Руководство оператора по получению ROI от ИИ

Для всех своих преимуществ, бум искусственного интеллекта также создал основную проблему для операторов. Несмотря на значительные инвестиции в принятие ИИ, многие операторы все еще не видят значительного ROI, материализующегося в балансе.

Фактически, в то время как глобальные расходы на ИИ ожидаются достигнуть $632 миллиарда к 2028 году, анализ MIT анализ показал, что только около 5% пилотных проектов ИИ предприятий доставляют измеримые финансовые доходы, с огромным большинством, генерирующим мало или совсем не ROI. Этот разрыв создал возрастающее давление на операторов, чтобы перевести доллары в влияние, часто приводящее к ресурсам, потраченным на неудачные пилотные проекты или поспешные инвестиции в решения, которые выглядят перспективными на бумаге, но не оправдывают себя на практике.

Реальность заключается в том, что успех в эпоху ИИ не будет определяться просто новизной или сложностью новой технологии, а тем, насколько разборчивыми могут быть команды в понимании своих основных проблем и выборе технологических решений, которые доставляют реальную ценность. Нет серебряной пули для достижения успеха, но несколько соображений могут помочь вашей команде двигаться в правильном направлении.

Избегайте налог на срочность

Одним из ключевых барьеров для ROI ИИ является позволение страху быть оставленным позади руководить процессом принятия решений. Когда этот образ мышления влияет на стратегию, организации могут заплатить налог на срочность, сжигая ценное время, энергию и ресурсы в попытке поспевать за последними тенденциями.

Внутренние и внешние силы могут спровоцировать это давление. Когда руководство видит, что конкурент рекламирует новую возможность ИИ, может последовать быстрый спуск в ловушку сравнения, и то, что начинается как желание остаться актуальным, быстро превращается в реакционную гонку за ответом.

Инвестиции, сделанные с этой точки зрения, терпят неудачу по многим причинам, но одной из наиболее распространенных является недостаточная готовность. Хотя конкурент может предложить аналогичный продукт или услугу, основа данных или операционная зрелость организации может не быть достаточно сильной, чтобы поддержать ту же технологию, превращая то, что кажется стратегическим шагом, в рискованную ставку.

Именно поэтому менеджеры и директора,closest к повседневным операциям, часто лучше всего подготовлены, чтобы проинформировать технологические решения. Когда на рынок выходит, казалось бы, необходимая технология, эти команды должны быть задействованы в первую очередь для оценки того, есть ли четкая проблема, которую она может решить, и готова ли организация真正 поддержать ее. Поскольку они понимают, где существует трение, где теряется время и где технология может оказать влияние, они могут помочь основать решения ИИ в операционной реальности, а не гнаться за новизной.

Проведите аудит велосипеда

Другой распространенный прокол при покупке технологий – перекупка. Это отличается от налога на срочность, поскольку происходит после того, как было определено, что существует реальная потребность, и вы операционно готовы купить решение ИИ. На этом этапе вопросом становится не “нужно ли нам что-то”, а “что мы действительно нуждаемся”.

Эта проблема особенно распространена в отраслях, связанных с наследием, таких как логистика, которая прошла от 0 до 60 с технологическими возможностями в последние годы. Где ранее наша задача заключалась в решении современных сложностей с помощью устаревших систем и процессов, сегодня это выбор из бесконечных списков желаемой технологии, доступных от третьих поставщиков или через внутреннее развитие.

“Aудит велосипеда” может помочь значительно до точки покупки. Он бросает вызов лицам, принимающим решения, ответить на простой вопрос: Нам нужен Феррари или велосипед? Амбициозные технологические команды любят мечтать большое, и третьи поставщики обычно стремятся предложить свое лучшее решение прямо из ворот. Оба варианта действительны, но инвестиции в решение уровня Феррари не имеют смысла, когда велосипед может привести вас туда, куда вам нужно.

