Samer Saab, grunnlegger og CEO av Explorance – Intervju-serie

Samer Saab er grunnlegger og CEO av Explorance med over 22 års erfaring i teknologiindustrien. Før han grunnla Explorance, utviklet Samer en bred perspektiv på forretning gjennom en rekke roller i ulike organisasjoner, inkludert Bombardier, Nortel, Sycamore Networks og Nakisa. Han deltar også i en rekke filantropiske aktiviteter som fokuserer på hans to lidenskaper: entreprenørskap og læring.

Explorance er en global leverandør av tilbakemeldingsanalyse og innsiktsløsninger designet for å hjelpe organisasjoner å forbedre medarbeider- og studentopplevelser. Selskapet tilbyr en rekke programværktøy, inkludert Blue, MLY, Metrics That Matter og Forms, som samler inn og analyserer kvalitativ tilbakemelding for å levere data-drevne anbefalinger. Disse verktøyene brukes i ulike industrier, fra høyere utdanning til bedriftsmiljøer, og muliggjør at ledere kan ta informerte beslutninger og iverksette meningsfulle handlinger.

Explorance utnytter formål-bygget AI for å tolke holdninger, strømlinje arbeidsflyter og tilpasse rapportering, og støtter på den måten forbedret engasjement, lærings-effektivitet og organisatorisk vekst. Plattformen er anerkjent for sin evne til å omdanne tilbakemelding til handlebare innsikter og er betrodd av institusjoner og bedrifter over hele verden.

Kan du gå oss gjennom øyeblikket da du bestemte deg for å lansere selskapet, og hvilket problem du opprinnelig forsøkte å løse?

Jeg kom til Canada i en alder av 20 år – på et innvandringsvisum, i 1990. Etter ankomst studerte jeg elektroingeniør ved McGill University og fullførte senere en deltids-MBA for å skjerpe mine forretnings- og ledelsesferdigheter. Jeg tilbrakte det neste tiåret med å arbeide i flere teknologiselskaper, inkludert Bombardier, Nortel, Sycamore Networks, Tellium og Nakisa – og fikk erfaring i en rekke roller og så hvordan organisasjoner opererte fra innsiden.

Jeg grunnla Explorance i 2003, drevet av en enkel, men kraftfull erkjennelse: når mennesker føler seg nyttige og verdifulle, yter de på sitt beste, og de er på sitt lykkeligste. Jeg ønsket å bygge et selskap som hjalp organisasjoner å lytte ordentlig, fordi jeg visste hva det føltes å ikke bli hørt.

Explorance ble født av denne overbevisningen. Jeg ønsket at tilbakemelding skulle behandles som en førsteklasses borger, ikke en ettertanke. For meg er tilbakemelding ikke bare data, det er dypt personlig. Det er ikke et speil som reflekterer fortiden, det er en kompass som peker mot vår beste fremtid.

Øyeblikket da jeg bestemte meg for å lansere selskapet, ble ikke drevet av en markeds mulighet eller finansiell motivasjon. Det kom fra en endring innenfor. Jeg hadde en trygg stilling, en lovende karriere – men jeg følte at jeg levde noen andres versjon av suksess. En dag stod jeg foran speilet og spurte meg selv om jeg var tro mot livet jeg ønsket å lede og impulsen jeg håpet å gjøre.

Det øyeblikket var som å gå på vann, der frykten forsvant, og klarheten tok plassen. Jeg visste da at jeg måtte bygge noe meningsfullt. Jeg forestilte meg organisasjoner som var mer menneskelige, mer sammenknyttede. Problemet jeg forsøkte å løse, var enkelt, men dyptgående: Hvordan kan vi gi mennesker og organisasjoner mulighet til å vokse gjennom ærlig, omsorgsfull og handlebar tilbakemelding?

Den visjonen er hva som fortsatt driver Explorance i dag.

Explorance ble bootstrapped fra begynnelsen. Hva var noen av de tidlige utfordringene du møtte, og hvordan overvant du dem uten ekstern finansiering?

Explorance ble bygget fra grunnen av, bootstrapped ikke bare i de tidlige dagene, men i de første 18 årene av vår reise. Da jeg startet selskapet i 2003, hadde jeg ingen ekstern finansiering, ingen sikkerhetsnett. Jeg investerte hele mitt livs sparing på den tiden, 55 000 dollar, i visjonen. Pengene forsvant raskt, og hva som fulgte, var en uhåndterlig, gjør-det-funksjonell virkelighet.

