China Widener, Vicepreședinte, US Tech, Media & Telecommunications leader la Deloitte – Seria de interviuri

China Widener este vicepreședintele Deloitte și liderul industriei US Technology, Media & Telecommunications (TMT). Ea mai face parte și din Consiliul de Administrație al Deloitte din Statele Unite.

Oferta sa o perspectivă distinctă asupra viitorului industriei TMT, cu un interes deosebit pentru evoluția AI Agentic—sisteme inteligente capabile de luare autonomă a deciziilor—și impactul lor transformativ la nivelul întregii întreprinderi. Ea este pasionată de a ajuta clienții să deblocheze întregul potențial al AI Agentic pentru a accelera inovarea, a îmbunătăți eficiența operațională și a crea noi surse de avantaje competitive, totul menținând un angajament ferm față de AI de încredere.

China a co-autorizat articole despre AI, cadre tehnologice pentru întreprinderi, analiza modelului de livrare și închiderea gap-ului de talente. Ea este un vorbitor și facilitator foarte căutat, iar experiența sa în domeniul tehnologiei și evoluția carierei sale au fost prezentate în mai multe podcasturi și publicații.

Deloitte este una dintre cele mai mari firme de servicii profesionale din lume, oferind servicii de audit, consultanță, taxe, consultanță de risc și servicii financiare pentru organizații din aproape toate industriile. Cu o rețea globală care cuprinde peste 150 de țări, Deloitte lucrează cu corporații multinaționale, guverne și întreprinderi emergente pentru a naviga în provocări complexe, a impulsiona transformarea digitală și a îmbunătăți performanța operațională. Compania este în special cunoscută pentru expertiza sa în domenii precum consultanța tehnologică, analiza datelor, securitatea cibernetică și conformitatea regulamentară, ajutând clienții să se adapteze la piețe în schimbare rapidă, menținând o guvernanță puternică și strategii de creștere pe termen lung.

Cercetările Deloitte arată că majoritatea organizațiilor sunt încă blocate în modul de pilot. Care este cea mai mare concepție greșită pe care o au liderii despre ceea ce este necesar pentru a scala AI la nivelul întregii întreprinderi?

Organizațiile încearcă adesea să „atașeze” AI la procese existente, când, de fapt, scalarea necesită re-proiectarea modului în care se desfășoară lucrul. Concepția greșită pe care o văd este că scalarea AI este în primul rând o provocare tehnologică. În realitate, tehnologia este adesea partea cea mai ușoară. Ceea ce liderii tind să subestimeze este gradul de schimbare a modelului de operare necesar – de la fluxuri de lucru și drepturi de decizie la talente, stimulente și guvernanță. 

Trecerea de la cazuri de utilizare izolate la orchestrarea la nivelul întregii întreprinderi poate fi deblocată atunci când oamenii, procesele și tehnologia evoluează împreună. Fără această aliniere, chiar și AI-ul cel mai avansat rămâne blocat în modul de pilot.

De ce atâtea inițiative AI nu reușesc să ofere un ROI măsurabil, chiar și atunci când tehnologia subiacentă este solidă?

ROI-ul real vine atunci când AI-ul este încorporat în procese de la capăt la capăt, nu tratat ca experimentare izolată. Majoritatea inițiativelor AI nu eşuează pentru că tehnologia nu funcționează – ele eşuează pentru că afacerea nu este pregătită să capteze valoarea de pe urma ei.

Cazurile de utilizare desconectate, integrarea slabă a fluxurilor de lucru și urmărirea neclară a valorii previn AI-ul să se traducă în impact măsurabil. Ceea ce lipsește adesea este orchestrarea. Valoarea AI nu este doar verticală – în cadrul unei singure capacități sau funcții – ci și orizontală, cuprinzând procese, echipe și întreaga întreprindere. Atunci când organizațiile nu conectează aceste straturi, ele se confruntă cu progrese izolate care nu se pot scala.

Valoarea vine din alinierea tehnologiei cu fluxurile de lucru și rezultatele afacerii, astfel încât AI-ul să poată opera la nivelul întregii întreprinderi, nu doar în silozuri. Acesta este momentul în care treceți de la experimentare la transformare adevărată și începeți să realizați valoare durabilă și transversală.

La ce punct ar trebui o companie să înceteze experimentarea și să se angajeze în transformarea la nivelul întregii întreprinderi cu AI, și care sunt semnalele care indică faptul că sunt pregătiți?

