Hvordan ansette – og når å fyre – en Chief AI Officer

Generativ AI blir raskt en del av bedriftsagendaer verden over. Likevel sliter de fleste organisasjonene med å få GenAI-operasjonene i gang.

En nylig Accenture-undersøkelse avslørte at bare 27% av ledere er i stand til å skalerer slike evner. I virkeligheten er mer enn 70% fortsatt på kvadrat ett, og prøver å bestemme hvordan de kan utnytte dem best. Som et resultat av denne nåværende forsinkelsen i AI-beredskap, har en ny bedriftsrolle oppstått: Chief AI Officer (CAIO).

Imidlertid vil inn- og utsiden av GenAI som en forretningsløsning til slutt fange opp, like som Internett gjorde; bedrifter og deres ansatte vil tilpasse seg nye teknologier, beste praksis vil bli etablert, og reguleringer vil bli satt på plass.

Selv om CAIOer er essensielle for å fasilitere og løse kritiske AI-utplasseringer de neste årene eller så, vil rollen til slutt bli overflødig. Gitt den uunngåelige modenheten til GenAI, er denne nyeste C-suite-posisjonen bare midlertidig.

Popularitetskonkurransen

Mange mellomstore til store bedrifter har funnet seg uforberedt på å skalerer GenAI-teknologier. 11% har svart ved å utpeke en CAIO, mens en annen 21% (og voksende) aktivt søker etter en.

Toppmedier, inkludert Bloomberg, Business Insider og Forbes, har dekket oppkomsten av denne nye posisjonen – New York Times gikk så langt som å erklære det som “hottest job” i bedrifts-Amerika. Likevel forblir de faktiske ansvarlige for en CAIO ganske tvetydige. Jobbeskrivelser inkluderer ofte vag språk som “Du vil være ansvarlig for integrering av AI-strategier, utplassering av AI og redusere AI-risiko.”

De 3 viktigste overveielser

I virkeligheten kan ansvarlige for en Chief AI Officer deles inn i tre hovedoverveielser – den første av disse gjelder for de typer AI-løsninger som for tiden er tilgjengelige.

GenAI-verktøy forbedrer seg hver uke; det er avgjørende for AI-lederen å ha fingeren på pulsen når det gjelder de nåværende tilbudene og prisene i AI-markedet. I tillegg er det kritisk å vite hvilke AI-løsninger som tilbyr en stabil produktutviklingscyklus når man inngår kontrakt med en AI-leverandør. En CAIO må også overvåke utplasseringen av slike løsninger på tvers av hele organisasjonen.

For det andre trenger CAIOer å bestemme hvilke AI-løsninger som er mest relevante for hvert enkelt avdeling. Hvert avdeling har sine unike oppgaver og mål, og vil derfor kreve forskjellige AI-verktøy. Derfor må en CAIO fremme åpen kommunikasjon med avdelingsledere for å best kunne vurdere de mest vanskelige, tidskrevende og feilfylte utfordringene som hver avdeling møter, samt de aktive AI-verktøyene som kan strømlinjeformere disse oppgavene best.

Videre er det CAIOens ansvar å sikre at ansatte er kompetente i å bruke disse AI-verktøyene. Ifølge en nylig rapport, sier bare 35% av arbeidstakere at deres arbeidsgivere tilbyr de nødvendige verktøyene for AI-tilpasning – enda færre mottar bruksveiledning (29%) eller nødvendig opplæring (22%). For dette formål må CAIOer styrke tilpasningsraten av AI blant ansatte samt den selskapsomfattende virkningen disse løsningene gir – som kostnadsbesparelser, tid til marked, omsetning og nett promotorpoeng.

Den tredje overveielsen gjelder bevissthet om AI-reguleringer. En leverandørs løsning kan være gullstandarden, tilby kompetitive priser og sammenfaller perfekt med et selskaps mål – bare for å bli gjort ubrukbare i møte med nyetablerte reguleringer. AI-regulering er i sin barndom, og GenAI-teknologier vil sikkert bli berørt av fremvoksende regler. Derfor er det kritisk at CAIOer holder seg oppdatert om AI-reguleringer og tar nåværende trender i betraktning gjennom prosessen med å velge de riktige AI-løsningene.