De første fem årene var brutale. Vi opererte i ren overlevelsesmodus. Vår gjennomsnittslønn i år ett var 18 000 dollar, og i de første 18 månedene tok vi ikke en eneste fridag. Vi var fem personer som gjorde arbeidet til atten, hver arbeidet 17 timer om dagen, hver dag.

Uten ekstern finansiering, var hver beslutning eksistensiell. Kunne vi betale lønn? Skulle vi betale denne fakturaen nå eller utslette den en uke? Jeg husker å ha fått en e-post fra moren min på den tiden, som minnet meg om å “betale leie på tide, og Visa-regningen også”. Den slags stress vises ikke i pitch-deck, men det er veldig virkelig når alt står på spill.

Den største utfordringen var å håndtere energi og fokus. Bootstrapping er en mesterklasse i disiplin. Vi måtte lære å si “nei” til distraksjoner og “ja” bare til arbeidet som stemte overens med våre verdier og formål. Vi forpliktet oss tidlig til å betjene akademia, der vi følte vi kunne gjøre en genuin forskjell, og vi valgte å bygge dyptgående, tillitsbaserte relasjoner i stedet for å jage ustabil vekst.

I den sammenhengen måtte jeg også utvikle meg som leder. Bootstrapped ledelse handler ikke om karisma eller visjonsutsagn, det handler om delt offer, radikal konsistens og dyp tillit. Uten mulighetene til høye lønninger eller fordeler, måtte jeg inspirere gjennom overbevisning, formål og integritet. Jeg måtte vise opp, ikke bare i ideer, men i utholdenhet.

Bootstrapping tvang oss til å bli verdibasert før vi kunne være omsetningsbasert. Det skapte en resilient kultur som prioriterer mennesker, formål og langsiktig tenkning. De tidlige årene formet ikke bare vårt forretningsmodell, men også vår sjel.

Hva verdier eller prinsipper har guidet din tilnærming til å bygge Explorance – og hvordan har de utviklet seg over årene?

Ved hjerte av Explorance har det alltid vært en overbevisning om mennesker, spesielt om kraften til mennesker som føler seg betrodd, verdifulle og empowerment til å være deres beste jeg. I de tidlige årene, spesielt under den intense overlevelsesfasen av bootstrapping, var min ledelsesstil ankret i utholdenhet, tillit og delt offer. Jeg trodde at hvis vi skapte en miljø der alle ga 120%, ikke av plikt, men av overbevisning i misjonen, kunne vi gjøre ekstraordinære ting.

Den overbevisningen utviklet seg til hva jeg kalte en kultur av gjensidighet: en relasjon der arbeidsgiver og ansatt er i full harmoni, hver gir sitt beste, stoler på hverandre dypt og vokser sammen. Det var ikke om fordeler for fordels skyld; det var om ansvar, eierskap og gjensidig forpliktelse. Vi behandlet hverandre som voksne – kapable, selvstendige og dypt ansvarlige.

Som Explorance vokste, utviklet vår kultur seg. Vi gikk fra gjensidighet til en bredere filosofi: en kultur av formål, vekst og innvirkning. Denne overgangen var ikke et brudd, men en naturlig utvikling. I dag definerer vi suksess ikke bare ved ytelse, men ved hvor mye formål og mening mennesker trekker fra sitt arbeid. Vi streber etter å være et selskap der ledere leder ved påvirkning og eksempel, ikke tittel, der tilbakemelding er en katalysator for transformasjon, og der tilhørighet ikke er et HR-initiativ, men en daglig erfaring.

Denne kulturelle grunnlaget ledet til at Explorance ble kåret til det beste selskapet å jobbe for i Canada i 2021, en milepæl som styrket vår forpliktelse til å bygge ikke bare et godt produkt eller bedrift, men et godt sted å vokse og trives.

Vi beskriver nå vår kulturelle etos som:

“Vokse opp. Vokse ut. Vokse sammen.”

Vi er en landsby av autonome, høytytende og omsorgsfulle Explorers som kommer sammen for å gjøre en varig forskjell i hvordan organisasjoner lytter, opererer og utmerker seg.

