Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft – Interview Series

Noe Ramos, Vice President of Operations at Agiloft, ha costruito una carriera all’intersezione di operazioni aziendali, strategia AI e trasformazione digitale su larga scala, progredendo attraverso ruoli in customer success, programmi strategici e leadership IT per aiutare a plasmare il passaggio dell’azienda verso un’organizzazione guidata da agenti intelligenti e AI. Con una formazione che spazia da software aziendali, IoT e leadership di prodotto, si concentra sull’integrare l’intelligenza in ogni livello dell’azienda – dalle procedure e dai dati alla cultura e alle decisioni – assicurandosi che l’AI potenzi le capacità umane anziché sostituirle. Il suo lavoro si concentra sull’allineare tecnologia, operazioni e persone attraverso framework di governance, agenti intelligenti e esecuzione cross-funzionale, posizionando Agiloft per operare come un’organizzazione in continua evoluzione che sfrutta l’AI per migliorare l’efficienza, la decisione e il valore aziendale.

Agiloft è un fornitore leader di software di gestione del ciclo di vita dei contratti (CLM), offrendo una piattaforma data-first progettata per automatizzare e ottimizzare l’intero processo di contratto – dalla creazione e negoziazione all’esecuzione, alla conformità e al rinnovo. La sua piattaforma si integra con una vasta gamma di sistemi aziendali e combina personalizzazioni senza codice con funzionalità AI integrate, abilitando le organizzazioni a ridurre i rischi, accelerare i cicli di trattativa e trasformare i contratti in dati strutturati e azionabili. Modernizzando i flussi di lavoro tradizionalmente manuali e frammentati, Agiloft aiuta i team legali, finanziari e operativi a collaborare più efficacemente mentre ottengono informazioni in tempo reale che supportano decisioni più rapide e più informate in tutta l’azienda.

Ha avuto un percorso straordinario, dalla laurea al liceo a 14 anni e triplice laurea al college per diventare sviluppatore a 17 anni e ora guidare la trasformazione aziendale dell’AI. Quali esperienze all’inizio della sua vita hanno plasmato il suo approccio alla tecnologia e alla leadership, e come influenzano il modo in cui pensa all’AI nell’impresa oggi?

Il mio percorso nel tech non è stato tradizionale. Da adolescente, ero già istruito oltre la mia età, ma l’istruzione vera e propria è arrivata dagli ambienti in cui mi sono mosso dopo. Ho trascorso anni lavorando con grandi organizzazioni facendo lavori significativi e complessi, ma spesso in ruoli che non riflettevano neanche lontanamente la portata di ciò che stavo realmente facendo. Quelli che quegli anni mi hanno insegnato è come tradurre lavori profondamente tecnici in intelligenza aziendale leggibile, e navigare spazi che non erano sempre progettati per qualcuno come me. Quella combinazione di fluency tecnica e traduzione umana è il fondamento di tutto ciò che porto nella trasformazione dell’AI oggi. Il divario tra ciò che stavo facendo e ciò che diceva il mio titolo mi ha insegnato più sull’intelligenza organizzativa di qualsiasi diploma.

Come Vice President of AI Operations at Agiloft, sta guidando uno sforzo aziendale per integrare l’intelligenza in ogni processo, ruolo e interazione. Cosa significa AI Operations nella pratica, e come differisce dalla tradizionale strategia AI o ruoli di innovazione?

AI Operations, per me, è un ruolo ibrido: sono parte stratega, parte pensatore sistemico e parte agente di cambiamento. La strategia AI tradizionale tende a concentrarsi su singoli casi d’uso: automatizzare questo, accelerare quello. L’evoluzione più grande su cui mi concentro è andare oltre questi casi d’uso isolati, verso capacità connesse. Sto abilitando la nostra organizzazione a costruire un modello operativo in cui gli strumenti AI di ogni funzione lavorino insieme piuttosto che stare in silos. Il mio approccio è pragmatico, centrato sull’uomo e scettico nei confronti delle mode. La strategia AI ti dice cosa è possibile. AI Operations è ciò che lo rende reale.

Parla spesso di guidare con la funzione anziché con il ruolo e di elevare le persone anziché sostituirle. Come assicura che l’AI migliori le capacità umane anziché sostituirle, soprattutto in ambienti aziendali ad alte prestazioni?

