверку. Нам нужно знать не только, хорошо ли агент выступал в прошлом, но и проявляет ли он надёжность сейчас и остаётся ли его поведение в пределах установленных границ.

По сути, доверие должно быть заслужено, градуировано и отзывчиво. Чем более значимое, необратимое, требующее суждения или трудно оспоримое решение, тем выше порог доказательств и тем более человеческая ответственность должна оставаться в цепочке. В то время как рутинные, обратимые решения могут получать большую автономию, действия с высоким воздействием должны оставаться за человеческими воротами одобрения, а если производительность агента ухудшается, автономию следует немедленно сократить.

В конечном итоге масштабирование агентного ИИ — это не сдача контроля. Это расширение доверия только тогда, когда доказательства это оправдывают.

Вы утверждаете, что лидеры проваливают работников, когда внедряют ИИ без переосмысления работы. Как выглядит ответственный редизайн работы в рамках индивидуальных ролей, командных структур, измерения эффективности и карьерного развития?

Ответственный редизайн работы начинается с фундаментального сдвига: от использования ИИ для ускорения существующей работы к редизайну работы вокруг превосходных результатов. Поэтому правильный вопрос не «Как автоматизировать эту работу?», а «Если я переосмыслил бы эту работу с нуля, учитывая ИИ как часть рабочей силы, что бы талант делал иначе?»

Программное обеспечение — яркий пример. По мере того как всё больше этапов жизненного цикла разработки становится автономным, от генерации кода и тестирования до развертывания и итераций, роль разработчика смещается вверх: от преобразования требований в код к пониманию неоднозначных бизнес‑проблем, формулированию правильных вопросов, оспариванию предположений и формированию решений. Это требует другого набора способностей: решения проблем, системного мышления, продуктовой интуиции и умения оркестровать ИИ. Рост спроса на инженеров‑операторов в 2025 году на 800 % отражает этот сдвиг. По мере того как программное обеспечение переходит от функции бэк‑офиса к драйверу создания ценности и конкурентного преимущества, от технических специалистов теперь ожидают работать на стыке проблем клиентов, продуктового мышления и исполнения.

По мере изменения ролей должна изменяться и организационная структура. Большие команды, узкая специализация и множественные передачи дел становятся менее целесообразными, когда ИИ резко сокращает стоимость и время исполнения. Мы всё чаще будем видеть небольшие многодисциплинарные поды, объединяющие продукт, инженерию, дизайн и предметную экспертизу, с автономией от идеи до результата.

Модели талантов также должны эволюционировать. На уровне начального уровня компании всё чаще должны нанимать людей с любопытством, креативностью, мышлением из первых принципов, адаптивностью и способностью работать с ИИ. На среднем уровне предметная экспертиза становится ещё более ценной, поскольку люди должны оценивать, решает ли ИИ правильную задачу и движет ли бизнес в нужном направлении.

Оценка эффективности также должна перейти от измерения активности, такой как сэкономленные часы, к бизнес‑результатам: более быстрый вывод на рынок, лучшее качество и решения, меньше ошибок, рост выручки и снижение стоимости обслуживания. Карьерный рост должен вознаграждать суждение, решение проблем, владение результатом и создание ценности, а не старшинство, годы или опыт.

В конечном итоге ответственный редизайн работы — это не замена людей ИИ или внедрение ИИ в вчерашние должности. Это позволить машинам выполнять то, что они делают лучше, пока люди сосредотачиваются на том, что они делают лучше: формулировать проблемы, проявлять суждение, творить, проявлять эмпатию и вести. При правильном подходе ИИ должен делать работу не только более продуктивной, но и улучшать её и результаты.

Книга подчёркивает, что самосознание, ценности и внутренняя ясность становятся всё более важными лидерскими способностями. Как организации могут развивать и оценивать эти качества, не сводя их к расплывчатому корпоративному языку или поверхностным программам благополучия?

Организации не могут развивать самосознание через редкие программы благополучия или простые вдохновляющие заявления о ценностях. Эти качества развиваются через целенаправленную практику и укрепляются культурой. В мире, управляемом ИИ, где лидеры сталкиваются с постоянной неопределённостью, сжатыми циклами принятия решений и перегрузкой информацией, суждение становится стратегической способностью. А хорошее суждение начинается с самосознания: понимания своих ценностей, предубеждений, сильных сторон, эмоций и цели. Поэтому организации должны инвестировать во внутреннее развитие с той же строгостью, с какой они подходят к развитию технических и функциональных навыков.

Путь начинается с институционализации практик, создающих пространство для размышлений, а не оставляющих их случайностью. Поощряйте лидеров регулярно выделять время для журналирования или направленного рефлексивного процесса. Сессии рефлексии лидерства, практики осознанности и медитации, исполнительный коучинг, круги взаимного обучения и структурированные послесобытийные обзоры должны стать частью развития лидеров. Это позволит им выявлять слепые зоны, оспаривать глубоко укоренившиеся предположения и развивать способность управлять растущей сложностью.