Over tid har vi integrert disse verdiene i alt, fra hvordan vi rekrutterer, til hvordan vi leder, til hvordan vi betjener våre kunder. Vår kultur er ikke lenger bare intern lim; det er en del av produktet, en del av merkevaren og en del av innvirkningen vi håper å ha på verden.

Hvordan har din erfaring fra å arbeide i selskaper som Nortel, Bombardier og Sycamore Networks påvirket din tenkning som grunnlegger?

Mine erfaringer fra Nortel, Bombardier og Sycamore Networks ga meg en førerstol til både det fantastiske og det blinde punktene til store organisasjoner. Jeg var omgitt av smarte mennesker, ambisiøse mål og banebrytende teknologi – men jeg så også den menneskelige kostnaden av byråkrati, hierarki og ledelse ved autoritet i stedet for påvirkning.

I disse miljøene så jeg ansatte behandlet som kugler i en maskin, ikke som kapable, tenkende voksne. Initiativ ble ofte diskurert, og tillit var i kort forsyning. Ledelse betydde ofte kommando og kontroll – ikke inspirasjon, ikke samarbeid. Disse årene var avgjørende ikke fordi jeg ønsket å rekreere hva jeg så, men fordi jeg visste jeg måtte bygge det motsatte av det.

Da jeg grunnla Explorance, gjorde jeg en løfte: å bygge et selskap der tillit var grunnlaget, og der mennesker ikke måtte etterlate sin menneskelighet ved døren for å være suksessfulle. Den filosofien ble grunnlaget for hva jeg kalte en kultur av gjensidighet – en arbeidsplass der både selskapet og dens mennesker ga 120%, ankret i gjensidig respekt, åpenhet og delt formål.

Det er en enkel, men kraftfull idé: mennesker ønsker ikke å bli ledet – de ønsker å bli trodd på. De ønsker ikke å bli motivert – de ønsker å bli inspirert. Organisasjonene jeg kom fra, lærte meg at du kan ha alle riktige strategier og systemer på plass, men hvis mennesker ikke føler seg betrodd, empowerment og hørt, betyr det ingenting.

Ved Explorance snudde vi skriptet. Vi definerte storhet ikke ved tittel eller ansiennitet, men ved mot til å se innover, leve med formål og drive etter utmerkelse sammen.

Denne holdningen er innvevd i alt vi gjør – vår produktfilosofi, vår kultur og innvirkningen vi søker å skape i verden.

Så på mange måter ga disse korporative kapitlene meg klarhet. De viste meg hullene jeg måtte fylle – ikke bare i forretning, men i hvordan mennesker opplever arbeid.

Det ble blåkopien for å bygge noe radikalt mer menneskelig.

Explorance bruker AI og avansert analyse for å omdanne tilbakemelding til handling. Hva rolle spiller AI i dine produkttilbud i dag, og hvor ser du det går i fremtiden?

Vårt arbeid med AI begynte lenge før 2023-hypen. I 2017 startet vi å bygge MLY, en spesialisert, høy-precisjons maskinlæringsplattform designet for å hjelpe organisasjoner å dypt forstå stemmen til sine mennesker, uten å måtte be dem si mer enn de allerede har.

Etter seks års utvikling bak kulissene, lanserte MLY som en differensiert tilbakemeldings-intelligensmotor. Den analyserer åpne kommentarer med ekstraordinær presisjon – og fanger ikke bare holdninger, men også kontekst, årsakssammenheng og intensjon. Den beholder spørsmålskonteksten i hvilken kommentarene ble gjort, identifiserer hva mennesker uttrykker, hvorfor de føler det på den måten og hvordan det relaterer til nøkkel-drivere som engasjement, inklusjon eller ytelse. Den omdanner ustrukturert tilbakemelding til handlebar innsikt, raskt, trygt og i stor skala.

Hva som gjør MLY så kraftfull er at den endrer rollen til tilbakemelding fullstendig. Åpne kommentarer behandles ikke lenger som uordnede tillegg; de blir den rikeste kilden til “hva”, “hvorfor” og “hvordan” i noen tilbakemeldingsøkosystem. Og fordi dette ofte er data organisasjoner allerede har, reduserer MLY behovet for å lansere enda en undersøkelse; det lytter først og stiller spørsmål andre.

