O Jurídico Passou de Revisar Decisões de IA para Moldá‑las

Quatro anos após o surgimento da IA generativa, quase nenhuma empresa padronizou seu uso da tecnologia. A maioria ainda está experimentando e descobrindo o que funciona para o seu negócio, convencida de que todos os outros já entenderam melhor do que elas. 

Enquanto isso, o negócio não está esperando. PagerDuty’s 2026 Shadow AI Survey revela que dois terços (66%) dos profissionais de escritório estão usando ferramentas de IA no trabalho que acreditam ser proibidas. Verizon’s 2026 Data Breach Investigations Report constatou que as detecções de IA sombra aumentaram quatro vezes em um ano. 

Em vez de encarar isso apenas como um problema de conformidade, veja‑o como um sinal de demanda. As pessoas encontraram algo útil e o estão adotando mais rápido do que as empresas conseguem criar processos em torno dele. E, para as equipes jurídicas internas, isso cria uma oportunidade de ampliar a influência e o valor estratégico de um advogado. O negócio precisa de Diretores Jurídicos (GCs) que possam entender a oportunidade, identificar onde estão os riscos relevantes, e ajudar a construir a infraestrutura que permite à organização avançar com confiança. 

Necessidades Jurídicas para Operar como Parceiro de Negócios

Muitos advogados optam por trabalhar internamente porque desejam fazer parte do negócio. Não querem aconselhar à distância. Querem entender como a organização funciona, o que diferentes equipes estão tentando alcançar e como o jurídico pode ajudá‑las a chegar lá. 

Mas há uma tensão familiar a quase todo advogado interno, que deseja ser parceiro estratégico de negócios, porém enormes quantidades de tempo podem desaparecer em trabalhos de baixa complexidade que nem sequer exigem um diploma em direito. A IA torna essa tensão muito mais difícil de ignorar, pois, se a tecnologia pode lidar com tarefas repetitivas, há uma oportunidade de dedicar mais tempo ao trabalho onde o julgamento jurídico realmente importa.  

Mas tornar‑se um parceiro estratégico requer mais do que adotar ferramentas de IA. As equipes jurídicas internas precisam garantir que compreendem o que o negócio está tentando alcançar, em primeiro lugar. 

Considere esta pergunta para os Diretores Jurídicos: Devemos criar nossas próprias ferramentas de IA? 

A codificação em linguagem natural tornou essa tarefa acessível de uma forma que não era possível há dois anos. Um Diretor Jurídico que nunca escreveu uma linha de código pode descrever o que deseja e ver algo funcional surgir. Quando a alternativa envolve aquisição, implementação, e uma conversa sobre orçamento, o apelo é óbvio. 

 Mas ser capaz de criar um protótipo funcional é diferente de ser capaz de operá‑lo. Alguém deve ser responsável pela manutenção, segurança, permissões, integrações e qualidade da saída. Para advogados, a precisão não é opcional. Se você não pode confiar em um resultado, precisa verificá‑lo, e, eventualmente, a verificação pode custar mais do que o trabalho original teria custado. 

Se você não tem tempo para assistir a uma demonstração de fornecedor, provavelmente não tem tempo para manter toda a infraestrutura tecnológica para suas questões jurídicas. 

O fato de que questões como esta chegam cada vez mais ao Diretor Jurídico demonstra o quanto a função se expandiu. A arquitetura tecnológica não fazia parte tradicionalmente da descrição de cargo interno. Agora, líderes jurídicos ajudam a decidir não apenas quais riscos a tecnologia cria, mas também como a tecnologia deve se encaixar no negócio. Isso exige que pensem como operadores. E compreender esses resultados de negócios é como o jurídico ganha credibilidade além do departamento jurídico. 

As Empresas Agora Esperam Velocidade, Visibilidade e Proatividade

As empresas estão cada vez mais exigindo de suas equipes jurídicas três coisas: velocidade, visibilidade e proatividade. 

