Selskaper bruker AI til å kutte ledere og kan fjerne laget som får AI til å lønne seg

Fremveksten av AI fører nå til flatere driftslag i selskaper, som bruker automatisert koordinering til å håndtere arbeid som tidligere ble administrert av mennesker. Den gjennomsnittlige amerikanske lederen har nå ansvar for team på 12 personer, opp fra 8,2 i 2013, etter hvert som AI fremskynder et stille, men gjennomgripende skifte i hvordan den amerikanske arbeidsplassen er organisert. 

 Dette har blitt omtalt som overgangen til «megamanageren», der selskaper bruker AI til å gjøre ledere ansvarlige for flere mennesker samtidig, ut fra forutsetningen om at AI-programvare øker effektiviteten. 

En annen studie fra Gallup fant imidlertid at ledere står for minst 82 % av variasjonen i medarbeiderengasjement mellom forretningsenheter. Dette bidrar igjen til svært lavt medarbeiderengasjement globalt. Bare 31 % av amerikanske ansatte er aktivt engasjert på jobb, og globalt er oppsiktsvekkende lave 17 % engasjert. Tallene har stått stille de siste tolv årene og viser at det store flertallet av ansatte ikke utvikler seg eller bidrar meningsfullt i jobbene sine. 

Problemet skyldes hovedsakelig et gap mellom de ansatte og selskapets ledelse. Ledere har altfor mange direkterapporterende og knapt nok tid og energi til å følge opp teamet sitt. 

Hvis AI fjerner administrativt arbeid, bør produktivitetsgevinsten i teorien gi ledere mer tid til veiledning, tilbakemeldinger, kommunikasjon og relasjonsbygging. Men hvis selskaper i stedet svarer med å gi hver leder ytterligere 5–10 ansatte, kan de ganske enkelt omgjøre effektivitetsgevinsten fra AI til et større kontrollspenn.

«Lederne er de som knytter nye prosesser til de faktiske relasjonene og arbeidsflytene som allerede finnes i teamet. Når disse prosessene stadig endrer seg, vil en utrulling mislykkes hvis man hopper over dette laget. Bygger man gjennom laget, får man en innføring som varer,» sa Darrin Murriner, medgründer og administrerende direktør i Cloverleaf. 

AI kan gjøre ledere overflødige – eller gjøre dem viktigere

For å redusere kostnadene skynder selskaper seg med å ta i bruk AI og fjerne lag de en gang anså som nødvendige. 

Det gir mening. En leder som ikke lenger bruker halve uken på å sette sammen rapporter og purre på statusoppdateringer, har faktisk kapasitet til overs. Å strekke rollen over flere mennesker er derfor en rimelig måte å bokføre besparelsen på. 

Men denne beregningen overser hva ledere faktisk gjør. 

Når AI kan overta rutinearbeid, blir det menneskelige laget som gjør prosjekter til virkelighet og omsetter strategier til ansattes prestasjoner, i stedet et sterkt utgangspunkt for selskaper. 

Hvis selskaper fjerner laget som har ansvar for å omsette organisasjonens strategi til ansattes atferd, hvor havner produktivitetsgevinstene fra AI da?

«Dette burde bekymre folk mer enn det gjør, fordi forholdet til en leder fortsatt er den viktigste enkeltfaktoren for om noen forblir engasjert og blir i selskapet. Hvis man sprer dette laget tynt i stedet for å investere i det, kutter man ikke bare indirekte kostnader; man skjærer i forholdet som mest sannsynlig får de beste medarbeiderne til å bli og utvikle seg,» sa Murriner. 

Nyere studier har beskrevet sammenhengen mellom medarbeiderengasjement på forretningsenhetsnivå og viktige resultatmål. Disse inkluderer høyere lønnsomhet, produktivitet og bedre kvalitet samt lavere gjennomtrekk, mindre fravær og mindre svinn. 

Dette skjer når selskaper velger å investere i gode ledelsesstrategier, fordi disse faktisk ligger bak variasjoner i prestasjoner og samhold i team. Alle i et team har ulike behov, verdier, motivasjoner og behov for tydelighet. Alt dette avgjør de ansattes prestasjoner og må støttes av en god leder. 

Gode ledere er imidlertid sjeldne. Kunnskap, erfaring og ferdigheter kan utvikle medfødte talenter til styrker, men de rette medfødte talentene er også avgjørende: Uten dem vil ingen mengde opplæring eller erfaring nødvendigvis føre til fremragende prestasjoner.

En CMB-studie fra 2023 antyder at bare rundt én av ti personer har det høye talentnivået som kreves for å lede effektivt. Mange har noen av de nødvendige egenskapene, men få har den unike kombinasjonen av talenter som skal til for å hjelpe et team med å oppnå fremragende resultater og forbedre et selskaps prestasjoner vesentlig. Når disse personene får lederroller, har de større sannsynlighet for å engasjere ansatte og kunder på en naturlig måte, beholde de beste medarbeiderne og opprettholde en kultur med høy produktivitet.

«Historien om tidoblet produktivitet som folk selger, forutsetter at teknologien er flaskehalsen. Det er den nesten aldri. Flaskehalsen er om menneskene rundt teknologien kan bruke den godt, og det er ledelsens oppgave å bygge opp denne evnen,» sa Murriner.

Det skjulte problemet med bredere kontrollspenn

Selskaper kan i utgangspunktet føle at de sparer penger ved å redusere ledelseskostnadene, men på lang sikt kan dette faktisk bli mye dyrere. 

Hvis en leder tidligere hadde 7–8 direkterapporterende og nå har 15–20, får lederen mindre tid til individuelle samtaler, grundig veiledning, personlig tilbakemelding, å oppdage svekket engasjement og å støtte de ansattes karriereutvikling. 

