Pubblici sintetici e l’importanza di essere imprevedibili

Sorpresa! Il mondo sta accelerando. Ai reparti marketing viene chiesto di fare ciò che fanno tutti gli altri: produrre di più, spendere meno e, in qualche modo, migliorare anche il lavoro.

L’intelligenza artificiale domina ormai quasi completamente il dibattito e, quando offre un modo per testare le idee più rapidamente e a una frazione del costo delle ricerche tradizionali, i professionisti del marketing hanno buone ragioni per prestarle attenzione.

I pubblici sintetici sono gruppi simulati di consumatori, creati usando dati che possono includere schede dei clienti, interviste e profili demografici. Un team può presentare il proprio lavoro a questi pubblici, esaminarne le reazioni previste, rivederlo e riprovare senza reclutare un altro panel di persone.

Per un’azienda che conosce i propri clienti e ha verificato quelle previsioni confrontandole con i comportamenti reali, questo può essere estremamente utile. Gran parte del marketing consiste nel migliorare ciò che già facciamo, e farlo bene non è affatto una cosa da poco. Evitare un errore costoso o migliorare una campagna debole sono risultati più che validi. Anzi, la maggior parte dei reparti farebbe bene a cogliere queste opportunità.

Ma il vantaggio non si limita all’efficienza fine a sé stessa. I pubblici sintetici promettono anche qualcosa che è diventato preziosissimo: una ragione difendibile per procedere.

«L’abbiamo testato e questo è ciò che i clienti hanno preferito» ha un’autorevolezza diversa da «pensiamo che sia una buona idea», anche quando i clienti in questione sono simulati.

Gli investitori stanno scommettendo molto su questa autorevolezza. A luglio, Simile, che crea simulazioni basate sull’IA di consumatori reali affinché le aziende possano interpellarli, ha raccolto 200 milioni di dollari con una valutazione di 2 miliardi di dollari, circa cinque mesi dopo il suo round di Serie A. Adobe consente ai professionisti del marketing di testare contenuti creativi e messaggi su profili di clienti generati dall’IA all’interno del suo prodotto Analisi del marchio.

Detto questo, quando questi strumenti entreranno a far parte del processo di approvazione del lavoro creativo, influenzeranno ciò che le persone ritengono valga la pena proporre fin dall’inizio. Potremmo diventare molto più bravi ad anticipare le reazioni del pubblico, perdendo gradualmente la capacità di offrirgli qualcosa di inaspettato.

Imparare più in fretta

La promessa della ricerca sintetica si inserisce in un cambiamento più ampio nel modo in cui le aziende operano di fronte a questa nuova tecnologia. Come sostiene Steven Waterhouse in Macchine che apprendono fino in fondo, l’IA riduce i costi di sperimentazione, analisi dei risultati e correzione. Le aziende che si organizzano attorno a questo processo possono integrare ciò che imparano nella decisione successiva, migliorando e accelerando man mano.

Il marketing ha sempre previsto una qualche forma di questo processo. Ci facciamo un’idea di ciò che potrebbe piacere alle persone, la mettiamo alla prova nel mondo reale e scopriamo quanto fosse valida. La ricerca ci aiuta a prepararci, l’esperienza orienta la nostra interpretazione e il pubblico, di solito, conserva il diritto di sorprenderci.

Il colonnello dell’aeronautica militare statunitense John Boyd diede a questo processo una formulazione più formale, che chiamò ciclo OODA: osservare, orientarsi, decidere, agire (e ripetere). Le aziende lo citano spesso per sostenere l’importanza della rapidità, ma Boyd dedica notevole attenzione al modo in cui comprendiamo ciò che accade. L’orientamento attinge all’esperienza, alla cultura e alle nuove informazioni. Nel suo diagramma, una decisione è un’ipotesi e un’azione è una prova, i cui risultati alimentano la nostra comprensione.

I pubblici sintetici possono aiutarci ad approfondire questa comprensione prima di impegnare risorse. Possono far emergere un presupposto che non avevamo notato o suggerire un’interpretazione che non avevamo preso in considerazione. Ma un’altra risposta simulata, di per sé, non aggiunge un’ulteriore osservazione del comportamento delle persone. Anche se miglioriamo la ricezione prevista di una campagna, resta comunque qualcosa da scoprire quando le persone la incontreranno.

La distinzione diventa significativa quando iniziamo a rivedere il lavoro soprattutto per migliorare le previsioni. Un team può effettuare centinaia di iterazioni e diventare sempre più sicuro di una campagna senza aver appreso se il pubblico condivida quella sicurezza. Il processo è diventato più rapido, ma parte dell’incertezza è rimasta esattamente dov’era.

