Syntetiske målgrupper og betydningen av å være uforutsigbar

Overraskelse! Verden går stadig raskere. Markedsavdelingene blir bedt om å gjøre det samme som alle andre: produsere mer, bruke mindre og på et eller annet vis også gjøre arbeidet bedre.

KI dominerer nå tidsånden nesten fullstendig, og når teknologien tilbyr en måte å teste ideer raskere og til en brøkdel av kostnaden for tradisjonelle undersøkelser på, har markedsførere gode grunner til å lytte.

Syntetiske målgrupper er simulerte forbrukergrupper som bygges opp ved hjelp av data, blant annet kundeopplysninger, intervjuer og demografiske profiler. Et team kan presentere arbeidet sitt for disse målgruppene, undersøke de forventede reaksjonene, gjøre endringer og prøve på nytt uten å rekruttere en ny gruppe mennesker.

For en bedrift som kjenner kundene sine og har sammenlignet disse prediksjonene med faktisk atferd, kan dette være svært nyttig. Mye av markedsføringen handler om å forbedre ting vi allerede gjør, og det er ikke småtterier å gjøre dem godt. Å unngå en kostbar feil eller forbedre en svak kampanje er et fullt ut respektabelt resultat. De fleste avdelinger ville faktisk være tjent med å utforske disse mulighetene.

Men det handler om mer enn effektivitet for effektivitetens skyld. Syntetiske målgrupper lover også noe som har blitt uvurderlig: et forsvarlig grunnlag for å gå videre.

«Vi testet det, og dette var det kundene foretrakk» har en annen type autoritet enn «vi synes dette er en god idé», selv når kundene det er snakk om, er simulerte.

Investorer satser tungt på denne autoriteten. I juli hentet Simile, som lager KI-simuleringer av ekte forbrukere som bedrifter kan undersøke, inn 200 millioner dollar til en verdsettelse på 2 milliarder dollar, omtrent fem måneder etter sin Serie A-runde. Adobe lar markedsførere teste kreativt materiale og budskap mot KI-genererte kundeprofiler i produktet merkevareinnsikt.

Når disse verktøyene blir en del av prosessen for å godkjenne kreativt arbeid, vil de også påvirke hva folk i utgangspunktet synes det er verdt å foreslå. Vi kan bli langt bedre til å forutse publikums reaksjoner, samtidig som vi gradvis mister evnen til å gi det noe uventet.

Å lære raskere

Løftet om syntetisk forskning inngår i en bredere endring i hvordan bedrifter arbeider i møte med denne nye teknologien. Som Steven Waterhouse argumenterer for i Lærende maskiner hele veien ned, reduserer KI kostnadene ved å prøve ut ting, undersøke resultatene og gjøre justeringer. Bedrifter som organiserer seg rundt denne prosessen, kan bruke det de lærer, i neste beslutning og dermed stadig forbedre og øke tempoet underveis.

Markedsføring har alltid omfattet en eller annen variant av dette. Vi vurderer hva folk kan tenkes å like, lanserer det og finner ut hvor godt vurderingen traff. Undersøkelser hjelper oss med å forberede oss, erfaring bidrar til tolkningen vår, og publikum beholder som regel retten til å overraske oss.

Oberst John Boyd i det amerikanske flyvåpenet ga denne prosessen en mer formell utforming, som han kalte OODA-sløyfen: observere, orientere, beslutte, handle (og gjenta). Bedrifter viser ofte til den som et argument for å handle raskt, men i Boyds framstilling vies det betydelig oppmerksomhet til hvordan vi forstår det som skjer. Orienteringen bygger på erfaring, kultur og ny informasjon. I diagrammet hans er en beslutning en hypotese og en handling en test, og resultatene føres tilbake til forståelsen vår.

Syntetiske målgrupper kan hjelpe oss med å utvikle denne forståelsen før vi setter inn ressurser. De kan avdekke en antakelse vi ikke hadde lagt merke til, eller foreslå en tolkning vi ikke hadde vurdert. Men enda en simulert reaksjon gir ikke i seg selv en ny observasjon av hvordan mennesker oppfører seg. Selv om vi forbedrer kampanjens forventede mottakelse, gjenstår det fortsatt noe å oppdage når folk møter den.

Forskjellen får betydning når vi først og fremst begynner å gjøre endringer for å forbedre prediksjonen. Et team kan gjennomføre hundrevis av iterasjoner og bli stadig sikrere på en kampanje uten å ha lært om publikum deler denne sikkerheten. Prosessen har gått raskere, men noe av usikkerheten står igjen akkurat der vi forlot den.