Аудит с метриками

Одним из способов принять это решение является понимание проблемы, которую вы пытаетесь решить, на трех уровнях метрик: Первичных, Вторичных и Третичных. Оценка всех трех вместе помогает прояснить, где существует трение, как выглядит оптимальная производительность на каждом уровне и сколько инвестиций необходимо для закрытия разрыва.

Третичные метрики представляют собой основные операционные поведения. Значительные неэффективности часто живут на этом уровне, и решения уровня велосипеда, которые позволяют улучшить такие вещи, как более чистая захват данных и более эффективное выполнение, могут оказать большое влияние с относительно небольшим вложением.

Вторичные метрики отражают реальные драйверы производительности – подумайте о коэффициентах конверсии клиентов и других рычагах, которые команды могут повлиять на увеличение производительности. Решение неэффективностей на этом уровне обычно требует чего-то более продвинутого, чем велосипед, но менее сложного, чем Феррари, например, сложной автоматизации, которая может справиться с более крупными наборами данных.

Первичные метрики – это большие камни, такие как доход. Это то место, где решения уровня Феррари обычно появляются. Это обычно высокобюджетная технология, которая обещает существенное влияние на дно линии. Хотя стоит изучить, важно помнить, что если вторичные и третичные проблемы не будут решены сначала, эти решения могут не оправдать своего истинного потенциала ROI.

Меньшие, целевые инвестиции на более низких уровнях часто являются лучшим местом для начала, поскольку они, как правило, доставляют быстрые результаты. Они также создают возможности для изучения того, что работает, а также предоставляют инкрементные выгоды, которые накапливаются со временем, в конечном итоге помогая построить тот же или больший общий эффект, чем более крупные инвестиции, с гораздо меньшим риском.

Вместе “Аудит велосипеда” и эта трехуровневая метрическая структура помогают организациям снизить риск, правильно подобрав решения к реальным проблемам. Смысл не в том, чтобы избежать продвинутого ИИ, а в том, чтобы начать с малого, решая наиболее значимые проблемы с наименьшими необходимыми инвестициями и масштабируя оттуда.

Будьте стратегичны о партнерах-стартапах

Недавний прилив венчурного капитала, связанного с ИИ, наводнил рынок новыми стартапами. Эти нарушители придут к столу с предложениями, обещающими инновации и результаты, достаточно убедительные, чтобы убедить даже наиболее разборчивые команды по закупкам.

Но покупатель, берегись: и продукты, и люди, стоящие за многими из этих новичков, часто непроверены. Становление ранним采用щим несет в себе врожденный риск, включая возможность того, что вы можете不知ingly строить продукт вместе с ними. Хотя это может предложить верх, оно должно быть сознательным выбором – потому что, когда вы пытаетесь переместить иглу на проблемы с реальными финансовыми последствиями, тратя ценные ресурсы на помощь поставщику в доработке его последнего обновления, может вводить ненужные головные боли.

Как только поставщик интегрирован, большая часть результата находится вне вашего контроля. Их дорожная карта, масштабируемость поддержки клиентов, динамика ценообразования и способность поддерживать производительность при росте подлежат изменению. Эти сдвиги могут формировать долгосрочную ценность партнерства способами, которые не полностью видны на начальном этапе.

Навигация в этой неопределенности требует терпения и разборчивости на переднем крае. Потратить время на проверку решения через концепцию доказательства, понимание контрактных обязательств до более глубокой интеграции и прямая беседа с существующими пользователями помогает командам выбрать поставщиков, которые могут доставить ценность на протяжении всего срока партнерства.

Сделать ИИ окупаемым

Взятые вместе, эти соображения подкрепляют реальность, что практика сильной разборчивости является первым и наиболее важным фактором в получении ROI от ИИ. Когда команды сосредотачиваются на выявлении реального трения, результаты улучшаются, поскольку неэффективности удаляются, и время перераспределяется на более ценные задачи. Это то, что выглядит как真正щий ROI, и он зарабатывается только через дисциплину, ясность и прагматичное принятие решений, которые приносят пользу дну линии со временем.