Boyd scrisse anche che «l’adattabilità implica varietà e rapidità», collegandole entrambe alla nostra capacità di essere imprevedibili e di far fronte a circostanze impreviste. Applicata al lavoro creativo, questa combinazione richiede più che produrre rapidamente delle varianti. Impone di preservare una gamma di possibilità abbastanza ampia da permetterci di scoprire qualcosa che altrimenti non avremmo nemmeno tentato.

Purtroppo, la pressione a fare più in fretta può rendere più difficile prendere in considerazione possibilità poco familiari. Quando una scadenza si avvicina e bisogna approvare un budget, l’idea che tutti già comprendono ha alcuni vantaggi.

Il costo di non rischiare

Di recente, David Perell ha descritto questa dinamica su TBPN, attribuendo a Derek Thompson l’osservazione secondo cui Hollywood è caduta vittima della «moneyballizzazione del nostro mondo». Secondo la sua interpretazione, il settore è diventato noioso anche perché ha imparato a gestire il rischio in modo intelligente: «Il problema è che finisci per ritrovarti Spider-Man 74 o Il Signore degli Anelli 7, invece di una nuova serie».

La lamentela ha una sua logica commerciale. Un franchise affermato ha già un pubblico, uno storico dei risultati e una certa conoscenza delle aspettative delle persone. Finanziare un altro capitolo può essere una scelta sensata, e il pubblico può provare un autentico piacere nel ritrovare un mondo familiare.

Il primo capitolo, tuttavia, ha dovuto accettare l’incertezza prima che esistessero prove dell’esistenza di un pubblico. Uno studio può prendere una serie di decisioni ragionevoli e tuttavia produrre una cultura in cui è difficile realizzare storie poco familiari.

In altre parole, una successione di decisioni ragionevoli può generare una cultura che sembra ripetitiva, anche se ogni progetto soddisfa i criteri in base ai quali è stato approvato. Fin troppo spesso «approviamo» idee che ci entusiasmano sempre meno.

D’altra parte, disporre di informazioni migliori non deve necessariamente portare a questi risultati. Comprendere i rischi potrebbe renderci più propensi ad assumerli, soprattutto se in precedenza ne avevamo esagerato le conseguenze negative. Ma le sole informazioni non determinano la propensione di un’organizzazione ad accettare l’incertezza.

La ricerca sintetica porta questo calcolo nella pratica quotidiana del lavoro creativo. Possiamo consultare il pubblico prima, più spesso e su decisioni sempre più circoscritte. Questo può migliorare considerevolmente il lavoro. Ma può anche rendere la reazione prevista così costantemente presente che le persone iniziano ad assecondarla prima di aver avuto il tempo di sviluppare una propria idea.

Il pubblico che ci forma

A un team creativo non serve ricevere l’ordine di obbedire al modello. Se un punteggio positivo aiuta a ottenere l’approvazione, i suoi membri presteranno naturalmente attenzione a ciò che permette di raggiungerlo. Noteranno quali proposte procedono senza difficoltà e quali richiedono una lunga difesa.

Sotto pressione, questa conoscenza torna utile. Un’idea può essere modificata prima di essere presentata, un elemento scomodo eliminato, una direzione inedita lasciata inesplorata. Ogni singolo adattamento può essere trascurabile. Col tempo, però, questi cambiamenti possono modificare la gamma di lavori prodotti dal team.

Anche questo è un ciclo di apprendimento, e chi ne fa parte impara esattamente quali comportamenti vengono premiati dal proprio ambiente. La possibilità scomoda è che il successo all’interno del processo diventi gradualmente la definizione operativa di buon giudizio creativo. Si può conservare formalmente l’autorità di dissentire, esercitandola però sempre meno.

I risultati ottenuti possono essere rassicuranti. Le campagne approvate soddisfano le aspettative, le raccomandazioni del modello sembrano sensate e il processo appare sempre più affidabile. Eppure, questo ci dice ben poco sui lavori mai proposti o sui pubblici che avrebbero potuto raggiungere. Un sistema può diventare molto efficace nel selezionare tra possibilità familiari, lasciando però chi lo usa inconsapevole di ciò che ha smesso di prendere in considerazione.

Nella sezione «Immagine speculare» del suo saggio, Waterhouse descrive uno sviluppo correlato. «Stiamo costruendo un’intelligenza a nostra immagine», scrive, «e poi riorganizziamo le nostre aziende e istituzioni attorno alla sua immagine». In un reparto creativo, questa riorganizzazione può avvenire attraverso le abitudini delle singole persone. Ci adattiamo allo strumento finché le sue preferenze non iniziano a sembrarci il frutto del nostro giudizio.

A quel punto, parte della prevedibilità che osserviamo potrebbe dipendere dal modo in cui abbiamo imparato a lavorare. Produciamo cose che il sistema comprende perché ci siamo abituati a chiedere la sua approvazione.

