Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft – Intervista

Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft, ha costruito una carriera all’intersezione di operazioni aziendali, strategia AI e trasformazione digitale su larga scala, progredendo attraverso ruoli in customer success, programmi strategici e leadership IT per aiutare a plasmare il passaggio dell’azienda verso un’organizzazione agente, guidata dall’AI. Con una formazione che abbraccia software aziendale, IoT e leadership di prodotto, si concentra sull’integrare l’intelligenza in ogni livello dell’azienda – dalle workflow ai dati, dalla cultura alla presa di decisioni – assicurandosi che l’AI potenzi le capacità umane anziché sostituirle. Il suo lavoro si concentra sull’allineare tecnologia, operazioni e persone attraverso framework di governance, agenti intelligenti e esecuzione cross-funzionale, posizionando Agiloft per operare come un’organizzazione in continua evoluzione che sfrutta l’AI per migliorare l’efficienza, la presa di decisioni e il valore aziendale.

Agiloft è un fornitore leader di software di gestione del ciclo di vita dei contratti (CLM), offrendo una piattaforma data-first progettata per automatizzare e ottimizzare l’intero processo di contratto – dalla creazione e negoziazione all’esecuzione, alla conformità e al rinnovo. La sua piattaforma si integra con una vasta gamma di sistemi aziendali e combina personalizzazioni senza codice con capacità AI integrate, abilitando le organizzazioni a ridurre i rischi, accelerare i cicli di affari e trasformare i contratti in dati strutturati e azionabili. Modernizzando i flussi di lavoro tradizionalmente manuali e frammentati, Agiloft aiuta i team legali, finanziari e operativi a collaborare più efficacemente mentre ottengono informazioni in tempo reale che supportano decisioni più rapide e più informate in tutta l’azienda.

Ha avuto un percorso straordinario, dalla laurea alla scuola superiore a 14 anni e dalla tripla laurea al college alla carriera di sviluppatore a 17 anni e ora alla guida della trasformazione aziendale dell’AI. Quali esperienze precoci nella sua vita hanno plasmato il suo approccio alla tecnologia e alla leadership, e come influenzano il modo in cui pensa all’AI nell’azienda oggi? 

Il mio percorso nel tecnologia non è stato tradizionale. Da adolescente, ero già istruito oltre la mia età, ma l’educazione vera e propria è arrivata dagli ambienti in cui mi sono mosso dopo di allora. Ho trascorso anni lavorando con grandi organizzazioni facendo lavori significativi e complessi, ma spesso in ruoli che non riflettevano la portata di ciò che stavo realmente facendo. Quegli anni mi hanno insegnato a tradurre lavori profondamente tecnici in intelligenza aziendale leggibile, e a navigare spazi che non erano sempre progettati per qualcuno come me. Quella combinazione di fluency tecnica e traduzione umana è la base di tutto ciò che porto alla trasformazione dell’AI oggi. Il divario tra ciò che stavo facendo e ciò che diceva il mio titolo mi ha insegnato più sull’intelligenza organizzativa di quanto potesse fare qualsiasi diploma.

Come Vice President of AI Operations at Agiloft, sta guidando uno sforzo aziendale per integrare l’intelligenza in ogni processo, ruolo e interazione. Cosa significa AI Operations nella pratica, e come si differenzia dalla strategia AI tradizionale o dai ruoli di innovazione? 

AI Operations, per me, è un ruolo ibrido: sono parte stratega, parte pensatore di sistemi e parte agente di cambiamento. La strategia AI tradizionale tende a concentrarsi su singoli casi d’uso: automatizzare questo, accelerare quello. L’evoluzione più grande su cui mi concentro è muoversi oltre questi casi d’uso isolati, verso capacità connesse. Sto abilitando la nostra organizzazione a costruire un modello operativo in cui gli strumenti AI di ogni funzione lavorino insieme piuttosto che stare in silos. Il mio approccio è pragmatico, centrato sull’uomo e scettico nei confronti dei buzzword. La strategia AI ti dice cosa è possibile. AI Operations è ciò che lo rende reale.

Spesso parla di guidare con la funzione oltre il ruolo ed elevare le persone piuttosto che sostituirle. Come assicura che l’AI potenzi le capacità umane invece di sostituirle, specialmente in ambienti aziendali ad alte prestazioni? 