Boyd skrev også at «tilpasningsevne forutsetter variasjon og hurtighet», og knyttet begge deler til evnen vår til å være uforutsigbare og håndtere uforutsette omstendigheter. Overført til kreativt arbeid innebærer denne kombinasjonen mer enn å produsere variasjoner raskt. Den krever at vi bevarer et bredt nok spekter av muligheter til å oppdage noe vi ellers ikke ville ha forsøkt.

Dessverre kan presset om å gå raskere gjøre det vanskeligere å vurdere de uvante mulighetene. Når en frist nærmer seg og et budsjett må godkjennes, har ideen alle allerede forstår, visse fordeler.

Kostnaden ved å spille trygt

David Perell beskrev nylig denne dynamikken på TBPN og tilskrev Derek Thompson observasjonen om at Hollywood har gitt etter for «Moneyballifiseringen av verden vår». Slik Perell framstiller det, har bransjen blitt kjedelig blant annet fordi den har blitt flink til å vurdere risiko: «Problemet er at resultatet blir Spider-Man 74 eller Lord of the Rings 7 i stedet for en ny serie.»

Det ligger en kommersiell logikk bak klagen. En etablert franchise har et publikum, dokumenterte resultater og en viss forståelse av hva folk forventer. Det kan være fornuftig å finansiere enda en del, og publikum kan ha stor glede av å vende tilbake til en kjent verden.

Den første delen måtte imidlertid ta imot usikkerheten før det fantes bevis på at et publikum var der. Et studio kan ta en rekke fornuftige beslutninger og likevel skape en kultur der det er vanskelig å få laget ukjente historier.

Med andre ord kan en rekke fornuftige beslutninger føre til en kultur som oppleves repetitiv, selv om hvert prosjekt oppfyller kriteriene det ble godkjent etter. Vi «godkjenner» rutinemessig ideer som vi gradvis blir mindre begeistret for.

Bedre informasjon trenger imidlertid ikke nødvendigvis føre til slike utfall. Innsikt i risiko kan gjøre oss mer villige til å ta den, særlig hvis vi tidligere har overdrevet nedsiden. Men informasjon alene avgjør ikke hvor villige en organisasjon er til å akseptere usikkerhet.

Syntetisk forskning bringer denne vurderingen inn i den daglige kreative arbeidsprosessen. Vi kan rådføre oss med publikum tidligere, oftere og om stadig mindre beslutninger. Det kan forbedre arbeidet betraktelig. Men den forventede reaksjonen kan også bli så konstant til stede at folk begynner å tilpasse seg den før de har rukket å utvikle en egen idé.

Publikum som trener oss

Et kreativt team trenger ikke å få beskjed om å følge modellen. Hvis en god poengsum bidrar til å få en idé godkjent, vil medlemmene naturlig nok legge merke til hva som gir uttelling. De vil se hvilke typer forslag som går lett videre, og hvilke som krever et langvarig forsvar.

Under press blir denne kunnskapen nyttig. En idé kan justeres før den leveres inn, et klønete element kan fjernes, og en ukjent retning kan forbli uutprøvd. Hver enkelt tilpasning kan være liten. Over tid kan de likevel endre bredden i arbeidet teamet produserer.

Dette er også en læringssløyfe, og menneskene i den lærer nøyaktig hva omgivelsene belønner. Den ubehagelige muligheten er at det å lykkes i prosessen gradvis blir deres praktiske definisjon på god kreativ dømmekraft. De kan beholde den formelle retten til å være uenige, samtidig som de bruker den stadig sjeldnere.

Resultatene kan virke betryggende. Godkjente kampanjer innfrir forventningene, modellens anbefalinger virker fornuftige, og prosessen fremstår stadig mer pålitelig. Men dette forteller oss svært lite om arbeidet som aldri ble foreslått, eller om publikum det kunne ha nådd. Et system kan bli svært godt til å velge mellom kjente muligheter, samtidig som brukerne ikke merker hva de har sluttet å vurdere.

Waterhouse beskriver en beslektet utvikling i delen «Speilbildet» av essayet sitt. «Vi bygger intelligens i vårt eget bilde», skriver han, «og omorganiserer deretter selskapene og institusjonene våre etter dette bildet.» I en kreativ avdeling kan denne omorganiseringen skje gjennom enkeltpersoners vaner. Vi tilpasser oss verktøyet helt til preferansene det har, begynner å føles som vår egen dømmekraft.

På dette tidspunktet kan noe av forutsigbarheten vi observerer, skyldes hvordan vi har lært oss å arbeide. Vi lager ting systemet forstår, fordi vi har blitt vant til å be om godkjenning fra det.