Il Mulo

Isaac Asimov immaginò un’interruzione particolarmente spettacolare di un futuro prevedibile in Fondazione e Impero. La psicostoria di Hari Seldon può prevedere il comportamento di popolazioni immense, consentendogli di elaborare un piano che si estende ben oltre i secoli della sua vita. Il suo successo infonde in chi vi fa affidamento una straordinaria fiducia in ciò che accadrà.

Poi compare il Mulo. Mutante capace di alterare le emozioni e le lealtà delle persone, esercita un’influenza che i calcoli di Seldon non avevano previsto. La popolazione comincia a comportarsi diversamente e il Piano devia dal suo corso. Un individuo che non rientra nelle ipotesi del modello cambia il futuro che questo avrebbe dovuto prevedere.

Preservare la capacità di sorprendere

Per un marchio, l’ambizione corrispondente è creare qualcosa di tanto coinvolgente da cambiare le aspettative delle persone. Per riuscirci serve una particolare forma di imprevedibilità. Il pubblico può fidarsi del nostro giudizio e della qualità del nostro lavoro, pur non riuscendo a prevedere che cosa faremo in seguito. Anzi, questa combinazione potrebbe essere uno degli elementi che mantengono vivo il rapporto.

La meraviglia nasce dalla nostra capacità di imbatterci in qualcosa che non avremmo saputo definire in anticipo e di riconoscerne comunque il valore. La sfida creativa consiste nel rendere possibili incontri di questo tipo attraverso opere dotate della qualità, della sfumatura e della coerenza necessarie per meritare l’attenzione delle persone. Man mano che i nostri strumenti diventano più capaci, dovremmo volerci concedere la libertà di tentare sempre più spesso questo tipo di lavoro.

Per il marketing, questo pone un problema particolare. Il nostro lavoro può aiutare le persone a scoprire qualcosa che non sapevano ancora di desiderare. Una campagna può modificare le associazioni legate a un prodotto, rendere desiderabile un’esperienza sconosciuta o offrire alle persone un nuovo modo di comprendere un brand. Le preferenze del pubblico si formano in parte attraverso il suo incontro con il mondo, compresi gli elementi che scegliamo di introdurvi.

Questo significa che descrivere ciò che le persone preferiscono oggi può assolvere solo una parte del compito. Dobbiamo anche valutare che cosa potrebbe interessarle una volta che esiste e quale contributo vogliamo che dia il brand. Queste ambizioni possono nascere prima che ci siano prove sufficienti a renderle rassicuranti.

In L’apice dell’umanità analitica, abbiamo sostenuto che la crescente disponibilità di capacità analitiche avrebbe dato maggiore peso alle scelte che facciamo nel servircene. La distinzione tra ciò che possiamo fare e ciò che dovremmo fare diventa particolarmente importante quando uno strumento è in grado di generare e valutare una quantità apparentemente infinita di possibilità.

Una previsione affidabile può orientare quella scelta senza determinarla. Potremmo prevedere correttamente che un approccio familiare darà buoni risultati e decidere comunque che vale la pena perseguire un’ambizione più interessante. Questa decisione dipende dalla nostra comprensione del brand, dal rapporto che vogliamo instaurare con il suo pubblico e dall’orizzonte temporale in cui ci aspettiamo che il lavoro abbia rilevanza. La previsione contribuisce al nostro giudizio, ma la responsabilità dell’ambizione resta nostra.

Per conservare questa responsabilità non basta avere fiducia nel nostro gusto. Le persone possono benissimo scambiare un vezzo per una svolta, e una previsione sfavorevole merita di essere presa in considerazione. L’autonomia diventa utile quando siamo in grado di esaminare l’obiezione, capire perché un’idea merita comunque una possibilità e organizzare un incontro reale con il pubblico che ci insegni qualcosa.

La riduzione dei costi della ricerca preliminare dovrebbe rendere possibili più incontri di questo tipo. Parte del risparmio può finanziare attività rivolte a pubblici poco conosciuti o test limitati di idee il cui valore resta incerto. L’organizzazione acquisisce così prove a sostegno di possibilità che altrimenti avrebbe scartato, mentre chi svolge il lavoro conserva l’abitudine di agire sulla base di un giudizio ponderato.

L’IA può partecipare a tutte le fasi di questo processo, compresa la creazione dell’idea inaspettata. Usarla bene può ampliare considerevolmente la nostra immaginazione. La libertà da preservare è quella di perseguire una possibilità il cui valore non sia ancora stato stabilito dai sistemi che utilizziamo per valutarla.

P.S. Forse, prima o poi, l’IA riuscirà ad anticipare ogni cambiamento significativo nelle preferenze umane, comprese le nostre reazioni alle opere più originali che si possano immaginare. Se accadrà, ogni previsione salterà. Fino ad allora, dobbiamo ancora sottoporre le idee alle persone e vedere che cosa ne faranno.