Velocidade, porque tudo o mais na empresa avança no ritmo possibilitado pela IA e o jurídico é o departamento que mais visivelmente fica descompassado quando não o faz. Visibilidade, porque uma solicitação que desaparece no jurídico por três semanas e retorna sem explicação não é mais tolerável quando todas as demais funções podem mostrar o status sob demanda. E proatividade, porque questões de IA e privacidade surgem mais rápido do que alguém pode escalá‑las, e o negócio espera que o jurídico levante a questão antes que se torne um problema. 

O jurídico costumava ser reativo por design. Traga uma pergunta ao Jurídico, e eles a respondem. Agora, espera‑se que os advogados antecipem. onde a IA aparecerá nesta iniciativa? Que dados este fornecedor tocará? Existem pontos cegos que possamos estar perdendo? O que vamos desejar ter perguntado daqui a seis meses? 

Ser capaz de responder a essas perguntas antes que alguém as faça é o que eleva os Diretores Jurídicos modernos de um ponto de verificação a um parceiro estratégico de negócios. O jurídico não pode governar de forma significativa a tecnologia que não entende ou antecipar riscos sem saber para onde o negócio está indo. O advogado interno moderno, portanto, precisa de visibilidade operacional suficiente para enxergar além dos cantos e de compreensão comercial suficiente para distinguir entre um risco teórico e um que realmente possa afetar a empresa. 

A IA Altera Quais Habilidades do Advogado São Mais Valiosas

Outra consequência não intencional de a IA receber menos atenção é como isso está mudando as habilidades que diferenciam grandes advogados. FTI Consulting and Relativity’s 2026 General Counsel Report found 87% of general counsel now report generative AI use within their teams, quase o dobro do ano anterior. Estamos avançando rapidamente além da fase em que o uso de IA por si só distingue um departamento jurídico “inovador”. 

À medida que a IA absorve mais pesquisa, síntese e reconhecimento de padrões, o que diferencia os advogados se desloca para o que sempre foi mais difícil de ensinar. Comunicação, persuasão, inteligência emocional, julgamento comercial e conhecimento institucional agora são ainda mais importantes, e são mais difíceis de replicar precisamente porque dependem do contexto. A capacidade de entender o que um executivo realmente está perguntando e traduzir análises jurídicas complexas em conselhos claros e acionáveis é enormemente valiosa. 

Essas “soft skills” que são mencionadas de passagem na revisão estão se tornando o cerne do trabalho. À medida que o papel do Diretor Jurídico continua se firmando na interseção entre direito, tecnologia e estratégia comercial, os advogados não precisam se tornar engenheiros. Mas precisam de alfabetização suficiente em IA e tecnologia para ter uma opinião real, fazer uma pergunta útil e reconhecer quando uma resposta não faz sentido. 

O Diretor Jurídico Está Se Aproximando da Estratégia de Negócios

Para uma profissão que passou anos pedindo um lugar mais próximo do negócio, a IA está oferecendo ao jurídico uma oportunidade única na carreira. Os advogados internos mais valiosos nos próximos anos serão aqueles que conseguem observar uma pegada de IA extensa e parcialmente não documentada, identificar corretamente as poucas coisas que podem prejudicar a empresa e deixar o resto intocado conscientemente. 

Esse é um padrão desconfortável para uma profissão treinada para a completude. Os advogados são ensinados a identificar todos os riscos, não a classificá‑los ou aceitar a maioria deles. Mas a tecnologia avança mais rápido que qualquer ciclo de revisão, a adoção supera a documentação, e um advogado que insiste em avaliar tudo acabará não avaliando nada de forma significativa. 

As perguntas que chegam a nós dizem respeito a onde os dados vieram, como os sistemas foram treinados e se alguém pode explicar o que a IA está realmente fazendo. Essas questões jurídicas nos alcançarão de qualquer forma. Felizmente, ainda podemos chegar cedo o suficiente para moldar como esses sistemas são implantados, em vez de esperar para documentar decisões que outros já tomaram.