Очередь в электросети переполнена проектами, которые никто не решил реализовать

До масштабного развертывания ИИ крупная электросеть могла получать несколько запросов в год от клиентов, желающих подключить необычно большие нагрузки. К 2024 году AEP Ohio сообщил регуляторам, что в его очереди более 50 дата‑центров, что представляет более 30 000 мегаватт дополнительного спроса.  American Electric Power в мае заявила, что к 2030 году у неё заключено 63 ГВт новой нагрузки по контрактам, подтверждённым соглашениями с клиентами, а в очереди на подключение находятся ещё проекты на 190 ГВт. 

Но эти два числа рассказывают совершенно разные истории. Одно отражает клиентов, которые уже сделали обязательства. Другое — возможности. Это различие имеет значение, потому что бум инфраструктуры ИИ создал огромный рынок вариантов. Разработчик, рассматривающий несколько площадок, имеет все основания изучать электроэнергию на каждой из них до окончательного обязательства. Умножьте такое поведение на сотни разработчиков, и внезапно электросеть пытается планировать генерацию и передачу вокруг очереди, содержащей гораздо больше предлагаемых мегаватт, чем когда‑либо будет построено.

У сети есть проблема ёмкости. Всё больше у неё появляется проблема принятия решений. И из того, что я наблюдал в крупных капитальных программах, владельцам капитала необходимо уделять гораздо больше внимания той части уравнения, которую они могут контролировать.

Неопределённость теперь имеет стоимость инфраструктуры

Место для ИИ‑дата‑центра — это не просто участок земли. Это решение, касающееся электроэнергии, передачи, воды, разрешений, строительных мощностей, финансирования, спроса клиентов и всё более — принятия сообществом. Каждый параметр меняется в процессе оценки проекта. 

Тем не менее многие организации всё ещё принимают эти решения через плановые процессы, построенные для более медленной эпохи.

Предположения о площадке хранятся в электронных таблицах. Финансовые модели перестраиваются для последующих комитетов. Информация от коммунальных компаний находится в одной команде, а строительные допущения — в другой. Когда меняется входной параметр, руководителям часто требуется ещё один раунд анализа, чтобы понять, что изменилось в бизнес‑кейсе. Я видел, как крупные капитальные организации борются с ответом на, казалось бы, простой вопрос: Из всех проектов, которые мы рассматриваем, какие из них следует финансировать сейчас?

В инфраструктуре ИИ затягивание ответа на этот вопрос на месяцы уже не просто административное неудобство. Это может изменить сам ответ. Жизнеспособное энергоснабжение исчезает. Площадка захватывается. Стоимость строительства меняется. Тариф меняется. Конкурирующий проект продвигается в очереди. К моменту, когда организация принимает решение, условия, поддерживавшие исходный бизнес‑кейс, могут уже измениться. 

Рынок начинает взимать плату за неопределённость

Операторы сетей и регуляторы начинают реагировать на ту же проблему. В июне FERC приказал всем шести региональным организациям передачи и независимым системным операторам в своей юрисдикции обосновать или реформировать способ, которым их тарифы обрабатывают крупные нагрузки, ссылаясь на скорость и масштаб спроса со стороны объектов, таких как дата‑центры и производственные предприятия.  

AEP уже провела эксперимент. В июле 2025 года Комиссия общественных коммунальных услуг Огайо одобрила тариф для дата‑центров, требующий от новых нагрузок выше 25 МВт платить минимум 85 % от согласованной мощности независимо от фактического использования, на условиях двенадцатилетних контрактов с выходными сборами. Amazon, Google, Meta, Microsoft и Ассоциация производителей Огайо оспорили его. Комиссия утвердила решение. Wood Mackenzie теперь ожидает, что к концу года в как минимум дюжине штатов появятся тарифы, специфичные для дата‑центров. Вариативность, ранее бесплатная, переоценивается, а платят те заказчики, которые подают запросы.