Organizațiile ar trebui să treacă dincolo de experimentare atunci când sunt pregătite să încorporeze AI-ul în procese de la capăt la capăt. Acesta este un pas de la tratarea AI-ului ca o colecție de piloți personalizați la abordarea lui ca o transformare strategică ancorată într-un plan clar de valorificare a valorii și de captare a acesteia.

Acest lucru înseamnă alinierea părților interesate în jurul priorităților comune, definirea acolo unde AI-ul poate avea cel mai mare impact la nivelul funcțiilor și stabilirea guvernanței și a modelului de operare potrivite pentru a pune în aplicare acestea. Fără această claritate, organizațiile rămân blocate cu piloți care sunt greu de scalat sau replicat.

În sinteză, succesul va depinde de trecerea de la experimentarea fragmentată la o strategie coordonată la nivelul întregii întreprinderi – unde valoarea este clar definită, prioritizată și realizată în mod sistematic.

Cum ar trebui executivii să reevalueze ROI-ul în contextul AI, în special atunci când beneficiile se extind dincolo de economiile de costuri în productivitate, redesignul forței de muncă și avantajul strategic pe termen lung?

Este vorba despre a gândi ROI-ul AI ca fiind mai mult decât doar economii de costuri. Atunci când intrați într-o ecuație de valoare mai largă care include câștiguri de productivitate, transformarea forței de muncă și noi oportunități de creștere, atunci deblocați valoarea adevărată a AI-ului. În timp ce eficiența contează, impactul mai mare vine adesea din redesignul rolurilor, accelerarea luării deciziilor și facilitarea unor modele de afaceri complet noi. Provocarea constă în faptul că aceste beneficii nu apar întotdeauna în metrici financiare tradiționale sau în ciclurile P&L pe termen scurt. Cheia constă în adoptarea unor abordări de măsurare mai holistice care combină rezultate financiare, operaționale și ale forței de muncă. În cele din urmă, obiectivul este să evaluați AI-ul nu doar ca o pârghie de cost, ci și ca un factor de avantaje competitive pe termen lung.

Una dintre provocările evidențiate este gap-ul dintre vizibilitate și acțiune. De ce organizațiile luptă pentru a operaționaliza insight-urile generate de AI?

Gap-ul dintre insight și acțiune este o problemă de execuție, nu una de analitică. Organizațiile pot genera adesea insight-uri, dar drepturile de decizie neclare, fluxurile de lucru nealinate și lipsa de responsabilitate previn acțiunea. Guvernanța este cheia. Închiderea acestui gap necesită încorporarea AI-ului și înțelegerea impactului asupra fluxurilor de lucru, practicilor, politicilor și căilor de execuție.

Navigarea AI a întreprinderii subliniază „agentificarea” sarcinilor. Cum ar trebui liderii să decidă care procese sunt cele mai potrivite pentru agenți AI versus fluxuri de lucru conduse de oameni?

Procese diferite necesită niveluri diferite de automatizare; transformarea eficientă este despre a face alegerile potrivite. Întrebarea cheie nu este dacă să deploieze agenți AI – ci unde aceștia creează cea mai mare valoare.

Această valoare poate fi evaluată în două moduri principale: „potrivirea” organizațională și impactul financiar. Pentru unele organizații, alinierea cu fluxurile de lucru existente, cultura și modurile de lucru va fi prioritatea, făcând „potrivirea” cel mai bun punct de plecare. Pentru altele, accentul va fi pe randamentele financiare măsurabile, unde înțelegerea gamei și scalei de creare a valorii devine principalul motor. Capacitatea de a evalua ambele dimensiuni este ceea ce permite o luare a deciziilor mai informată și strategică.

Este important de remarcat că nu toate procesele ar trebui să fie „agentificate”. Unele necesită judecată umană, încredere sau creativitate. Obiectivul este un model hibrid, în care oamenii și agenții sunt proiectați intenționat pentru a se completa reciproc.

Majoritatea organizațiilor investesc masiv în instrumente AI, dar nu redesenează fluxurile de lucru. Cât de critică este restructurarea organizațională pentru a obține un impact real al AI?

Restructurarea organizațională nu este opțională; este centrală pentru a obține impactul AI. Companiile care investesc în instrumente fără a redesena fluxurile de lucru văd, în general, câștiguri incrementale, în cel mai bun caz. Valoarea reală vine atunci când organizațiile reevaluează rolurile și responsabilitățile, structurile de echipă și modul în care se iau deciziile. AI-ul nu doar schimbă sarcinile: el schimbă modul în care fluxurile de lucru se desfășoară la nivelul întregii întreprinderi. Fără alinierea structurală, transformarea adevărată este limitată.