Come la vedo, il successo non è misurato solo dalla velocità perché qualsiasi cosa può essere fatta velocemente, non significa che sia stata fatta bene. Invece, il successo dovrebbe essere misurato contro la sostenibilità e il significato genuino. Costruire un’AI che elevi le persone invece di sostituirle richiede eleganza e intenzione. In Agiloft, ciò che ci distingue è come le nostre persone si sentano realmente supportate, e ciò non accade per caso. Abbiamo attivamente costruito una cultura di esplorazione, una stretta collaborazione con il nostro gruppo People Ops, dove provare qualcosa, imparare e adattarsi è la norma, non l’eccezione. Lo vediamo nella pratica nelle nostre settimanali showcase, dove gli individui sono incoraggiati a condividere come lavorano con l’AI. Quando si costruisce quell’ambiente, la trasformazione diventa qualcosa di cui le persone sono orgogliose di far parte, piuttosto che un’esperienza da cui rifuggire – e è allora che si verificano真正 innovazioni e scoperte. L’obiettivo è posizionare l’AI come ciò che consente alle persone di essere più umane al lavoro: più creative, più strategiche, più presenti e più disposte a correre quei rischi. L’AI dovrebbe amplificare le parti del tuo lavoro che solo un essere umano può fare.

Ha sovrinteso alla progettazione del modello di governance AI di Agiloft attraverso tecnologia, dati, operazioni e persone. Quali sono i più importanti cambiamenti strutturali e culturali che le organizzazioni devono fare per scalare l’AI in modo responsabile? 

Scalare l’AI in modo responsabile inizia con qualcosa che la maggior parte delle organizzazioni salta: allineare l’AI con il modo in cui l’azienda funziona realmente, sia culturalmente che operativamente. Ciò che ho imparato è che essere tecnicamente corretti non basta se le persone non si sentono incluse nel percorso. Quindi, il mio approccio è evoluto per portare le persone nel “perché” prima di arrivare al “come”. Anni di ricerche psicologiche hanno plasmato il mio modo di lavorare – la chiarezza e la sicurezza psicologica devono essere non negoziabili, punto e basta. La governance senza fiducia è solo teatro di conformità. Nel breve termine, significa identificare dove l’AI può ridurre l’attrito e migliorare la presa di decisioni tra i dipartimenti. A lungo termine, si tratta di costruire un modello operativo coeso: infrastruttura condivisa, forte governance e una forza lavoro che è alfabetizzata AI, non solo negli strumenti ma nel modo in cui pensa.

Può condividere esempi concreti di iniziative AI ad Agiloft che hanno avuto un impatto aziendale misurabile, sia in termini di efficienza, presa di decisioni, esiti dei clienti o esperienza degli impiegati? 

L’impatto più immediato e significativo che abbiamo visto attraverso l’utilizzo della nostra stessa AI nei flussi di lavoro interni è stato nelle vendite e nel marketing. Il cambiamento è arrivato dal rivedere fondamentalmente come quei team lavorano, non solo espandendo lo stack. Stiamo utilizzando l’AI per ridurre i tempi di ricerca, affinare la rilevanza del pitch prima che si verifichi la prima conversazione e costruire formazione direttamente dai dati delle prestazioni in modo che le persone possano migliorare più velocemente e nel contesto (che è la chiave!). Abbiamo anche lavorato sul sentiment dei clienti: riassumendo i biglietti, mappando i loop di feedback e segnalando i nostri account a più alto rischio prima che si manifestino come problemi – e il fatto che il 95% dei nostri clienti rinnova con Agiloft anno dopo anno è una testimonianza di come il processo stia funzionando! Stiamo vivendo questa visione, e quella responsabilità plasma il modo in cui costruiamo. Non stiamo solo costruendo con l’AI – stiamo vivendo la prova del concetto.

Essendo una persona che sostiene l’autenticità radicale nella leadership, come ha plasmato il suo percorso di costruzione di team e guida della trasformazione AI? 

Sono apertamente autistico e ho ADHD – e la mia neurodivergenza plasma tutto il modo in cui guido. All’inizio della mia carriera, ho speso molta energia cercando di adattarmi professionalmente; mascherandomi, sovraeseguendo, dovendo sempre dimostrare qualcosa ai miei superiori e a me stesso. Mascherarsi è costoso. L’autenticità scala. Non è stato fino a quando non mi sono impegnato in un vero percorso di crescita personale di consapevolezza, meditazione e autentica riflessione su me stesso che ho trovato un modo per essere sia vero che un leader efficace per coloro che mi circondano. Ciò che ho scoperto è che quando i leader modellano l’autenticità, non si riduce solo lo stigma; si costruisce fiducia in un modo che le prestazioni sole non potrebbero mai fare. La coerenza e l’onestà guadagnano rispetto nel tempo, e guido con questo principio non solo nel mio ruolo in Agiloft ma nella mia vita in generale.