Mulen

Isaac Asimov så for seg et særlig dramatisk avbrudd i en forutsigbar fremtid i Stiftelsen og imperiet. Hari Seldons psykohistorie kan forutsi hvordan enorme befolkningsgrupper vil oppføre seg, og gjør ham i stand til å utarbeide en plan som strekker seg flere hundre år utover hans eget liv. Suksessen gir dem som setter sin lit til planen, en usedvanlig sterk tro på hva som vil skje.

Så dukker Mulen opp. Han er en mutant med evnen til å endre folks følelser og lojalitet, og øver en innflytelse Seldons beregninger ikke hadde tatt høyde for. Befolkningen begynner å oppføre seg annerledes, og Planen kommer ut av kurs. Én person som faller utenfor modellens forutsetninger, endrer fremtiden modellen skulle forutsi.

Å bevare evnen til å overraske

For en merkevare er den tilsvarende ambisjonen å skape noe så fengende at det endrer forventningene folk har. Det krever en bestemt form for uforutsigbarhet. Publikum kan ha tillit til dømmekraften vår og kvaliteten på arbeidet vårt, uten å kunne forutse hva vi gjør neste gang. Nettopp denne kombinasjonen kan være noe av det som holder forholdet levende.

Undring forutsetter at vi er i stand til å møte noe vi ikke kunne ha beskrevet på forhånd, og likevel se verdien i det. Den kreative utfordringen er å gjøre slike møter mulige gjennom arbeid med en slik kvalitet, nyanserikdom og sammenheng at det fortjener folks oppmerksomhet. Etter hvert som verktøyene våre blir mer avanserte, bør vi ønske oss friheten til å prøve å skape mer av slikt arbeid.

For markedsføringen byr dette på en særlig utfordring. Arbeidet vårt kan hjelpe folk med å oppdage noe de ikke visste at de ønsket seg. En kampanje kan endre assosiasjonene knyttet til et produkt, gjøre en ukjent opplevelse attraktiv eller gi folk en ny måte å forstå en merkevare på. Målgruppens preferanser formes delvis av møtene med verden rundt seg, også av det vi velger å tilføre den.

Det betyr at en beskrivelse av hva folk foretrekker i dag, bare kan løse en del av oppgaven. Vi må også bruke skjønn når vi vurderer hva som kan interessere dem når det først finnes, og hva vi ønsker at merkevaren skal bidra med. Slike ambisjoner kan ta form før det foreligger nok dokumentasjon til at vi kan føle oss trygge på dem.

I Analytisk menneskelighet på sitt høyeste argumenterte vi for at den stadig større tilgangen på analytisk kapasitet ville gjøre valgene vi tar med den, viktigere. Skillet mellom hva vi kan gjøre, og hva vi bør gjøre, får særlig store konsekvenser når et verktøy kan generere og vurdere en tilsynelatende endeløs rekke muligheter.

En pålitelig prognose kan gi oss grunnlag for å ta dette valget uten å avgjøre det. Vi kan med rette forutse at en velkjent tilnærming vil gi gode resultater, og likevel bestemme oss for å satse på en mer interessant ambisjon. Den beslutningen handler om hvordan vi forstår merkevaren, hvilket forhold vi ønsker til målgruppen, og hvor lenge vi forventer at arbeidet skal ha betydning. Prognosen bidrar til vurderingen vår, men vi har fortsatt ansvaret for ambisjonen.

Å beholde dette ansvaret krever mer enn tillit til vår egen smak. Folk kan lett forveksle noe som bare tilfredsstiller deres egen smak, med et gjennombrudd, og en negativ prognose fortjener å bli tatt på alvor. Uavhengighet blir nyttig når vi kan undersøke innvendingen, avgjøre hvorfor en idé fortsatt fortjener en sjanse, og sørge for at målgruppen får møte den i virkeligheten, slik at vi lærer noe.

Billigere forundersøkelser bør gjøre flere slike møter mulige. Noe av besparelsen kan brukes til arbeid med målgrupper vi ikke kjenner, eller til avgrensede tester av ideer hvis verdi fortsatt er usikker. Organisasjonen får dermed kunnskap om muligheter den ellers kunne ha forkastet, samtidig som de som gjør arbeidet, beholder vanen med å handle ut fra veloverveide vurderinger.

KI kan bidra gjennom hele denne prosessen, også ved å skape den uventede ideen. Riktig bruk kan utvide forestillingsevnen vår betraktelig. Friheten som er verdt å bevare, er muligheten til å satse på en idé hvis verdi ennå ikke er fastslått av systemene vi bruker til å vurdere den.

PS Kanskje vil KI etter hvert kunne forutse enhver betydningsfull endring i menneskers preferanser, også reaksjonene våre på det mest originale arbeidet man kan tenke seg. Hvis det skjer, er alle forutsigelser satt ut av spill. Inntil da må vi fortsatt presentere ideer for folk og se hva de gjør med dem.