PJM движется в том же направлении со стороны поставки. Его новый Ускоренный трек подключения для квалифицированных генерирующих проектов требует убедительных доказательств готовности проекта к запуску: контроль над площадкой, поддержка соответствующего органа размещения, невозвратный депозит за исследование в размере 500 000 $, а также депозит готовности в размере 15 000 $ за МВт. PJM ожидает, что квалифицированные проекты достигнут соглашения о генеративном подключении примерно за десять месяцев.

Это говорит нам важное о том, куда движутся рынки инфраструктуры. Очередное место становится менее ценным, чем способность продемонстрировать готовность. Дефицитным ресурсом уже не просто электроэнергия. Это надёжное обязательство.

Владельцам капитала следует начать измерять задержку принятия решений

Здесь, как я считаю, лидерам необходимо изменить разговор внутри своих организаций. Мы тщательно измеряем продолжительность строительства. Мы измеряем графики получения разрешений. Мы измеряем сроки закупок и даты ввода в эксплуатацию. Но лишь немногие организации измеряют время между выявлением жизнеспособной капитальной возможности и фактическим одобрением средств для её реализации. Некоторые из наших клиентов смогли перенести жизнеспособные капитальные возможности от идентификации до финансирования всего за несколько недель, что значительно быстрее, чем приблизительно десять месяцев, которые PJM планирует для ускоренного подключения.

На рынке, движущемся столь быстро, этот интервал уже не просто показатель внутренней эффективности. Руководителям необходимо понять, где теряется время и может ли их процесс одобрения успевать за меняющимися рыночными условиями. Если внешняя возможность меняется за десять месяцев, а ваша организация требует двенадцать месяцев, чтобы решить, стоит ли её преследовать, улучшение графика строительства позже не восстановит потерянное время. Первым графиком, который нужно управлять, является график самого решения.

Решение заключается не в ослаблении управления. Крупные капитальные обязательства заслуживают тщательного контроля. Нужно устранить ненужное время между получением информации и её применением. Владельцам капитала следует сделать три шага. 

Во‑первых, разместить всю программу в одной общей базе данных. Каждая рассматриваемая площадка, каждый бизнес‑кейс и каждое уже принятое обязательство должны быть видны в одном месте, а не разбросаны по электронным таблицам, почтовым ящикам и отдельным командам. Вы не сможете быстро принять решение с высоким риском, если ответ остаётся в шести разных головах.

Во‑вторых, рассматривать переоценку бизнес‑кейса как живую возможность, а не как квартальную задачу. Если меняется тариф, цена электроэнергии, стоимость строительства или другое критическое допущение, организация должна иметь возможность отразить это в бизнес‑кейсе в течение дней, а не ждать следующего запланированного обзора.

В‑третьих, сравните ваш внутренний график одобрения с тем темпом, с которым меняется рынок вокруг вас. Если электроэнергия, доступность площадок, цены или другие критические условия меняются быстрее, чем ваша организация может принять решение о финансировании, бизнес‑кейс может ослабнуть ещё до того, как проект продвинется вперёд.

Это та часть проблемы инфраструктуры ИИ, которую владельцы действительно контролируют. Соединённые Штаты потребуют больше генерации, передачи и ёмкости сети. Эти проекты займут время. Но добавление электроэнергии в сеть при том, что капитальные решения проходят через месяцы фрагментированного анализа, решает лишь половину проблемы.

Я более двадцати лет наблюдаю, как крупные организации планируют и реализуют инфраструктуру. Лучшие из них редко те, кто принимает безрассудные решения быстрее всех. Это те, кто создал достаточную институциональную ясность, чтобы принимать правильные решения без постоянного переоткрытия уже известного.

Инфраструктура ИИ собирается сделать эту способность гораздо более ценной. Компании, которые смогут принять решение, пока возможность ещё доступна, будут строить. Другие могут обнаружить, что к моменту их решения кто‑то уже успел.