Я видел силу этого на собственном примере в Incedo, где мы сделали осознанность частью нашей культуры. То, что начиналось как воркшоп по осознанности и медитации для нашей команды руководителей, превратилось в активное партнёрство с фондом Art of Living. В Incedo India новые сотрудники получают возможность пройти базовую программу дыхания и медитации вскоре после начала работы, а затем регулярно проходят обновляющие сессии в течение года. Это помогло превратить осознанность из разовой инициативы в устойчивую практику, встроенную в наш способ работы и лидерства. Мы планируем внедрить ту же практику в наши команды в США.

Но это лишь отправная точка. Вместо того чтобы измерять, посещали ли люди сессии осознанности или прошли курсы благополучия, организации должны внедрять эти качества в то, как лидеры думают, принимают решения и ведут себя. Поэтому организации должны нормализовать преднамеренные паузы перед важными решениями, после значимых проектов и в ходе обзоров лидерства. Рефлексия должна стать частью операционного ритма, а не чем‑то, что сотрудники делают в личное время.

Более того, эти способности следует оценивать через наблюдаемые поведения. Вместо попыток измерить самосознание с помощью опросов или психометрических баллов, организации должны оценивать его через наблюдаемые лидерские поведения. Главный вопрос — отражаются ли эти качества в том, как лидеры думают и действуют. Постоянно ли они демонстрируют надёжное суждение в сложных ситуациях? Могут ли они сбалансировать конкурирующие приоритеты без перехода к экстремальным позициям? Ищут ли они активно разнообразные точки зрения перед важными решениями? Сохраняют ли они спокойствие, центрированность и устойчивость в периоды неопределённости? И, что важнее всего, соответствуют ли их действия заявленным ценностям?

Эти поведения предоставляют гораздо более значимые доказательства самосознания и внутренней ясности, чем участие в программах благополучия или завершение лидерских оценок. Книга подчёркивает, что эти внутренние способности важны, потому что они переводятся в более мудрые решения, более сильную устойчивость и более эффективное лидерство.

Идея развития человеческого преимущества возлагает значительную ответственность на индивидов по переосмыслению себя. Какие обязательства у работодателей, образовательных учреждений и правительств, чтобы обеспечить работникам, затронутым ИИ, реальную возможность адаптироваться?

Образовательные учреждения, вероятно, несут наибольшую ответственность, поскольку они формируют талант, который войдёт в экономику, радикально переписанную ИИ. По мере того как ИИ стирает ценность рутинной интеллектуальной работы, образование не может продолжать готовить студентов к вчерашним профессиям. Оно должно перейти от подготовки соискателей работы к воспитанию творцов, развивая адаптивность, креативность, решение проблем и предпринимательские способности с ранних лет. Это требует переосмысления самого института. Университеты и школы должны стать создателями экосистем, внедряя предпринимательство в учебные программы и превращая классы в микро‑инкубаторы, где студенты решают реальные проблемы, тестируют идеи, создают прототипы и учатся через эксперименты и неудачи.

Но это не может происходить только внутри академических стен. Учреждения должны напрямую подключать студентов к более широкой инновационной экосистеме через глубокие партнёрства с индустрией, стартапами, технологическими компаниями, наставниками, инкубаторами и венчурными сетями. Стажировки, ориентированные на ИИ, и живые проекты могут мостить разрыв между обучением и практикой. Система образования в конечном итоге должна эволюционировать от поставщика талантов для существующих рабочих мест к стартовой площадке для создания новых, предоставляя людям навыки, опыт, сети и уверенность для постоянного переосмысления себя и создания ценности в экономике, управляемой ИИ.

Работодатели несут столь же непосредственную ответственность, поскольку они контролируют, как перестраивается сама работа. Ошибка состоит в том, чтобы относиться к ИИ как к еще одному упражнению по переквалификации. Людям необходимо понимать не только то, как использовать ИИ, но и то, как меняется их роль и кем им нужно стать. По мере того, как агенты ИИ берут на себя все более рутинную работу, человеческая работа должна все больше выходить за рамки проблем построения цикла, вынесения суждений и представления того, что будет дальше. Поэтому организации должны действовать не как иерархии, выполняющие план, а больше как кузницы стартапов, где людей поощряют выявлять возможности, экспериментировать, строить и создавать ценность. 

Лидеры также должны обеспечить, чтобы эта трансформация не оставалась мандатом сверху вниз. Необходимо определить агентов изменений, которые смогут стимулировать эти изменения на всех уровнях. Лидеры среднего звена являются важнейшим связующим звеном между лидерскими амбициями и тем, как работа на самом деле меняется на местах, в то время как ранние последователи доказывают новую модель и приводят с собой других. Когда цель ясна, возможности сформированы, и у людей есть возможность заново открыть себя в новых ролях, трансформация становится тем, в чем участвуют сотрудники, а не чем-то, что с ними происходит. 

