Forståelse av Hype-syklusen og organisatoriske baner

I dagens raskt utviklende teknologilandskap, spiller innovasjon en avgjørende rolle i å forme fremtidige produktporteføljer, ettersom industrier utforsker nye måter å strømlinje forretningsoperasjoner, levere effektivitet og dykke dyptere inn i kundesammenheng. Imidlertid, med den akselererende takten i endring, er det essensielt å skille innovasjonene som vil forstyrre eller drive transformative resultater og derfor krever stor investering, fra de som må utforskes, men ikke ennå investeres i. Ettersom bedriftsteknologiske innovasjoner vinner frem, fanger de opp fantasier og utløser impulssbeslutninger utløst av frykten for å gå glipp av, kan trendene like raskt svinge fra hype og begeistring til desillusjon. Gartner Hype-syklusen er ofte sett på av de i IT-bransjen som det gå-to ressursen for objektiv innsikt i risiko og muligheter med nye, fremvoksende teknologier, når de begynner å vinne frem. Konseptet, som først ble publisert i 1995, brukes fortsatt i dag til å anslå banen til innovasjoner og om de noen gang vil passere Trough of Disillusionment etter den innledende hypen.

Levere forretningsverdi fra innovasjon

Det finnes ingen en-size-fits-all-tilnærming til innovasjon som kan hjelpe bedrifter å forstå kundens behov, drive effektivitet og finne den konkurransefordelen organisasjonen trenger. Rollen til en Chief Technology Officer (CTO) i et selskap er å forstå fremvoksende teknologier og gjøre riktig nivå av investering, avhengig av hvor vi er i hype-syklusen og den potensielle innvirkningen hvis hypen er virkelig. Dette krever å holde en finger på pulsen til raskt forandrende teknologiske innovasjoner, ha evnen til å undersøke dem dypt og være forberedt på å svinge og investere i dem raskt for å drive selskapets teknologiske visjon og strategi over veikart, produkter og kunder.

En forståelse av stadier av adopsjon ved hjelp av konteksten av Gartner Hype-syklusen, er en effektiv måte å kartlegge hvilke teknologier som trenger organisasjonens oppmerksomhet. Imidlertid, som en teknologileder som styrer visjonen og strategien kritisk for å utvikle eller forbedre et bestemt selskaps teknologiske produkter eller tjenester, må CTO-er kartlegge disse teknologiene mot potensiell risiko for forstyrrelse og mulighet for kundepåvirkning. Trendene med høyere potensial for forstyrrelse fortjener en større investering tidligere i hype-syklusen, selv om det medfører økt risiko for spillt arbeid. Spennende, glitrende trendene som kan se bra ut, men ikke vil ha en stor innvirkning, kan vente til senere i hype-syklusen. Ikke hver innovasjon, særlig ikke i hver innledende anvendelse, vil fungere for hver organisasjon eller løse kundens smerte punkter.

Utforming av en slik teknologivei for din organisasjon krever en mer overveid, data-drevet tilnærming til å finne teknologi som er bestemt til å levere verdi og avkastning for bedriften. For å utvikle en mer nøyaktig bilde av hvilke løsninger som er “buzz tech” som vil gi friksjon og tilby minimal verdi, kan dette effektivt hjelpe CTO-er med å utvikle sin egen Hype-syklus-kart for å dykke ned i forstyrrende teknologier og anslå deres bane innenfor konteksten av de strategiske målene til organisasjonen.

Lignende Gartner Hype-syklusen, organisatoriske hype-sykluser overveier hvordan hver av de fremvoksende stadiene i modellen gjelder for en organisasjons implementering av ny, innovativ teknologi:

• Innovasjonsutløser: På dette stadiet, begynner tidlige entusiaster å bruke den nye teknologien, og skaper innledende pilotbrukstilfeller som utløser interesse over hele bedriften gjennom en “bottom-up”-bevegelse. I tilfelle store språkmodeller (LLM-er) som GPT-3, for eksempel, ville dette være en liten gruppe utviklere, innholdsskapere og andre teknologi-kyndige mennesker som eksperimenterer med teknologien for oppgaver som tekstgenerering, språkoversettelse og kodeforeslåelse. Når disse tidlige brukstilfellene oppstår og utløser videre interesse, bør CTO-er vurdere hvor mye forstyrrelsen ville være hvis hypen ble fullt realisert, mot hvor hardt det ville være å komme i gang hvis organisasjonen startet sent. For LLM-baserte teknologier, for eksempel, ville selskaper som trengte å trene sine egne LLM-er ha hatt nytte av tidlig investering og å være først på markedet, men andre selskaper var bedre tjent med å vente på enklere å adoptere løsninger fra andre store leverandører som var tilgjengelige. Uansett, er det nødvendig å ha nok investering for å forstå det potensielle innvirkningen og om det er bedre å vente til økosystemet modnes.