Dette skiftet er strategisk. Med MLY ønsker vi å endre hvordan organisasjoner nærmer seg tilbakemelding:

• Start med innvirkningen du ønsker å gjøre
• Følg opp med innsiktene du trenger for å komme dit
• Avslutt med spørsmålet, bare hvis du må

I dag er halvparten av vår produktorganisasjon fullstendig dedikert til den videre utviklingen av MLY, fordi vi tror det er fremtiden for tilbakemelding. AI for oss handler ikke om automatisering for sin egen skyld; det handler om å skape en mer intelligent, mindre intrusiv og mer menneskelig måte å lytte på. En som empowerer organisasjoner til å handle med formål, smidighet og empati.

Din AI-drevne MLY-plattform prosesserer massive volumer av kvalitativ data. Hva var de største tekniske hindringene i å utvikle noe så skalerbart og pålitelig?

Ved Explorance betyr skalerbarhet ikke bare mer data; det betyr dypere tillit, bredere dekning og tryggere samtaler.

Å bygge MLY til standarden vi forestilte oss, var ikke bare et teknisk foretak; det var et etisk og strategisk. I kjernen av hver pålitelig AI-plattform ligger kvaliteten, mangfoldet og ansvarligheten til dataene som driver den. Det var vår første store utfordring: å finne en tilstrekkelig mengde relevant kvalitativ data for å trene våre proprietære modeller, samtidig som vi gjorde det på en etisk måte, med full kunde-samtykke og på tvers av en rekke brukssammenhenger.

Våre modeller måtte reflektere hele bredde av menneskelige erfaringer over både student-utdanningsreiser og medarbeider-læring og HR-sammenhenger. Det betyr å forstå tusenvis av subtile uttrykk, på tvers av kulturer, institusjoner og industrier – samtidig som vi respekterer personvern og opprettholder samtykke. Det tok år med omsorgsfull data-kurering, arbeidende tett sammen med våre kunder som betrodd oss til å behandle deres data med omsorg og formål.

Den andre utfordringen var arkitektonisk: hvordan bygge modeller som er kraftfulle nok til å fremheve dyp intelligens, samtidig som vi opprettholder høye presisjons- og gjentakelsesstandarder, samt omfattende dekning? Våre kunder ønsker ikke bare holdninger; de ønsker mening. De forventer at tilbakemelding skal være handlebar, inkluderende og representativ for hver stemme, spesielt de som ellers kan bli oversett.

En tredje lag kom frem da vår plattform modnet: å støtte psykologisk og fysisk trygghet i tilbakemeldings-analyse- og rapporteringsprosessen. Å lytte skal ikke føles truende; det skal føles trygt. Organisasjoner forventer nå at verktøy som MLY skal forsterke en kultur av tillit og omsorg, og sikre at tilbakemelding aldri blir brukt som et våpen, men i stedet som en katalysator for konstruktiv forandring.

Og til slutt er vi konstant tilpasning til den raske utviklingen av AI-teknologi, oppkomsten av nye reguleringsrammer og innkjøpsprosesser som bare nå begynner å holde tritt. For oss er dette ikke en engangsuksess; det er en forpliktelse til å utvikle MLY i lysskraft, å forbli differensiert, ansvarlig og over all, verdifull for mennesker og organisasjoner som avhenger av det.

Kort sagt: skalerbarhet var ikke bare om hastighet og volum; det var om å bygge AI som er like omsorgsfull som den er kraftfull – og det er vår nordstjerne.

Hvordan sikrer du ansvarlig, etisk AI-utvikling i Explorance, spesielt med tanke på din vekt på verdier og menneske-sentrert design?

Ved Explorance går vi utover etisk AI; vi bygger for Ansvarlig AI. Der etikk setter intensjonen, ansvarligheten former utførelsen. Det er hvordan vi oversetter våre verdier til design, styring og daglig anvendelse av våre teknologier.

Først og fremst starter vi med en klar og urokkelig prinsipp: data tilhører kun våre kunder. Vi bruker aldri kundedata til å trene eller forbedre våre modeller uten eksplisitt, skriftlig samtykke. Våre treningsdatasett er fullstendig valgfrie, kurerte etisk og gjennomsiktig. Vi har strenge interne retningslinjer rundt data-oppbevaring, data-bruk og data-eierskap. Tillit er ikke bare et løfte; det er en protokoll.