Окончательно, Правительства должны стать катализатором построения предпринимательской экономики, основанной на искусственном интеллекте. создание экосистемы поддержки искусственного интеллекта. Их роль выходит далеко за рамки регулирования ИИ: она заключается в создании условий, в которых миллионы граждан могут стать новаторами, строителями и создателями ценностей. Для этого необходимо создать надежную экосистему поддержки ИИ, которая демократизирует доступ к доступным высокопроизводительным вычислениям, надежным общедоступным наборам данных, стандартизированным моделям ИИ и инструментам с открытым исходным кодом, на которые предприниматели могут легко опираться. 

Не менее важно расширить доступ к предпринимательству, доступ к терпеливому капиталу, сетям наставничества, инновационным центрам и «песочницам» искусственного интеллекта при одновременном упрощении механизмов регулирования. Цель состоит не просто в том, чтобы помочь работникам адаптироваться к изменениям, вызванным ИИ, но и в том, чтобы дать им возможность создавать решения на базе ИИ следующего поколения в здравоохранении, сельском хозяйстве, образовании, финансовых услугах и за его пределами.

Вы утверждаете, что эпоха искусственного интеллекта требует более широкого определения успеха, включающего цель, баланс, влияние и человеческий рост. Какие показатели к концу этого десятилетия покажут, что организация использует ИИ не только для того, чтобы стать более продуктивной, но и для того, чтобы сделать своих сотрудников и лидеров более способными, самореализованными и устойчивыми?

Я думаю, что к концу этого десятилетия самым важным индикатором будет то, расширил ли ИИ человеческие возможности, а не просто организационные возможности. Самым явным признаком успеха будет то, что организации перешли от использования ИИ для повышения производительности к тому, чтобы стать по-настоящему ИИ-ориентированными. ИИ больше не будет оставаться на периферии бизнеса в качестве инструмента автоматизации; оно будет встроено в то, как предприятие работает, принимает решения, обслуживает клиентов и создает новую ценность. 

Но если организации производят вдвое больше, имея в два раза меньше людей, в то время как человеческое суждение и креативность ослабевают, чувство цели становится размытым, социальное неравенство углубляется, а планетарная устойчивость ухудшается, я бы не решился назвать это успехом. 

Я бы искал три сигнала.

Во-первых, растут ли и развиваются ли люди? Увеличил ли ИИ свободу действий человека и помог ли он перейти от простого повышения эффективности к реализации большего потенциала? Сигнал прост: более высокий уровень производства и больше инноваций. Поскольку ИИ берет на себя рутинную работу, люди должны уделять больше времени тому, что человеческий вклад имеет наибольшее значение: интерпретации сложностей, выработке суждений, построению отношений, решению значимых проблем и воображению новых возможностей. Вот что я имею в виду, когда говорю о людях, движущихся над петлей.

Во-вторых, обеспечивают ли предприятия, продвигающиеся вверх по кривой стоимости, лучшие результаты? А для предприятий лучшие результаты проявляются тремя способами: больший рост, большая прибыльность и лучшая удовлетворенность сотрудников.. Одним из самых мощных показателей ИИ должно быть то, насколько большего может достичь отдельный человек или небольшая команда. Расстояние между идеей и ее воздействием должно стать значительно короче. ИИ должен дать возможность большему количеству людей на предприятии стать творцами, решать проблемы и новаторами, тем самым позволяя организациям открывать новые источники ценности и экспоненциальный рост. И в этом настоящая сущность людей над циклом: по мере того, как люди растут, предприятия растут, и каждое подталкивает другое к дальнейшему росту. 

В-третьих, переживает ли общество более широкий и устойчивый рост? Один из самых больших рисков эпохи искусственного интеллекта заключается в том, что его достижения остаются узкими и приносят пользу лишь немногим верхушкам. Настоящая мера успеха заключается в том, сможет ли ИИ демократизировать возможности, расширить возможности сообществ и раскрыть человеческий потенциал в больших масштабах, обеспечивая при этом устойчивость этого роста для планеты. ИИ должен стать не просто двигателем экономического роста, но и архитектором устойчивого прогресса и общего блага.

В конечном счете, тест — это нечто большее, чем просто производительность. Люди растут? Создают ли организации большую ценность? И прогрессирует ли общество более широко и устойчиво? Это показатели, которые нам следует искать, чтобы измерить реальный успех эпохи ИИ в конце десятилетия.

Спасибо за отличное интервью. Читателям, желающим узнать больше, следует прочитать книгу. Human Edge in the AI Age.