Hvordan ansette – og når å fyre – en Chief AI Officer

Generativ AI blir raskt en del av bedriftsagendaer verden over. Likevel sliter de fleste organisasjonene med å få GenAI-operasjonene i gang.

En nylig Accenture-undersøkelse avslørte at bare 27% av ledere er i stand til å skalerer slike kapasiteter. I virkeligheten er mer enn 70% fortsatt på starten, og prøver å bestemme hvordan de best kan utnytte dem. Som et resultat av denne nåværende forsinkelsen i AI-beredskap, har en ny bedriftsrolle oppstått: Chief AI Officer (CAIO).

Likevel vil inn- og utsiden av GenAI som en forretningsløsning til slutt fange på, likt internettet gjorde; bedrifter og deres ansatte vil tilpasse seg nye teknologier, beste praksis vil bli etablert, og reguleringer vil bli satt på plass.

Selv om CAIOer er essensielle for å fasilitere og løse kritiske AI-utviklingsproblemer de neste årene eller så, vil rollen til slutt bli overflødig. Gitt den uunngåelige modningen av GenAI, er denne siste C-suite-posisjonen bare midlertidig.

Popularitetskonkurranse

Mange mellomstore til store bedrifter har funnet seg uforberedt på å skalerer GenAI-teknologier. 11% har svart ved å utnevne en CAIO, mens en annen 21% (og økende) aktivt søker etter en.

Toppmediene, inkludert Bloomberg, Business Insider og Forbes har dekket oppkomsten av denne nye posisjonen – New York Times erklærte til og med at det er den “hotteste jobben” i corporate America. Likevel er de faktiske ansvarlige for en CAIO ganske uklare. Jobbeskrivelser inkluderer ofte vag språk som “Du vil være ansvarlig for å integriere AI-strategier, utvikle AI og redusere AI-risiko.”

De 3 viktigste overveielser

I virkeligheten kan ansvarlige for en Chief AI Officer deles inn i tre hovedoverveielser – den første av disse gjelder de AI-løsningene som er tilgjengelige for tiden.

GenAI-verktøy forbedrer seg hver uke; det er kritisk for AI-ansvarlig å ha fingeren på pulsen når det gjelder nåværende tilbud og priser i AI-markedet. I tillegg er det viktig å vite hvilke AI-løsninger som tilbyr en stabil produktutviklingscyklus, når man inngår kontrakt med en AI-leverandør. En CAIO må også overvåke utviklingen av slike løsninger over hele organisasjonen.

For det andre må CAIOer bestemme hvilke AI-løsninger som er mest relevante for hvert enkelt avdeling. Hver avdeling har sine unike oppgaver og mål, og vil derfor kreve forskjellige AI-verktøy. Derfor må en CAIO fremme åpen kommunikasjon med avdelingsledere for å best kunne vurdere de mest vanskelige, tidskrevende og feilfylte utfordringene som hver avdeling møter, samt de aktive AI-verktøyene som kan strømlinjeforme disse oppgavene best.

Videre er det CAIOs ansvar å sikre at ansatte er kompetente i å bruke disse AI-verktøyene. Ifølge en nylig rapport, sier bare 35% av arbeidere at deres arbeidsgivere tilbyr nødvendige verktøy for AI-tilpasning – enda færre mottar bruksveiledning (29%) eller nødvendig opplæring (22%). For dette formål må CAIOer styrke tilpasningsraten av AI blant ansatte, samt selskapsomfattende virkning disse løsningene gir – som kostnadsbesparelser, tid til marked, omsetning og nettopromotorskår.

Den tredje overveielsen gjelder bevissthet om AI-reguleringer. En leverandørs løsning kan være gullstandarden, tilby kompetitive priser og sammenfalle perfekt med et selskaps mål – bare for å bli umulig å utvikle i møte med nyetablerte reguleringer. AI-regulering er i sin barndom, og GenAI-teknologier vil sikkert bli berørt av fremvoksende regler. Av denne grunn er det kritisk at CAIOer holder seg oppdatert om AI-reguleringer og tar nåværende trender med i prosessen med å velge riktige AI-løsninger.