Guvernanța este în urmă adoptării, în special cu AI agentic. Care sunt riscurile pe care companiile le subestimează atunci când scalează sisteme mai autonome?

Cercetările noastre arată că doar 21% dintre organizații au o guvernanță matură în loc pentru agenți autonomi. Fără un program de guvernanță puternic și cuprinzător, multe companii ezită să implementeze aceste instrumente. Această ezitare duce adesea la apariția „AI-ului din umbră”, care introduce riscuri semnificative necontrolate. 

În același timp, organizațiile subestimează adesea rolul pe care angajații îl pot juca în guvernanță. Politicile și structurile de raportare sunt critice, dar nu sunt suficiente de una singură. Angajații, în general, vor să utilizeze AI-ul în mod responsabil – și atunci când sunt echipați cu îndrumări clare, ei devin o linie puternică de apărare.

Acest lucru înseamnă că organizațiile ar trebui să se concentreze pe educarea forței de muncă: ce este sigur, ce este riscant și cum să ia decizii bune în timp real. De exemplu, să se oprească și să se întrebe: ar trebui să includ date financiare sensibile aici? Acest tip de luare a deciziilor în timp real este acolo unde guvernanța devine realmente vie. Angajații, atunci când sunt informați și împuterniciți, întăresc activ postura de risc a organizației.

În cele din urmă, monitorizarea continuă și testarea periodică rămân subutilizate, dar sunt esențiale. Pe măsură ce ne îndreptăm spre era AI agentică, supravegherea continuă trebuie să devină o condiție de bază pentru orice organizație care implementează aceste capacități la scară largă.

Deloitte sugerează că Navigarea AI a întreprinderii poate reduce semnificativ timpul de strategie și proiectare. Ce se schimbă exact în modul în care organizațiile abordează luarea deciziilor AI atunci când utilizează un sistem de acest tip?

Navigarea AI a întreprinderii conectează insight-urile financiare, fluxurilor de lucru și forței de muncă într-un plan de transformare unitar. Ceea ce se schimbă este trecerea de la luarea deciziilor bazate pe intuiție la transformarea informată de date care reflectă o abordare disciplinată pentru a fi utilizată pe întregul peisaj al părților interesate. Cu Navigarea AI a întreprinderii, Deloitte poate ajuta la modelarea scenariilor înainte de a investi, la luarea deciziilor AI legate direct de impactul financiar și de fluxul de lucru și la trecerea de la piloți izolați la o hartă de transformare cuprinzătoare

În esență, comprimă ciclurile de strategie și proiectare prin oferirea liderilor vizibilității asupra a ceea ce va funcționa – înainte de a-l scala.

Privind înainte, în următorii 1-2 ani, ce va separa companiile care vor reuși să transforme AI-ul într-un avantaj competitiv de cele care vor rămâne blocate în experimentare?

Diviziunea nu va fi despre cine a adoptat AI; va fi despre cine s-a transformat din cauza lui. Liderii aceștia vor trata AI-ul ca o pârghie de transformare a afacerii, nu doar ca un set de instrumente. Acest lucru înseamnă redesenarea fluxurilor de lucru și a modelelor de operare de la capăt la capăt, măsurând valoarea în mod holistic, pe rezultate financiare, forță de muncă și creștere.

Factorul cheie este recunoașterea faptului că productivitatea singură nu este linia de sosire. Multe organizații văd deja câștiguri incrementale de eficiență, dar avantajul competitiv vine din utilizarea AI-ului pentru a debloca noi fluxuri de venit, a restructura ofertele și a impulsiona creșterea la nivelul întregii întreprinderi, nu doar pentru a face același lucru mai repede.

Cele care vor rămâne în urmă vor continua să se concentreze pe instrumente mai degrabă decât pe rezultate, urmărind cazuri de utilizare izolate fără a le conecta la nivelul întregii afaceri. De asemenea, vor subinvesti în managementul schimbării, guvernanță și orchestrare – făcând dificilă scalarea impactului.

În sinteză, câștigătorii vor fi cei care trec de la întreprinderile activate de AI la cele conduse de AI. Aceste întreprinderi vor încorpora AI-ul în modul în care funcționează afacerea, în modul în care crește și în modul în care concurează, nu doar în modul în care experimentează.

Mulțumim pentru acest interviu minunat; cititorii care doresc să afle mai multe pot vizita Deloitte.