• Toppunktet for overvurderte forventninger: Når de tidlige entusiastene har demonstrert positive resultater fra en teknologi, skaper de en bølge av begeistring. Noen ganger blir teknologiens potensial forsterket med urealistiske prosjekter om dens enkelhet og transformative krefter. Dette fører til en “gullrush”-mentalitet hvor ulike avdelinger skynder seg å kapre de hypede fordelene. Denne hypen fører også til et fragmentert økosystem av umodne rammeverk som sannsynligvis vil endre seg. Hastige beslutninger og skyggeakvisisjoner av nye verktøy i denne fasen kan føre til unødvendig investering før verktøyene er fullt ut klare og trenger mye iterasjon før investeringene betaler seg. Å vente til rommet modner, kan noen ganger være raskere til slutt. Imidlertid, i noen områder, er innvirkningen så høy at en må akseptere risikoen og gjøre investeringene likevel. Å dømme når det er sant, krever en strategisk beslutning i partnerskap med resten av organisasjonen som aksepterer økt investering for en førstebud-godtgjørelse, selv om det medfører kostnads- og tidsoverskridelser.

• Desillusjonens dal: Som diskutert ovenfor, er det en viss uunngåelighet at de fleste tidlige teknologier ikke vil leve opp til hypen – dette kan være fordi tidlige verktøy ikke er modne og trenger mye investering for å tilpasse seg interne systemer, eller at det potensielle bruksområdet var overvurdert eller ikke forstått, eller at tekniske vanskeligheter skaper teknisk friksjon og hindringer for implementering. Desillusjonen fører til en bølge av skepsis, når begeistring avtar og finansiering potensielt tørker ut. Jo mer eksplisitt den strategiske beslutningen om å investere tar hensyn til den potensielle feil, desto lettere er det for CTO-en å vurdere om investeringen er “buzz tech” som vil naturlig dø ut – i det minste for tiden være – eller om det er en verdifull løsning som trenger mer investering og lengre tid til å modnes. Hvis det siste er tilfelle, må CTO-er fokusere på å avdekke hva som forårsaket at teknologien falt i desillusjonens dal og om de tidlige lærdommene tillater en bedre anslåelse av suksessen i fremtidige investeringsrunder. I tilfelle LLM-er, for eksempel, hvis det er mangel på tilgang til relevante data og en bedre forståelse av typen og volumet av data som trengs for suksess og hvor det kunne komme fra.

• Opplysningens hell: Når teknologiene som CTO-er anser som en livskraftig løsning uventet faller i desillusjonens dal, gjør en tydelig strategisk visjon det lettere å bestemme neste kurs. Ofte er vi på vei til å møte våre innledende mål, men har oppdaget hindringer som trenger mer tid og investering. En bedre forståelse av disse kan deretter drive høyere konfidensplaner for neste investeringsrunde. Noen ganger må målene justeres, når vi innser hva som er gjennomførbart eller ikke. I disse tilfellene er det avgjørende å arbeide med forkjempere over hele selskapet, og sikre at disse forkjemperne har konteksten og forståelsen som trengs for å omforme strategien og adoptere mer realistiske mål. Denne målte tilnærmingen gjenskaper interesse ved å vise lengre varig verdi, og når dette gjøres effektivt, trekker det en teknologi ut av desillusjonens dal og inn i opplysningens hell.

• Å oppnå produktivitet: Mens den siste fasen av Gartner Hype-syklusen er “Plateau of Productivity”, er dette ikke tid for CTO-er å klassifisere jobben som “ferdig”. For noen nye teknologier å bli klassifisert som suksessfulle, må de konstant levere konkrete resultater og verdi. Kort sagt, må de hjelpe med å løse virkelige kundeproblemer, samtidig som de hjelper til å vokse bedriften. For å virkelig realisere verdien av teknologien, må CTO-er vurdere hva bredere innvirkninger den kan ha på selskapets veikart. Ofte kan suksess i ett område implisere muligheter andre steder. Utvidelse av strategien for å replikere suksessen i andre områder kan betale seg med bare inkrementell investering. CTO-er må vurdere innledende ytelsesmetrikker og vurdere hvordan produktiviteten til teknologien kan opprettholdes og spre seg videre ved å omfavne nye evner og integrasjoner, eller om det kanskje er tid til å pensjonere en løsning som er overtatt av noe nytt.

Ettersom takten i teknologisk innovasjon fortsetter å akselerere, presenterer det CTO-er med muligheter og utfordringer. Mens det er avgjørende å forbli nysgjerrige, å være smidige og å omfavne endring, er det viktig å sikre at ny teknologi driver intern innovasjon, fjerner siloer og maksimerer avkastningen på investeringen, mens selskapet utforsker nye veier til å låse opp produktivitet til sitt fulle potensiale.