Forståelse av Hype-syklusen og organisatoriske baner

I dagens raskt utviklende teknologilandskap, spiller innovasjon en avgjørende rolle i å forme fremtidige produktporteføljer når industrier utforsker nye måter å strømlinje forretningsoperasjoner, levere effektivitet og dykke dyptere inn i kundeengasjement. Imidlertid, med den akselererende takten i endring, er det essensielt å skille innovasjonene som vil forstyrre eller drive transformative resultater og derfor trenger stor investering fra dem som må utforskes, men ikke ennå investeres i. Etterhvert som bedriftsteknologiske innovasjoner vinner frem, fanger de inn fantasien og utløser impulssbeslutninger utløst av frykten for å gå glipp av, kan trendene like raskt svinge fra hype og begeistring til desillusjon. Gartner Hype Cycle er ofte sett på av dem i IT-industrien som det gå-to ressursen for objektiv innsikt i risiko og muligheter for nye oppkomne teknologier når de begynner å vinne frem. Konseptet, som først ble publisert i 1995, brukes fortsatt i dag til å estimere banen til innovasjoner og om de noen gang vil passere Trough of Disillusionment etter den innledende hypen.

Levere forretningsverdi fra innovasjon

Det finnes ingen en-size-fits-all-tilnærming til innovasjon som kan hjelpe bedrifter å forstå kundens behov, drive effektivitet og finne den konkurransefordelen organisasjonen trenger. Rollen til en Chief Technology Officer (CTO) i et selskap er å forstå oppkomne teknologier og gjøre riktig nivå av investering avhengig av hvor vi er i hype-syklusen og den potensielle påvirkningen hvis hypen er virkelig. Dette krever å holde en finger på pulsen til raskt endrende teknologiske innovasjoner, ha kapasiteten til å undersøke dem dypt og være forberedt til å svinge og investere i dem raskt for å drive selskapets teknologiske visjon og strategi over veikart, produkter og kunder.

En forståelse av adopsjonsfasene ved hjelp av konteksten til Gartner Hype Cycle er en effektiv måte å kartlegge hvilke teknologier som trenger organisasjonens oppmerksomhet. Imidlertid, som en teknologileder som styrer visjonen og strategien kritisk for å utvikle eller forbedre et bestemt selskaps teknologiske produkter eller tjenester, må CTO-er kartlegge disse teknologiene mot potensiell risiko for forstyrrelse og mulighet for kundeimpakt. Trendene med høyere potensial for forstyrrelse fortjener en større investering tidlig i hype-syklusen, selv om det koster økt innsats. Spennende, skinnende trender som kan se bra ut, men ikke vil ha stor påvirkning, kan vente til senere i hype-syklusen. Ikke hver innovasjon, særlig ikke i hver innledende anvendelse, vil fungere for hver organisasjon eller løse kundeutfordringer.

Utforming av en slik teknologivei for din organisasjon krever en mer betraktet, data-drevet tilnærming til å finne teknologi som er bestemt til å levere verdi og avkastning for bedriften. For å utvikle et mer nøyaktig bilde av hvilke løsninger som er “buzz tech” som vil gi friksjon og tilby minimum verdi, kan dette effektivt hjelpe CTO-er med å utvikle sin egen Hype Cycle-kart til å dykke ned i forstyrrende teknologier og estimere deres bane innenfor konteksten av de strategiske målene til organisasjonen.

Lignende til Gartner Hype Cycle, organisatoriske hype-sykluser betrakter hvordan hver av de fremadgående fasene i modellen gjelder for en organisasjons implementering av ny, innovativ teknologi:

• Innovasjonsutløser: På dette stadiet begynner tidlige entusiaster å bruke den nye teknologien, og skaper innledende pilotbrukstilfeller som utløser interesse over hele bedriften gjennom en “bunn-opp” momentum. I tilfelle store språkmodeller (LLM) som GPT-3, for eksempel, ville dette være en liten gruppe utviklere, innholdsskapere og andre teknologi-kyndige personer som eksperimenterer med teknologien for oppgaver som tekstgenerering, språkoversetting og kodeforslag. Når disse tidlige brukstilfellene oppstår og utløser videre interesse, bør CTO-er vurdere hvor mye forstyrrelsen ville være hvis hypen ble fullt realisert mot hvor hardt det ville være å holde tritt med organisasjonen startet sent. For LLM-baserte teknologier, for eksempel, ville selskaper som trengte å trene sine egne LLM-er ha hatt nytte av tidlig investering og å være først ute på markedet, men andre selskaper var bedre av å vente på enklere å adoptere løsninger fra andre store leverandører som var tilgjengelige. I begge tilfeller er det nødvendig med tilstrekkelig investering for å forstå den potensielle påvirkningen og om det er bedre å vente til økosystemet modnes.