Når å slippe

Selv om CAIOer er nøkkel for bedrifter som ønsker å overvinne hindringer og raske AI-integrasjon i kontorarbeidsflyten, vil deres tjenester ikke være nødvendige for alltid. Når core-integrasjoner er etablert – CIOer og CISOer bør kunne ta over, og redusere det fortsatte behovet for en CAIO.

Men på hvilket tidspunkt vet et selskap at dette punktet er nådd? Det er viktig for selskaper, mens de forblir fleksible mens teknologien fortsatt utvikler seg, å etablere mål og milepæler fra starten av for å måle fremgangen til deres nyutnevnte CAIO – og bestemme om tidspunktet er kommet til å begynne å fase dem ut.

Måling av fremgang

Opprettelse av klare mål og milepæler fra starten av sikrer at CAIOens bidrag er målbare og sammenfaller med selskapets strategiske mål. For eksempel kan disse inkludere å oppnå et bestemt nivå av AI-integrasjon på tvers av avdelinger, demonstrerbare forbedringer i operasjonell effektivitet, overholdelse av nye AI-reguleringer eller betydelige fremskritt i ansattes AI-kompetanse. Hvert mål bør være spesifikt og kvantifiserbart, som å redusere operasjonelle kostnader med en bestemt prosent eller å oppnå en fastsatte AI-tilpasningsrate på tvers av ulike forretningsenheter.

Med disse målene på plass kan ikke bare et selskap måle fremgangen av AI-integrasjon, men også strategisk planlegge for fremtiden uten å være avhengig bare av CAIO. Denne forutsikt er kritisk siden den gir både CAIO og selskapet en klar visning av rollens trajektori og potensiell solnedgang.

Planlegging for overgangen

Med etablerte mål og milepæler er det også avgjørende å ha en overgangsprosess klar når disse målene er nådd. Denne prosessen innebærer en strukturert overlevering hvor CAIO samarbeider tett med CIO og CISO for å sikre en sømløs overføring av ansvar. Essensielle elementer i en vellykket overgang inkluderer:

• Kunnskapsoverføring: CAIO bør sikre at alle AI-relaterte strategier, prosjekter og operasjonell kunnskap er grundig dokumentert og delt med CIO og CISO.
• Rådgivende rolle: Overgang fra en direkte ledelsesrolle til en rådgivende rolle kan hjelpe med å opprettholde kontinuitet og stabilitet. CAIO kan støtte CIO og CISO ved å gi innsikt og veiledning på AI-relaterte spørsmål mens de tar over ansvaret.
• Overvåking og justeringer: Etter overgangen er det viktig å overvåke resultater og gjøre justeringer etter behov. Dette sikrer at integrasjonen av AI fortsatt møter de strategiske målene uten CAIOs direkte involvering.

Ved å planlegge for den eventuelle overgangen av CAIOs ansvar til andre C-suite-ledere, kan selskaper sikre at deres investering i AI-styring og -integrasjon gir varig verdi over lang tid. Denne strategiske forutsikten optimaliserer ikke bare CAIOens bidrag, men også selskapets totale motstandskraft og tilpasningsevne i møte med utviklende AI-teknologier.

Klokken tikker

De konkurransemessige implikasjonene av fremvoksende AI-teknologier kan ikke ignoreres. For selskaper som sliter med å få tak i GenAI, er å ansette en eksekutiv dedikert til å trekke ut verdi fra den rødglødende teknologien en praktisk og strategisk sund beslutning – så lenge rollen er tydelig definert og sammenfaller med selskapets misjon og mål.

Imidlertid, som var tilfelle med Chief Metaverse Officers eller Chief Digital Officer-posisjoner, er rollen til CAIO på vei til å bli overflødig i bedriftshierarkiet. Selskaper må derfor være klare til å oppheve rollen til CAIO når den første tilpasningen og selskapsomfattende integrasjoner er fullført ved å etablere målbare mål og milepæler og utstyre seg med en tydelig, gjennomsiktig overgangsplan. For de som søker å ansette – eller bli ansatt som – Chief AI Officers, er tiden nå.