Использование 4-х V искусственного интеллекта для успешной интеграции

Многие организации спешили получить конкурентное преимущество и внедрили искусственный интеллект (ИИ) в последние годы. Однако для большинства результаты были разочаровывающими, и некоторые оценки предполагают, что более 80 процентов проектов ИИ терпят неудачу. Но ИИ не потерпел неудачу, потому что технология не была готова; он потерпел неудачу, потому что бизнес относились к нему как к еще одному технологическому проекту.

Первая волна инициатив ИИ в основном была возглавлена командами ИТ или данных. Эти ранние проекты были ориентированы на технологии и часто были отключены от более широкой корпоративной стратегии. И хотя это могло сработать для прошлых инструментов, ИИ не похож на другие технологии. Он отличается тем, что влияет на то, как люди работают, как создается ценность и как быстро организации должны двигаться.

С этой волной мы теперь не спрашиваем, использовать ли ИИ. Мы спрашиваем, как использовать его так, чтобы он действительно имел значение. ИИ больше не является чем-то, с чем можно экспериментировать в стороне. Он уже здесь, он движется быстро, и он уже делает разницу для компаний, которые знают, как им пользоваться.

Лидеры, которые уже сталкиваются с множеством проблем (включая рыночную неопределенность, более строгие бюджеты и растущие ожидания клиентов), могут извлечь пользу из практического руководства по интеграции ИИ в то, как их организации думают, работают и растут. Фреймворк 4 V – видение, ценность, вязкость и скорость – предлагает путь от экспериментов к выполнению.

Видение: Встроить ИИ в бизнес, а не рядом с ним

Часто ИИ рассматривается как сторонний проект. Но если он должен остаться, ИИ должен жить внутри бизнес-стратегии, а не снаружи.

Это не о создании “стратегии ИИ”. Это о том, чтобы убедиться, что ваши усилия по ИИ четко служат вашей корпоративной стратегии. Когда организации думают об ИИ как об инструменте, а не как о пункте назначения, становится легче связать инвестиции с реальными результатами.

Подумайте об этом как об электричестве. Вы не ходите и не думаете об этом весь день, но оно питает几乎 все, что вы делаете. Вот куда движется ИИ. Успешная интеграция ИИ – это больше, чем просто запуск нового инициатива. Организации, которые преуспеют в ближайшие годы, без проблем интегрируют ИИ в то, как работа выполняется на всех уровнях.

Как начать: Интегрируйте ИИ直接 в ваши стратегические области внимания, а не управляйте им как отдельным инициативой. Когда корпоративное управление, распределение ресурсов и рамки измерения отражают роль ИИ как основного инструмента, выравнивание происходит естественно.

Ценность: Переопределить, как люди и организации создают ценность

Когда речь идет о ценности, есть две стороны истории. Во-первых, у вас есть клиент: что они действительно ценят от вас? И как ИИ помогает вам защитить, усилить или переосмыслить это? ИИ быстро разрушает то, что считалось высокообороняемыми конкурентными преимуществами. Успешные организации будут использовать ИИ, чтобы понять и удовлетворить быстро меняющиеся ожидания клиентов с быстротой и точностью, чтобы остаться их предпочтительным выбором.

Затем есть сторона сотрудников: большинство людей определяют свою ценность задачами, которые они выполняют каждый день, поэтому, когда ИИ начинает снимать эти задачи с их тарелки, это может показаться дестабилизирующим. Люди задумываются: “Где я теперь?” Полностью 47% работников в майском исследовании 2025 года выразили обеспокоенность, что ИИ угрожает их текущим работам.

Вот где лидеры должны помочь командам разобраться. Цель не состоит в том, чтобы выполнять одни и те же задачи быстрее; это чтобы переместить организацию ближе к ее видению. Для этого потребуется переписать роли, сдвинуть стимулы и переосмыслить, что представляет собой успех. Но это стоит того, потому что, когда люди чувствуют, что они являются частью чего-то большего, они появляются по-другому.