Come la vedo, il successo non è misurato solo dalla velocità perché tutto può essere fatto velocemente, non significa che sia stato fatto bene. Invece, il successo dovrebbe essere misurato contro la sostenibilità e il significato genuino. Costruire un’AI che elevi le persone anziché sostituirle richiede eleganza e intenzionalità. In Agiloft, ciò che ci distingue è quanto le nostre persone si sentano realmente supportate, e ciò non accade per caso. Abbiamo attivamente costruito una cultura di esplorazione, in stretta collaborazione con il nostro gruppo People Ops, dove provare qualcosa, imparare e adattarsi è la norma, non un’eccezione. Lo vediamo nella pratica nei nostri showcase settimanali, dove le persone sono incoraggiate a condividere come lavorano con l’AI. Quando costruisci quell’ambiente, la trasformazione diventa qualcosa di cui le persone sono orgogliose di far parte, piuttosto che un’esperienza da cui rifuggire – e è quando si verificano真正 innovazioni e risultati. L’obiettivo è posizionare l’AI come ciò che consente alle persone di essere più umane al lavoro: più creative, più strategiche, più presenti e più disposte a correre rischi. L’AI dovrebbe amplificare le parti del tuo lavoro che solo un essere umano può fare.

Ha sovrinteso alla progettazione del modello di governance AI di Agiloft in tecnologia, dati, operazioni e persone. Quali sono i più importanti cambiamenti strutturali e culturali che le organizzazioni devono fare per scalare l’AI in modo responsabile?

Scalare l’AI in modo responsabile inizia con qualcosa che la maggior parte delle organizzazioni salta: allineare l’AI con il modo in cui l’azienda funziona realmente, sia culturalmente che operativamente. Ciò che ho imparato è che essere tecnicamente corretti non è sufficiente se le persone non si sentono incluse nel viaggio. Quello che la mia approccio è diventato è portare le persone nel “perché” prima di arrivare al “come”. Anni di ricerca psicologica hanno plasmato il mio modo di lavorare – chiarezza e sicurezza psicologica devono essere inderogabili, punto. La governance senza fiducia è solo teatro di conformità. Nel breve termine, significa identificare dove l’AI può ridurre l’attrito e migliorare la presa di decisioni tra i dipartimenti. A lungo termine, si tratta di costruire un modello operativo coeso: infrastruttura condivisa, forte governance e una forza lavoro che è alfabetizzata AI, non solo negli strumenti ma nel modo di pensare.

Può condividere esempi concreti di iniziative AI ad Agiloft che hanno avuto un impatto aziendale misurabile, sia in efficienza, decisione, esito del cliente o esperienza del dipendente?

L’impatto più immediato e significativo che abbiamo visto attraverso l’uso della nostra AI nei flussi di lavoro interni è stato nelle vendite e nel marketing. Il cambiamento è arrivato dal ripensamento fondamentale di come quei team lavorano, non solo espandendo lo stack. Stiamo utilizzando l’AI per ridurre il tempo di ricerca, affinare la rilevanza del pitch prima che la prima conversazione abbia luogo e costruire formazione direttamente dai dati di performance in modo che le persone possano migliorare le competenze più velocemente e nel contesto (che è la chiave!). Abbiamo anche lavorato sul sentiment dei clienti: riassumendo i biglietti, mappando i loop di feedback e segnalando i nostri account a più alto rischio prima che si presentino come problemi – e il fatto che il 95% dei nostri clienti rinnova con Agiloft anno dopo anno è una testimonianza di come il processo stia funzionando! Stiamo vivendo questa visione, e quella responsabilità plasma come costruiamo. Non stiamo solo costruendo con l’AI, stiamo vivendo la prova del concetto.

Come persona che sostiene l’autenticità radicale nella leadership, come ha plasmato il suo percorso di vita e la sua identità il modo in cui costruisce team e guida la trasformazione dell’AI?

Sono apertamente autistico e ho ADHD – e la mia neurodivergenza plasma tutto il mio modo di guidare. All’inizio della mia carriera, ho speso molta energia cercando di adattarmi professionalmente; mascherandomi, sovraeseguendo, avendo sempre bisogno di provare qualcosa ai miei superiori e a me stesso. Mascherarsi è costoso. L’autenticità si scala. Non è stato fino a quando non mi sono impegnato in un vero percorso di crescita personale di consapevolezza, meditazione e autentica auto-riflessione che ho trovato un modo per essere vero con me stesso e un leader efficace per coloro che mi circondano. Ciò che ho trovato è che quando i leader modellano l’autenticità, non riduce solo lo stigma; costruisce fiducia in un modo che le prestazioni da sole non potrebbero mai fare. Coerenza e onestà guadagnano rispetto nel tempo, e guido con questo principio non solo nel mio ruolo ad Agiloft ma nella mia vita in generale.

