Hvorfor kontinuerlig modernisering er nøkkelen til suksess med AI i helsevesenet

I flere tiår fulgte moderniseringen av helsevesenet en kjent spillbok: lage en veikart, sikre finansiering, starte et stort transformasjonsprogram og arbeide mot et fremtidig teknologimiljø. Den modellen ga mening da teknologi- og forretningskrav endret seg sakte nok til at en flerårig plan forble relevant.

Det blir stadig vanskeligere i dag. Helseorganisasjoner navigerer økonomisk og arbeidskraftmessig press, regulatoriske endringer og økende forbrukerforventninger mens AI raskt omformer hva teknologi kan gjøre. Gartner’s 2026 CIO and Technology Executive Survey fant at 94 % av CIO‑ene forventer betydelige endringer i sine planer og resultater innen de neste to årene, mens kun 48 % av digitale initiativer møter eller overgår sine forretningsmål.

Utfordringen er dermed ikke bare å gjennomføre veikartet mer effektivt. Det er at miljøet en organisasjon moderniserer for kan endre seg mens moderniseringen fortsatt pågår. Et program designet rundt dagens prioriteringer og marginpress kan ende opp med å løse et annet sett med krav – økonomiske, regulatoriske, tekniske – når det er ferdig.

Hvorfor den tradisjonelle modellen stadig henger etter

Den konvensjonelle tilnærmingen er enkel. Først lager organisasjonen en detaljert plan, så får den finansiering og implementerer transformasjonsplanen, i håp om at systemene blir modernisert i løpet av de neste årene. Dette fungerte da teknologi- og forretningsbehov endret seg sakte nok til at en plan forble relevant frem til prosjektet var fullført.

I dagens verden må selskaper håndtere press på budsjettene, ny lovgivning, begrenset bemanning, endringer i forbrukerpreferanser og rask teknologisk utvikling – alt samtidig. Det er ikke lenger den verden amerikansk helsevesen opererer i. Ethvert veikart du lager vil møte en annen utfordring enn den du adresserer nå, siden systemer begynner å forverres fra øyeblikket de implementeres. Dessuten er selskaper konsekvent bak skjema når det gjelder å gjennomføre grunnleggende endringer hvert fem til syv år.

Hovedproblemet her er mangelen på nødvendige ressurser og utholdenhet. Transformasjoner av «big bang»-type krever et ekstraordinært budsjett, blir avsporet underveis på grunn av endringer i forretningsprioriteringer, og kan noen ganger vare så lenge at ledelsen har mistet troen på innsatsen når resultatene endelig dukker opp.

En annen driftsmodell for modernisering

Denne tilnærmingen er ikke lik den forrige, men den er en helt ny sekvensieringsmetode. I stedet for å forsøke å fornye alt samtidig, oppdager selskaper at de kan håndtere overgangen bedre ved å fokusere på én ende‑til‑ende forretningskapabilitet om gangen, fra mennesker til prosesser, til applikasjoner, til data. Deretter går de videre til neste. Dette er som å renovere et hus ett ferdig rom av gangen i stedet for å totalrenovere hele bygningen på én gang. Målet er å bygge momentum: levere noe håndgripelig, lære av den erfaringen og vokse til noe større.

Hvor AI passer inn og hvor det ikke gjør det

AI‑boomen reiser et interessant, om ikke dypt, filosofisk spørsmål igjen: bør teknologi optimalisere dagens prosesser eller gjøre dem overflødige?

AI‑boomen gjør dette skillet enda viktigere. Gartner fant at 80 % av administrerende direktører mener AI vil tvinge frem overhalinger av operasjonelle kapabiliteter. Det antyder at muligheten er større enn å bruke AI til å gjøre eksisterende prosesser raskere. Å anvende AI på en ineffektiv prosess kan øke hastigheten, men fjerner ikke den underliggende ineffektiviteten.

Samtidig kan ikke organisasjoner bare forlate kjerneprosesser over natten; mange må fortsatt kjøres mens endringen pågår. Den reelle verdien av AI ligger dermed i å bruke den til å identifisere hvilke prosesser som bør redesignes, hvilke som bør forenkles, og hvilke som kanskje ikke lenger har noen funksjon.

Slutt å måle prosjektet. Mål resultatet.

Modernisering kan ikke lenger drives kun av at teknologien er utdatert. Med amerikanske helseorganisasjoner under konstant økonomisk press og lite rom for feil, må hvert initiativ demonstrere klar forretningsverdi.

Dette krever en annen tilnærming til prioritering av modernisering. De største programmene er ikke nødvendigvis de mest verdifulle. Verdi defineres av forbedringer i forretningsprosesser som fører til mer effektiv drift, styrker inntektsstrømmen og kliniske arbeidsflyter, samt forbedrer pasient‑ eller medlemsopplevelsen og gir fleksibilitet for fremtiden. Alt koker ned til dette – vi må måle moderniseringsinnsatsen etter den verdien de skaper, og ikke etter omfanget og størrelsen på initiativene.

US Healthcare vil alltid måtte operere i et miljø med konstant endring – nye forskrifter, teknologier, forretningsmodeller, samt stadig økende krav fra medlemmer, pasienter og leverandører. Målet var aldri en enkelt tilstand av å være «moderne».

Vinnerne i dette miljøet vil ikke være organisasjoner som satser på store transformasjoner og store budsjetter for disse transformasjonene og store inntekter for disse budsjettene. Vinnerne vil være de som kontinuerlig kan tilpasse seg, kontinuerlig transformere og kontinuerlig levere verdi uten å ødelegge virksomheten i prosessen.

Det er den endringen helsevesenet må gjennomføre: modernisering er ikke lenger en periodisk innsats for å innhente fremtiden. Det blir en kjerneforretningskapabilitet for å svare på den.