Prawo przeszło od przeglądania decyzji AI do ich kształtowania

Cztery lata po pojawieniu się generatywnej sztucznej inteligencji i prawie żadna firma nie ustandaryzowała jej użycia. Większość firm wciąż eksperymentuje i stara się ustalić, co działa w ich działalności, przekonana, że wszyscy inni mają to lepiej opanowane niż one. 

Tymczasem biznes nie czeka. PagerDuty’s 2026 Shadow AI Survey ujawnia, że dwie trzecie (66%) pracowników biurowych używa w pracy narzędzi AI, które uważają za zabronione. Verizon’s 2026 Data Breach Investigations Report stwierdził, że wykrycia cieniowej AI wzrosły czterokrotnie w ciągu roku. 

Zamiast postrzegać to wyłącznie jako problem zgodności, potraktuj to jako sygnał popytu. Ludzie znaleźli coś przydatnego i przyjmują to szybciej, niż firmy są w stanie opracować odpowiednie procesy. Dla zespołów prawnych wewnątrz firmy tworzy to szansę na zwiększenie wpływu i wartości strategicznej prawnika. Biznes potrzebuje dyrektorów prawnych (GC), którzy potrafią zrozumieć okazję, zidentyfikować gdzie leżą istotne ryzyka i pomóc zbudować infrastrukturę umożliwiającą organizacji pewny postęp. 

Prawo musi funkcjonować jako partner biznesowy

Wielu prawników decyduje się na pracę wewnątrz firmy, ponieważ chcą być częścią biznesu. Nie chcą doradzać z dystansu. Chcą zrozumieć, jak organizacja funkcjonuje, co różne zespoły starają się osiągnąć i jak prawo może im w tym pomóc. 

Jednak istnieje napięcie znane prawie każdemu prawnikowi wewnętrznemu, gdzie chcą być strategicznymi partnerami biznesowymi, a jednocześnie ogromna ilość czasu może zniknąć w pracach o niskiej złożoności, które w rzeczywistości nie wymagają nawet wykształcenia prawniczego. AI potęguje to napięcie, ponieważ jeśli technologia może zająć się powtarzalnymi zadaniami, pojawia się możliwość poświęcenia więcej czasu na pracę, w której faktycznie ma znaczenie ocena prawna.  

Jednak stanie się strategicznym partnerem wymaga więcej niż przyjmowanie narzędzi AI. Zespoły prawne wewnątrz firmy muszą upewnić się, że rozumieją, co biznes próbuje osiągnąć. 

Rozważ to pytanie dla dyrektorów prawnych: Czy powinniśmy budować własne narzędzia AI? 

Kodowanie w języku naturalnym sprawiło, że to zadanie wydaje się dostępne w sposób, w jaki nie było to możliwe jeszcze dwa lata temu. Dyrektor prawny, który nigdy nie napisał linii kodu, może opisać, czego potrzebuje, i zobaczyć, jak pojawia się funkcjonalny prototyp. Gdy alternatywa wymaga zamówień, wdrożenia i rozmowy o budżecie, atrakcyjność jest oczywista. 

 Jednak możliwość stworzenia działającego prototypu różni się od możliwości jego eksploatacji. Ktoś musi odpowiadać za utrzymanie, bezpieczeństwo, uprawnienia, integracje i jakość wyników. Dla prawników dokładność nie jest opcjonalna. Jeśli nie możesz zaufać wynikowi, musisz go zweryfikować, a w końcu weryfikacja może kosztować więcej niż pierwotna praca. 

Jeśli nie masz czasu, aby obejrzeć demonstrację dostawcy, prawdopodobnie nie masz czasu, aby utrzymywać całą infrastrukturę technologiczną dla swoich spraw prawnych. 

Fakt, że takie pytania coraz częściej trafiają do dyrektora prawnego, świadczy o tym, jak bardzo rola się rozrosła. Architektura technologiczna tradycyjnie nie była częścią opisu stanowiska prawnika wewnętrznego. Teraz liderzy prawni pomagają decydować nie tylko, jakie ryzyka tworzy technologia, ale także, jak technologia powinna wpasować się w biznes. Wymaga to myślenia jak operatorzy. Zrozumienie tych wyników biznesowych to sposób, w jaki prawo zdobywa wiarygodność poza działem prawnym. 

Firmy teraz oczekują szybkości, przejrzystości i proaktywności

Firmy coraz częściej żądają od swoich zespołów prawnych trzech rzeczy: szybkości, przejrzystości i proaktywności. 