For det andre er nøyaktighet uforhandelbar. MLY hallucinerer eller spekulerer ikke. Vi har bygget det for å levere beslutnings-grad av intelligens med høy presisjon, selv om det betyr å være konservative i dekning fra begynnelsen av. Våre kunder tar kritiske beslutninger basert på MLYs innsikter; de fortjener tilliten til at det de handler på er pålitelig, grunnfestet og virkelig.

Tredje, er vi dypt forpliktet til inklusivitet og bias-mildring. MLY er trent på et mangfoldig og representativt datasett som dekker hele spekteret av student-, medarbeider- og menneskelige erfaringer. Hver stemme teller, spesielt de som ofte blir oversett. Denne forpliktelsen er innbygget i hvordan vi bygger, vurderer og utvikler våre modeller.

Men den ultimate testen for Ansvarlig AI er dens innvirkning. For oss betyr det å hjelpe organisasjoner å gjøre mer enn å analysere tilbakemelding – vi hjelper dem å skape tryggere rom for åpen dialog, motige samtaler og meningsfull fremgang. Ansvarlig AI, i vår verden, er et verktøy for å forbedre menneskeligheten, ved å gjøre tilbakemelding ikke bare en måling, men et øyeblikk av tillit, tilknytning og fremgang.

Og til slutt, erkjenner vi at Ansvarlig AI er et levende løfte. Ettersom teknologier utvikler seg, ettersom reguleringer modnes og nye samfunnsforventninger oppstår, forblir vi agile, ansvarlige og gjennomsiktige. Fordi ved Explorance er Ansvarlig AI ikke en funksjon; det er vår grunnvoll.

Som noen dypt lidenskapelig om læring, hvordan påvirker din personlige filosofi om utdanning dine selskaps produkter – spesielt i høyere utdanning?

For meg er læring ikke bare en prosess; det er et formål. Jeg tror at læring er den mest menneskelige av superkrefter. Det er hvordan vi vokser, hvordan vi tilpasser oss, hvordan vi kobler oss til. Og når det kombineres med lytting, blir det transformasjonelt, ikke bare for enkeltindivider, men for institusjoner, organisasjoner og hele kulturer.

Den filosofien er i hjertet av Explorance. Vi bygger ikke produkter for å vurdere ytelse; vi bygger dem for å muliggjøre fremgang. I høyere utdanning spesielt, er vår misjon å hjelpe institusjoner ikke bare å undervise, men å lytte. Ikke bare å vurdere studentopplevelsen, men å forstå den. MLY, Blue, MTM og hele vår plattform-økosystem er designet for å hjelpe utdannere og ledere å stille dypere spørsmål, å fremheve mer ærlige svar og å bruke tilbakemelding som en katalysator for virkelig forandring.

En av mine ledende refleksjoner som jeg ofte deler, er:

“Lyttet vi? Lærte vi? Bygde vi den type kultur vi ønsker våre barn å jobbe og trives i?”

Det spørsmålet former alt, fra vår teknologivei til hvordan vi måler suksess. I utdanningssektoren samarbeider vi med institusjoner ikke bare for å forbedre respons-rater eller læring-resultater, men for å skape tryggere rom for dialog, mer inklusive klasserom og en kultur der hver student føler seg sett, hørt og verdifull.

Til slutt tror jeg at tilbakemelding er hvordan vi lærer institusjoner å lære. Og ved å gjøre det, gir vi dem verktøyene til å utvikle seg, ikke bare for å møte forventninger, men for å inspirere transformasjon. Fordi fremtiden for utdanning handler ikke bare om å levere innhold; det handler om å dyrke lyttekulturer som empower hver livslang lærende til å bli mer fullstendig seg selv.

Du har beskrevet ditt team som en ” mektig hær av Explorers”. Hva søker du etter i menneskene du ansetter, og hvordan oppnår du så dypt samsvær med din misjon?

Vi ansetter ikke ansatte; vi inviterer Explorers på en reise. Og den reisen er bygget på tillit, formål og overbevisningen om at vekst alltid er et delt foretak.

Ved Explorance ansetter vi ikke bare for talent; vi ansetter for ånd. Ferdigheter betyr noe, selvfølgelig. Men hva vi virkelig søker etter, er mennesker som er klare til å gå den harde veien med hjerte, som kan trives i usikkerhet og som drives av formål mer enn fordeler.