Når avstanden mellom ledere og ansatte blir så stor, er det langt større sannsynlighet for at de ansatte forlater selskapet. Ifølge Cision Research koster dette mellom 50 % og 200 % av den ansattes årslønn. 

Nyere studier viser at den gjennomsnittlige totalkostnaden ved én enkelt fratredelse har steget til 45 236 dollar per medarbeider. 

Det handler ikke bare om kostnadene ved manglende medarbeiderengasjement. Det gjenspeiles også i en blokkering mellom budsjetter, planer, strategier og gjennomføring. 

«Hver dollar man bruker på AI, må fortsatt gjennom en leder før den blir til forretningsverdi. Å kutte ledere samtidig som man ber dem ta ansvar for flere mennesker, er nøyaktig feil vei å gå,» sa Murriner.

Cloverleaf samler for eksempel vurderinger, personlig veiledning og teaminnsikt på én plattform, slik at talentansvarlige kan samle utgifter, styrke team og forbedre prestasjoner med personlig veiledning. Selskapet bruker AI til å samle inn data, men alt håndteres fortsatt av mennesker. 

«Det som må forbli menneskelig, er dømmekraft og mening. Det meste av AI er laget for å være enig med deg, og enighet er ikke det et vanskelig øyeblikk krever. Å avgjøre hva som faktisk betyr noe når en situasjon er tvetydig. Å formidle vanskelige nyheter på en måte noen faktisk kan ta inn over seg. Å være sammen med et menneske gjennom et tilbakeslag. Dette er ikke effektivitetsproblemer, og hvis man behandler dem slik, mister man mennesker,» sa Murriner.

På samme måte sier Mariano Jurich, Senior AI Product Leader hos Making Sense, et selskap med fokus på programvareutvikling og digital omstilling, at skillet mellom produktivitet og forretningsverdi ofte blir oversett.

«Jeg tror selskaper gjør feil når de måler leveranse i stedet for resultat. Leveranse er det man produserer, resultat er det som endrer seg på grunn av det. Å gjøre en dårlig prosess raskere er ikke forretningsverdi. At en prosess er som den er, betyr ikke nødvendigvis at den må være slik for å nå forretningsmål og til syvende og sist skape forretningsverdi.»

Den bedre bruken: AI som en forsterker for ledere

Det nye dilemmaet handler nå mer om hvordan vi kan bruke AI til å forbedre ledelse, ikke bare til å øke produktiviteten. 

AI kan håndtere rutinearbeid. Den kan utføre upersonlige oppgaver innen dataanalyse, planlegge arbeidstider, analysere statistikk og sette opp budsjetter. Dette frigjør tid og mentalt rom, slik at ledere kan ta seg av menneskelige forhold. 

Når ledere tidligere brukte rundt 30 minutter på å forberede et møte, kan AI for eksempel sammenfatte relevant informasjon og hjelpe lederen med å forberede seg langt mer effektivt. 

Selskaper tenker i praksis at de med AI kan drive med færre ledere og redusere kostnadene. En mer realistisk ligning vurderer imidlertid hvordan AI kan øke ledernes kapasitet ved å automatisere rutineoppgaver og frigjøre tid som de kan bruke på veiledning, kommunikasjon og teamutvikling.

Dette vises også i hvordan selskaper vurderer AI-investeringene sine. Plattformer som MODO, en AI-plattform for bedrifter som måler hvordan innføring av AI endrer arbeidsflyt og avkastning på investeringer, viser for eksempel at mange organisasjoner fortsatt mangler et tydelig bilde av hva som faktisk endrer seg når AI tas i bruk.

«Det er vanligvis et gap mellom hva ledelsen antar at AI gjør, og hva som skjer i praksis: Arbeidsflytene har ikke endret seg, bruken er lav, og ingen har innsyn i hvor verdi blir eller ikke blir skapt. Uten dette utgangspunktet er det svært vanskelig å vite om investeringen lønner seg,» sa Johnny Chang, medgründer og administrerende direktør i Modo, til Unite.AI. 

I bunn og grunn trenger team ikke flere systemer eller elegant programvare for programvarens egen skyld. De trenger støtte og motivasjon fra ledere som kan hjelpe dem med å tilpasse seg, samarbeide og til slutt bidra til selskapets vekst.

Plattformer som Cloverleaf er utformet for å gjøre denne typen ledelse mer skalerbar ved å bruke AI til å gi ledere personlig innsikt og veiledning, samtidig som den menneskelige relasjonen forblir sentral i prosessen.

«Vi studerte nesten 30 000 virkelige veiledningssamtaler, og i halvparten av dem nevnte medarbeideren en bestemt kollega, ikke en ferdighet eller en kompetanse. De ønsket hjelp med en person. De ba også om hjelp til å forstå en kollega 2,5 ganger oftere enn om å løse en konflikt. Det forteller at mennesker vil gjøre relasjonsarbeidet tidlig hvis de får støtte til det. Det er den atferdsendringen vi ønsker, og den kan måles,» sa Murriner.

Konklusjonen er ikke at AI ikke hører hjemme i ledelse, men at den største verdien kan komme av å styrke menneskene som allerede har ansvar for å lede team. Selskaper som behandler ledere som en kostnad som skal fjernes, risikerer å kutte bort selve laget som omsetter AI-drevet effektivitet til varige resultater.

«Det underliggende mønsteret er det samme overalt. Når man styrker lederen i stedet for å erstatte personen, engasjerer folk seg i utvikling, de gjør relasjonsarbeidet tidligere, og teamet presterer bedre. Ingenting av dette skjer når man behandler ledelse som en kostnad som skal kuttes,» sa Murriner.