Как начать: Напишите описания работы для “коллег” ИИ, как вы бы написали для человеческих ролей. Определите, что они владеют, как измеряется успех и как они поддерживают своих человеческих коллег. Эта ясность помогает командам перейти от страха быть замененными к возможности работать по-другому.

Вязкость: Стать менее похожим на арахисовое масло, более похожим на воду

Каждая организация имеет определенную вязкость – как легко изменения проходят через нее. Некоторые компании похожи на воду, с изменениями, протекающими гладко. Другие похожи на арахисовое масло, с изменениями, застревающими.

ИИ движется быстро, и организации, которые хотят идти в ногу, не могут позволить себе застрять в бюрократии или привычках. Сunk стоимость – один из самых больших блокировщиков. Люди привязываются к старым способам делать вещи просто потому, что они вложили время или энергию в них. Чтобы уменьшить вязкость, лидеры должны создать пространство и стимулы для людей, чтобы они отказались от прошлого и приняли лучшие способы работы. Учитывая скорость, с которой ИИ продолжает развиваться, успешные организации признают, что им необходимо адаптироваться к беспрецедентной скорости, чтобы остаться актуальными.

Как начать: Пересмотрите структуры стимулов, чтобы поощрять адаптивность над традицией. Создайте награды вокруг результатов, которые отражают готовность принять новые способы работы. И признайте людей и команды, которые бросают вызов мышлению о затонувших затратах и выбирают более умные подходы.

Скорость: Относиться к ИИ как к перспективному коллеге, а не к идеальной машине

Последняя V – это скорость. С учетом того, что ИИ развивается каждую неделю, способность двигаться быстро является непременным условием. Но многие организации часто ожидают, что ИИ будет идеальным сразу же. Когда он не идеален, они отказываются от него.

Это как ожидать, что новый выпускник колледжа сделает все идеально с первого дня. Это не работает так. Выпускники колледжа умны, способны и привержены, но им нужен контекст, поддержка и коучинг, чтобы преуспеть. ИИ также. Долгосрочная ценность, которую вы получите от ваших инициатив ИИ, будет напрямую связана с готовностью ваших командных членов приверженно улучшать его.

Вместо того, чтобы ждать идеала, организации должны начать с низкорисковых областей, где ставки управляемы, но обучение реально.

Как начать: Назначьте “зоны, безопасные для неудач” – внутренние случаи использования, где стоимость ошибки низка, но потенциал обучения высок. Суммирование встреч, поиск политики и генерация идей на ранней стадии являются общими точками входа, которые позволяют командам построить уверенность, прежде чем масштабироваться.

Будущее – это встроенное

Здесь также имеет значение сдвиг мышления. Одна часто повторяющаяся история говорит все: во время визита в НАСА в 1960-х годах президент Кеннеди, как сообщается, спросил уборщика, какова его работа. Он сказал: “Ну, господин президент, я помогаю посадить человека на Луну”. Это тот вид выравнивания, к которому должны стремиться организации. Будь то работник на переднем плане или инструмент ИИ, все и все должны работать над общей целью.

Но чтобы добраться туда, все не будет гладким. ИИ движется быстро, и мир вокруг нас меняется так же быстро. Это нормально чувствовать себя взволнованным в один день и неуверенным на следующий. Это напряжение реально, и оно нормально. Как профессор ИИ Уортон Этан Моллик говорит, вы не действительно понимаете ИИ, пока у вас не было трех бессонных ночей, думая об этом.

Правда в том, что мы все разбираемся в этом в реальном времени. Нет идеальной дорожной карты. Что имеет значение, так это то, что мы появляемся с ясностью, намерением и готовностью учиться. Это то, как происходит трансформация.

Фреймворк 4 V помогает сделать этот сдвиг. Когда организации связывают ИИ с реализацией своей корпоративной видения, определяют его ценность, снижают свою внутреннюю вязкость и строят мышцы, чтобы двигаться с скоростью, они открывают изменения, которые остаются. Технология готова, и момент сейчас. Сделайте глубокий вдох, примите неудобство и приступайте к работе.