Jeg har sagt før: “Jeg har arbeidet i tusen år, og jeg vil arbeide i tusen år til”. Det er ikke om utbrenthet; det er om å tilhøre noe du tror på, noe som gir deg energi i stedet for bare å trekke ut den. Det er ånden til en Explorer: noen som gir 120% ikke fordi de blir fortalt å gjøre det, men fordi de eier misjonen som om den var deres.

Hva søker jeg etter?

• Mennesker som tar initiativ uten å vente på tillatelse
• Mennesker som er emosjonelt intelligente og ikke lar sin menneskelighet bli igjen ved døren
• Mennesker som omfavner ansvar over berettigelse
• Og over all, mennesker som bryr seg dypt om vekst av seg selv, andre, organisasjonen

Men ansettelse er bare begynnelsen. Samsvær kommer fra hvordan vi leder, lytter og lever sammen. Det er hvorfor vi bygde en kultur av gjensidighet, der tillit ikke er noe man tjener over tid, men noe man får fra dag én. Der ledere leder ved påvirkning og eksempel, ikke tittel. Der vi holder hverandre til høye standarder fordi vi tror på hverandre, ikke fordi vi frykter feil.

Dette samsværet er ikke tilfeldig. Det er intentionelt. Det er innbygget i hver tilbakemeldings-løkke, hver onboarding-samtale, hver tøff øyeblikk når vi velger verdier over praktiskhet. Og over tid blir det en kraft-multiplicant. Mennesker jobber ikke bare her; de tilhører her.

Det er hvorfor jeg kaller oss en “mektig hær av Explorers”. For dette er ikke bare et selskap; det er en delt reise. Og de som går med oss, vokser ikke bare; de hjelper til å vokse noe som overlever oss alle.

Du har vært en bygger, mentor, filantrop og livslang lærende. Hva er neste skritt for deg – og for Explorance – når du ser mot fremtiden for arbeid og utdanning?

Hva som kommer neste, er ikke en målstrek; det er en fortsettelse av et løfte. For meg personlig, er neste kapittel å dype innvirkningen jeg kan gjøre, ved å holde fast ved verdiene som førte meg hit: å lytte med intensjon, å lede med omsorg og å vokse gjennom tjeneste. Jeg har alltid trodd at arbeid ikke er noe som skiller seg fra hvem vi er; det er en måte å uttrykke hvem vi blir.

Ved Explorance går vi inn i det jeg ser på som vår mest meningsfulle fase ennå. Gjennom vår Horizon 2027-plan, fokuserer vi ikke bare på omsetningsvekst, men på å bli en plattform for inspirasjon og transformasjon, en katalysator for hvordan verden lytter, lærer og leder.

Vår misjon er å gjendefinere tilbakemelding som et menneskelig rett, ikke bare et bedriftsverktøy. Vi utvikler våre teknologier som MLY, Blue og MTM for å gjøre tilbakemelding mer nøyaktig, mer handlebar og mer empowerment-givende. Men enda viktigere, hjelper vi organisasjoner å bygge kulturer av tillit og psykologisk trygghet, så mennesker ikke bare gir tilbakemelding, men trives som følge av det.

Som fremtiden for arbeid og utdanning utvikler seg, tror jeg at vinnerne ikke vil være de som automatiserer mest, men de som humaniserer best. Organisasjonene som leder, vil være de som vet hvordan de skal lytte, handle og skape rom for mennesker å vokse inn i sine fulle jeg.

På et personlig plan tenker jeg ofte på arv. Ikke i betydningen å bli husket for prestasjoner, men for innvirkningen jeg har hatt på menneskers reiser. Jeg ønsker å vite at jeg hjalp til å skape tryggere arbeidsplasser, mer empatisk klasserom og en generasjon ledere som leder med hjerte.

Som jeg skrev i Whispers of the Future:

“Når jeg går, håper jeg mennesker vil si jeg gjorde dem føle seg sett. At jeg stilte spørsmål som betydde noe. At jeg hjalp dem å bli mer av det de allerede var.”

Det er arbeidet som fortsatt ligger foran. Og jeg er fullt og helt med, i tusen år til, hvis det er hva det tar.

Takk for det flotte intervjuet, lesere som ønsker å lære mer, bør besøke Explorance.