• Toppen av overdimensjonerte forventninger: En gang tidlige entusiaster har demonstrert positive resultater fra en teknologi, skaper de en bølge av begeistring. Noen ganger blir teknologiens potensial forsterket med urimelige prosjekter om dens enkelhet og transformative krefter. Dette fører til en “gullrush”-mentalitet hvor ulike avdelinger skynder seg å kapre de hypede fordelene. Denne hypen fører også til et fragmentert økosystem av umodne rammeverk som sannsynligvis vil endre seg. Hastede beslutninger og skyggeoppkjøp av nye verktøy i denne fasen kan føre til unødvendig investering før verktøyene er fullt ut klare og trenger mye iterasjon før investeringene betaler av. Å vente til rommet modner kan noen ganger være raskere til slutt. Imidlertid, i noen områder, er påvirkningen så høy at en må akseptere risikoen og gjøre investeringene likevel. Å dømme når det er sant, trenger en strategisk beslutning i partnerskap med resten av organisasjonen som aksepterer økt investering for en førstebud-gavn, selv om det medfører økt kostnad og tidoverskridelse.

• Trough of desillusjon: Som diskutert ovenfor, er det en viss uunngåelighet at de fleste tidlige teknologier ikke vil leve opp til hypen – dette kan skyldes at tidlige verktøy ikke er modne og trenger mye investering for å tilpasse seg interne systemer, eller at det potensielle bruksområdet var overdrivet eller ikke forstått, eller at tekniske vanskeligheter skaper teknisk friksjon og hindringer for implementering. Desillusjonen fører til en bølge av skeptisisme når begeistring avtar og finansiering potensielt tørker ut. Jo mer eksplisitt den strategiske beslutningen om å investere tok med i beregning potensialet for feil, jo enklere er det for CTO-en å vurdere om investeringen er “buzz tech” som vil naturlig dø ut – i alle fall for tiden være – eller om det er en verdifull løsning som trenger mer investering og lengre tid til å modne. Hvis sistnevnte er tilfelle, må CTO-er fokusere på å avdekke hva som forårsaket at teknologien falt i trough of desillusjon og om de tidlige lærdommene tillater en bedre estimat av suksessen i fremtidige iterasjoner av investering. I tilfelle LLM-er, for eksempel, hvis det er en mangel på tilgang til relevante data og en bedre forståelse av typen og volumet av data som trengs for suksess og hvor det kunne komme fra.

• Slope of opplysning: Når teknologiene som CTO-er mener er en livskraftig løsning uventet treff Trough of desillusjon, gjør en tydelig strategisk visjon det lettere å bestemme neste kurs. Ofte er vi på vei til å møte våre innledende mål, men har oppdaget hindringer som trenger mer tid og investering. En bedre forståelse av disse kan så drive høyere konfidensplaner for neste runde av investering. Noen ganger må målene justeres ettersom vi innser hva som er gjennomførbart eller ikke. I disse tilfellene er det avgjørende å arbeide med forkjempere over hele selskapet, og sikre at disse forkjemperne har den konteksten og forståelsen som trengs for å omforme strategien og adoptere mer realistiske mål. Denne målte tilnærmingen gjenoppvekker interesse ved å vise lengrevarig verdi, og når dette gjøres effektivt, trekker det en teknologi ut av Trough of desillusjon og inn på Slope of opplysning.

• Oppnåelse av produktivitet: Mens den siste fasen av Gartner Hype Cycle er “Plateau of Produktivity”, er dette ikke tid for CTO-er å klassifisere jobben som “ferdig”. For at noen ny teknologi skal klassifiseres som suksess, må den konstant levere tangibile resultater og verdi. Kort sagt, må den hjelpe med å løse virkelige kundeutfordringer samtidig som den hjelper med å vokse bedriften. For å virkelig realisere verdien av teknologien, må CTO-er vurdere hva de bredere implikasjonene kan ha på selskapets veikart. Ofte kan suksess i ett område implisere muligheter andre steder. Å utvide strategien for å replikere suksessen i andre områder kan betale av med bare inkrementell investering. CTO-er må vurdere innledende ytelsesmetrikker og vurdere hvordan produktiviteten til teknologien kan opprettholdes og spre seg videre ved å omfavne nye kapasiteter og integrasjoner, eller om det kanskje er tid å pensjonere en løsning som er overtatt av noe nytt.

Etterhvert som takten i teknologisk innovasjon fortsetter å akselerere, presenterer det seg med muligheter og utfordringer for CTO-er. Mens det er avgjørende å forbli nysgjerrig, være smidig og rask til å omfavne endring, er det viktig å sikre at ny teknologi driver intern innovasjon, fjerner siloer og maksimerer avkastning på investering når selskapet utforsker nye veier til å låse opp produktivitet til sitt fulle potensiale.