Molte organizzazioni lottano per passare da progetti pilota AI all’adozione aziendale. Quali sono i più comuni blocchi che vede, e come possono i leader evitarli?

Il blocco più comune è anche tipicamente il più evitabile: le organizzazioni cercano di implementare l’AI senza realmente conoscersi. Se non puoi descrivere i tuoi flussi di lavoro, non puoi dire a un sistema cosa significhi intelligenza all’interno. Ciò che ho trovato è che la resistenza all’adozione di solito deriva dalla paura, dall’identità o dalla mancanza di contesto su perché sta accadendo e cosa significa per i ruoli delle persone. Non puoi imporre la trasformazione; devi co-crearla, e ciò significa che lo sviluppo dell’AI deve essere plasmato dalle esigenze più sostanziali nella stanza, non dalle voci più forti. Le organizzazioni che lottano ora sono probabilmente quelle che hanno investito molto in strumenti appariscenti ma hanno saltato il lavoro di base. Puoi comprare la tecnologia e distribuirla, ma se non puoi renderla personale per il tuo team, alla fine colpirai un muro.

Quali nuove competenze e ruoli crede che definiranno la prossima generazione di imprese abilitate all’AI, e come dovrebbero i leader preparare i loro team oggi?

Il differenziatore non è chi può usare l’AI più velocemente. È chi sa quando non fidarsi. La literacy tecnica conta, ma le soft skill sono i differenziatori. I team che prosperano sono quelli dove le persone non sanno solo come usare uno strumento, ma sanno come porre migliori domande ad esso, e quando opporsi a ciò che restituisce. Ciò che vedo costantemente è che le persone vogliono essere parte della trasformazione, ma hanno bisogno di più dell’accesso – richiedono struttura e direzione. Il ruolo dei leader ora è investire nel giudizio tanto quanto nella capacità, costruendo il tipo di pensiero critico che rende l’AI più efficace in generale, e i team più a loro agio e di successo nell’immergersi in esso.

Considerata la focalizzazione di Agiloft sulla gestione del ciclo di vita dei contratti complessi e sull’automazione dei flussi di lavoro, come vede l’AI ridisegnare la gestione del rischio, della conformità e della velocità decisionale nelle organizzazioni?

I contratti sono asset intelligenti che storicamente sono stati sottovalutati perché le organizzazioni non potevano elaborarli su larga scala. L’AI cambia tutto ciò. Il nostro obiettivo in Agiloft è aiutare i leader aziendali a trasformare i contratti in risultati azionabili, portando in superficie i dati che vivono all’interno e abilitando decisioni più intelligenti in tutta l’azienda. Ciò significa intercettare termini non standard o clausole ad alto rischio precocemente, e muoversi più velocemente senza sacrificare la qualità. L’obiettivo è aumentare il giudizio dei team legali, di acquisizione e operativi, dirigendo l’AI per gestire il riconoscimento dei modelli e lasciare che gli esseri umani gestiscano la sottigliezza.

Guardando avanti, cosa assomiglia un’organizzazione agente, umano-centrica, e cosa devono fare i leader per costruire quel futuro in modo responsabile?

Stiamo già vedendo ogni funzione integrare strumenti AI. La domanda è se quegli strumenti lavoreranno insieme o solo coesisteranno, e quel tessuto connettivo è ciò che l’AI Operations è realmente. Tuttavia, l’infrastruttura è solo metà del lavoro. La cultura segue la leadership, e più i leader modellano trasparenza, curiosità e empatia, più l’organizzazione diventa adattiva per default. Ciò che i leader devono fare correttamente – ora – è costruire la capacità AI nelle mentalità, non solo negli strumenti. Le organizzazioni che vinceranno non sono quelle con gli strumenti più numerosi. Sono quelle con la maggiore chiarezza.

Grazie per la grande intervista, i lettori che desiderano saperne di più possono visitare Agiloft.