Når å slippe

Selv om CAIOer er nøkkel for bedrifter som søker å overvinne hindringer og raske AI-integrasjon i kontorarbeidsflyter, vil deres tjenester ikke være nødvendige for alltid. Når core-integrasjoner er etablert – CIOer og CISOer bør kunne overta ansvaret, og redusere den fortsatte behovet for en CAIO.

Men på hvilket tidspunkt vet et selskap at dette punktet er nådd? Det er viktig for selskaper, mens de forblir fleksible mens teknologien fortsetter å utvikle seg, å etablere mål og milepæler fra starten for å måle fremgangen til deres nyansatte CAIO – og bestemme om tidspunktet er kommet til å begynne å fase dem ut.

Å måle fremgang

Å sette opp klare mål og milepæler fra starten sikrer at CAIOs bidrag er målbare og sammenfaller med selskapets strategiske mål. For eksempel kan disse inkludere å oppnå et bestemt nivå av AI-integrasjon over avdelingene, demonstrerbare forbedringer i operasjonell effektivitet, overholdelse av nye AI-reguleringer eller betydelige fremgang i ansatt AI-kompetanse. Hvert mål bør være spesifikt og kvantifiserbart, som å redusere operasjonelle kostnader med en bestemt prosent eller oppnå en fast rate av AI-tilpasning over ulike forretningsenheter.

Med disse milepælene på plass kan et selskap ikke bare måle fremgangen av AI-integrasjon, men også strategisk planlegge for fremtiden uten å være avhengig bare av CAIO. Denne forutsigbarheten er kritisk, da den gir både CAIO og selskapet en klar visning av rollens trajektori og potensiell solnedgang.

Planlegging for overgang

Med etablerte mål og milepæler er det også kritisk å ha en overgangsprosess klar når disse målene er nådd. Denne prosessen inkluderer en strukturert overlevering hvor CAIO samarbeider tett med CIO og CISO for å sikre en sømløs overføring av ansvar. Essensielle elementer i en vellykket overgang inkluderer:

• Kunnskapsoverføring: CAIO bør sikre at all AI-relatert strategi, prosjekter og operasjonell kunnskap er grundig dokumentert og delt med CIO og CISO.
• Rådgivende rolle: Å gå over fra en direkte ledelsesrolle til en rådgivende rolle kan hjelpe med å opprettholde kontinuitet og stabilitet. CAIO kan støtte CIO og CISO ved å gi innsikt og veiledning på AI-relaterte spørsmål mens de tar over ansvaret.
• Overvåking og justeringer: Etter overgang er det viktig å overvåke resultater og gjøre justeringer etter behov. Dette sikrer at integrasjonen av AI fortsatt møter de strategiske målene uten CAIOs direkte involvering.

Ved å planlegge for den eventuelle overgangen av CAIOs ansvar til andre C-suite-ansvarlige, kan selskaper sikre at deres investering i AI-styring og -integrasjon gir varig verdi over lang tid. Denne strategiske forutsigbarheten optimaliserer ikke bare CAIOs bidrag, men også den overordnede motstanden og tilpasningen til selskapet i møte med utviklende AI-teknologier.

Klokken tikker

De konkurransemessige implikasjonene av fremvoksende AI-teknologier kan ikke ignoreres. For selskaper som sliter med å få tak i GenAI, er å ansette en ansvarlig dedikert til å trekke ut verdi fra den røde varme teknologien en praktisk og strategisk lydhør bevegelse – så lenge rollen er tydelig definert og sammenfaller med selskapets misjon og mål.

Likevel, som var tilfelle med Chief Metaverse Officers eller Chief Digital Officer-posisjoner, er rollen til CAIO på vei til å bli overflødig i bedriftshierarkiet. Selskaper må derfor være klare til å fjerne rollen til en CAIO når initial tilpasning og selskapsomfattende integrasjoner er fullført ved å etablere målbare mål og milepæler og utstyre seg med en klar og gjennomsiktig overgangsplan.

For de som søker å ansette – eller bli ansatt som – Chief AI Officers, er tiden nå.