Szybkość, ponieważ wszystko inne w firmie porusza się w tempie umożliwionym przez AI, a dział prawny jest najwidoczniej najbardziej opóźniony, gdy tego nie robi. Przejrzystość, ponieważ wniosek, który znika w dziale prawnym na trzy tygodnie i wraca bez wyjaśnienia, nie jest już tolerowany, gdy każda inna funkcja może pokazać status na żądanie. I proaktywność, ponieważ kwestie AI i prywatności pojawiają się szybciej niż ktokolwiek może je eskalować, a biznes oczekuje, że prawo podniesie temat, zanim stanie się problemem. 

Prawo było z założenia reaktywne. Przynieś prawu pytanie, a oni na nie odpowiadają. Teraz od prawników oczekuje się przewidywania. Gdzie AI pojawi się w tej inicjatywie? Jakie dane ten dostawca będzie przetwarzał? Czy istnieją jakieś niewidoczne luki, które możemy przeoczyć? Czego będziemy żałować, że nie zapytaliśmy sześć miesięcy temu? 

Umiejętność udzielenia odpowiedzi na te pytania, zanim ktokolwiek je zada, podnosi współczesnych dyrektorów prawnych z punktu kontrolnego do strategicznego partnera biznesowego. Prawo nie może skutecznie zarządzać technologią, której nie rozumie lub przewiduje ryzyka, bez znajomości kierunku, w którym zmierza biznes. Współczesny prawnik wewnętrzny potrzebuje więc wystarczającej widoczności operacyjnej, aby dostrzegać przyszłe zagrożenia, oraz wystarczającej wiedzy handlowej, aby odróżnić teoretyczne ryzyko od takiego, które naprawdę może wpłynąć na firmę. 

AI zmienia, które umiejętności prawnika są najcenniejsze

Innym niezamierzonym skutkiem rosnącego zainteresowania AI jest to, jak zmienia ona umiejętności odróżniające wybitnych prawników. FTI Consulting and Relativity’s 2026 General Counsel Report found 87% of general counsel now report generative AI use within their teams, prawie dwukrotnie więcej niż rok wcześniej. Szybko przechodzimy poza etap, w którym samo używanie AI wyróżnia „innowacyjny” dział prawny. 

W miarę jak AI przejmuje coraz więcej badań, syntezy i rozpoznawania wzorców, to, co odróżnia prawników, przesuwa się w stronę tego, co zawsze było najtrudniejsze do nauczania. Komunikacja, perswazja, inteligencja emocjonalna, osąd handlowy i wiedza instytucjonalna mają teraz jeszcze większe znaczenie i są trudniejsze do precyzyjnego odtworzenia, ponieważ zależą od kontekstu. Umiejętność zrozumienia, o co naprawdę pyta dyrektor, i przetłumaczenia złożonej analizy prawnej na jasne, praktyczne zalecenia jest niezwykle cenna. 

Te „umiejętności miękkie”, które pojawiają się przy okazji w czasie przeglądu, stają się rdzeniem pracy. W miarę jak rola dyrektora prawnego utrwala się na przecięciu prawa, technologii i strategii handlowej, prawnicy nie muszą stawać się inżynierami. Muszą jednak posiadać wystarczającą znajomość AI i technologii, aby wyrazić realną opinię, zadać przydatne pytanie i rozpoznać, kiedy odpowiedź nie ma sensu. 

Dyrektor prawny zbliża się do strategii biznesowej

Dla zawodu, który przez lata domagał się miejsca bliżej biznesu, AI daje prawu jednorazową szansę w karierze. Najcenniejsi prawnicy wewnętrzni w najbliższych latach będą tymi, którzy potrafią spojrzeć na rozległy, częściowo nieudokumentowany ślad AI, prawidłowo zidentyfikować nieliczne elementy, które mogą zaszkodzić firmie, i świadomie pozostawić resztę w spokoju. 

To niewygodny standard dla zawodu szkolonego w kierunku pełności. Prawnicy uczą się identyfikować każde ryzyko, a nie je klasyfikować czy akceptować większość z nich. Jednak technologia rozwija się szybciej niż jakikolwiek cykl przeglądu, adopcja wyprzedza dokumentację, a prawnik, który upiera się przy ocenie wszystkiego, w praktyce nie oceni niczego. 

Pytania, które do nas docierają, dotyczą tego, skąd pochodzą dane, jak systemy były trenowane i czy ktoś potrafi wyjaśnić, co AI naprawdę robi. Te pytania prawne dotrą do nas niezależnie. Na szczęście możemy wciąż przybyć wystarczająco wcześnie, aby kształtować sposób wdrażania tych systemów, zamiast czekać na dokumentowanie decyzji podjętych już przez innych.