Molte organizzazioni lottano per passare da progetti pilota AI all’adozione aziendale. Quali sono i più comuni blocchi che vede, e come possono i leader evitarli? 

Il blocco più comune è anche tipicamente il più evitabile: le organizzazioni cercano di implementare l’AI senza conoscere veramente se stesse. Se non puoi descrivere i tuoi flussi di lavoro, non puoi dire a un sistema cosa significhi intelligenza all’interno di essi. Ciò che ho trovato è che la resistenza all’adozione di solito si riduce a paura, identità o mancanza di contesto intorno al perché sta accadendo e cosa significa per i ruoli delle persone. Non puoi imporre la trasformazione; devi co-crearla, e ciò significa che lo sviluppo AI deve essere plasmato dalle esigenze più sostanziali nella stanza, non dalle voci più forti. Le organizzazioni che lottano in questo momento sono probabilmente quelle che hanno investito molto in strumenti lucidi ma hanno saltato i lavori di base. Puoi comprare la tecnologia e distribuirla, ma se non puoi renderla personale per il tuo team, alla fine colpirai un muro.

Quali nuove competenze e ruoli ritiene definiranno la prossima generazione di aziende abilitate all’AI, e come dovrebbero i leader preparare i loro team oggi? 

Il differenziatore non è chi può usare l’AI più velocemente. È chi sa quando non fidarsi. La literacy tecnica conta, ma le competenze morbide sono differenziali. I team che prosperano sono quelli in cui le persone non sanno solo come usare uno strumento, ma sanno anche come porre migliori domande ad esso e quando fare un passo indietro rispetto a ciò che restituisce. Ciò che vedo costantemente è che le persone vogliono essere parte della trasformazione, ma hanno bisogno di più che solo accesso – richiedono struttura e direzione. Il ruolo dei leader adesso è investire nel giudizio tanto quanto nella capacità, costruendo il tipo di pensiero critico che rende l’AI più efficace in generale e i team più comodi e di successo nell’immergersi in esso.

Considerata la focalizzazione di Agiloft sulla gestione del ciclo di vita dei contratti complessi e sull’automazione dei flussi di lavoro, come vede l’AI che ridisegna il modo in cui le organizzazioni gestiscono il rischio, la conformità e la velocità decisionale? 

I contratti sono asset intelligenti che storicamente sono stati sottovalutati perché le organizzazioni non potevano elaborarli su larga scala. L’AI cambia tutto ciò. Il nostro obiettivo in Agiloft è aiutare i leader aziendali a trasformare i contratti in risultati azionabili, portando alla luce i dati che vivono all’interno di essi e abilitando decisioni più intelligenti in tutta l’azienda. Ciò significa intercettare termini non standard o clausole ad alto rischio precocemente e muoversi più velocemente senza sacrificare la qualità. L’obiettivo è potenziare il giudizio dei team legali, di procurement e operativi, indirizzando l’AI per gestire il riconoscimento dei modelli e lasciare che gli esseri umani gestiscano la sottigliezza.

Guardando avanti, cosa assomiglia un’organizzazione agente, umana per prima, nella pratica, e cosa devono fare i leader per costruire quel futuro in modo responsabile? 

Stiamo già vedendo ogni singola funzione integrare strumenti AI. La domanda è se quegli strumenti lavoreranno insieme o solo coesisteranno, e quel tessuto connettivo è ciò che l’AI Operations è realmente. Tuttavia, l’infrastruttura è solo metà del lavoro. La cultura segue la leadership, e più consistentemente i leader modellano la trasparenza, la curiosità e l’empatia, più l’organizzazione diventa adattiva per default. Ciò che i leader devono fare giusto – adesso – è costruire la capacità AI nelle mentalità, non solo negli strumenti. Le organizzazioni che vinceranno non sono quelle con gli strumenti più numerosi. Sono quelle con la maggiore chiarezza.

Grazie per la grande intervista, i lettori che desiderano saperne di più possono visitare Agiloft.