एआई से भ्रमित होने से एआई में आत्मविश्वास तक: आठ प्रश्न जो हर कार्यकारी को एआई के बारे में पूछना चाहिए

क्या हो अगर आपके एआई निवेशों का लाभ नहीं मिल रहा है क्योंकि यह प्रौद्योगिकी से संबंधित नहीं है?

एक व्यापक रूप से उद्धृत एमआईटी अध्ययन में पाया गया कि 95% जनरेटिव एआई परियोजनाएं महत्वपूर्ण आरओआई प्राप्त करने में विफल रहती हैं। यदि आप एक कार्यकारी हैं जो अपने संगठन में टीमों और विभागों के साथ एआई टूल्स के प्रयोग को देख रहे हैं, तो आपने गतिविधि और परिणामों के बीच उस अंतर को स्वयं महसूस किया होगा।

लक्षण परिचित हैं। कर्मचारी प्रयोग कर रहे हैं, लेकिन परिणामों के लिए कोई परिभाषित मालिक नहीं है। और जबकि पायलट परियोजनाएं अलगाव में सफल होती हैं, वे संगठन भर में कभी भी स्केल नहीं करती हैं। यह भी मुश्किल है कि यह पता लगाया जाए कि क्या काम करता है, क्योंकि प्रत्येक टीम एआई को अलग तरह से लागू कर रही है। इसके अलावा, अनुपालन और सुरक्षा जोखिम पृष्ठभूमि में शांत रूप से जमा हो रहे हैं। यहां तक कि माप भी मुश्किल है, क्योंकि आरओआई प्रोजेक्शन स्लाइड्स पर प्रभावशाली दिखते हैं, लेकिन कोई यह नहीं देख रहा है कि वे वास्तव में सामग्री में परिवर्तित हो रहे हैं या नहीं।

चुनौती नवाचार या रुचि की कमी नहीं है। कर्मचारी एआई टूल्स के साथ प्रयोग कर रहे हैं, उत्पादकता में सुधार की खोज कर रहे हैं और सफलताओं को साझा कर रहे हैं। समस्या यह है कि शीर्ष स्तर से रणनीतिक नेतृत्व के बिना, ये प्रयास शायद ही कभी स्केलेबल, मूल्य-उत्पादक पहलों में परिवर्तित होते हैं जो व्यवसाय पर प्रभाव डालते हैं।

स्नोफ्लेक समस्या शांत रूप से आपके एआई आरओआई को मार रही है

जब एआई अपनाया जाता है नीचे से ऊपर की ओर रणनीतिक पर्यवेक्षण के बिना, संगठन सीमाओं का सामना करते हैं। व्यक्तिगत योगदानकर्ता और टीमें व्यक्तिगत स्तर पर उत्पादकता लाभ का अनुभव कर सकते हैं, जैसे कि ईमेल लिखने में तेजी, कोड स्निपेट को अधिक कुशलता से उत्पन्न करना या डेटा को तेजी से विश्लेषण करना। ये सुधार व्यक्तिगत स्तर पर मूल्यवान हैं, लेकिन उन्हें मापने योग्य संगठनात्मक मूल्य में अनुवाद करने के लिए एक समन्वित दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।

मूलभूत मुद्दा स्नोफ्लेक समस्या है। मानकीकृत विधियों और साझा फ्रेमवर्क के बिना, संगठन के भीतर हर एआई परियोजना को अलग तरह से लागू किया जाता है। प्रत्येक कार्यान्वयन एक अद्वितीय स्नोफ्लेक बन जाता है, जिससे सफल प्रयोगों को स्केल करना, सीखने को प्रभावी ढंग से साझा करना और एआई क्षमताओं को पूरे उद्यम में एकीकृत करना लगभग असंभव हो जाता है।

इसके अलावा, जब प्रयोग रणनीतिक मार्गदर्शन के बिना होता है, तो टीमें एक या एक जैसे परिचित एआई टूल्स का उपयोग करने के लिए डिफ़ॉल्ट हो सकती हैं, भले ही उनका उपयोग मामले के लिए उपयुक्त न हो। जिस टूल ने एक विपणन ईमेल लिखने में मदद की, वह हर नाखून के लिए एक हथौड़ा बन सकता है, भले ही विशेषज्ञता वाले अनुप्रयोगों जैसे कानूनी दस्तावेज़ विश्लेषण, वित्तीय पूर्वानुमान या तकनीकी प्रलेखन के लिए विशेष रूप से निर्मित समाधान बेहतर परिणाम प्रदान करते हैं।

इसके अलावा, यदि प्रयोग अनधिकृत टूल के साथ होता है, तो यह अनुपालन और सुरक्षा जोखिम पेश कर सकता है जिन्हें संगठन बाद में खोजते हैं। उत्पादकता की तलाश में, कर्मचारी सार्वजनिक एआई मॉडल के लिए संवेदनशील ग्राहक डेटा को उजागर कर सकते हैं, नियमों का उल्लंघन कर सकते हैं या बौद्धिक संपदा चुनौतियां पैदा कर सकते हैं।

कार्यकारी को एआई इंजीनियर बनने की आवश्यकता नहीं है, लेकिन उन्हें अधिक संवेदनशील प्रश्न पूछने की आवश्यकता है

कार्यकारी को एआई या यहां तक कि यह जानने की आवश्यकता नहीं है कि यह कैसे काम करता है ताकि वे अपने संगठनों का मार्गदर्शन प्रभावी ढंग से कर सकें। जो महत्वपूर्ण है वह यह है कि उन्हें यह जानने की आवश्यकता है कि कौन से प्रश्न पूछने हैं और कौन से निर्णय लेने हैं। एआई में नेतृत्व की धारा का निर्माण करना एआई की वास्तुकला को समझने के बारे में कम है और महत्वपूर्ण जानकारी को अनुपयोगी डेटा से अलग करने के लिए रणनीतिक अंतर्ज्ञान विकसित करने के बारे में अधिक है।

नेताओं को आठ महत्वपूर्ण प्रश्नों का समाधान करना चाहिए जो उनके संगठन के एआई की दिशा को आकार देंगे।

1. एआई मूल्य निर्माण और रिटर्न के लिए कौन जिम्मेदार है और कौन जवाबदेह है? बिना किसी नामित मालिक के, कुछ भी मापा नहीं जाता है और जब परिणाम सामग्री में नहीं आते हैं तो कोई जवाबदेह नहीं होता है।
2. हम अगले 12 से 24 महीनों में कौन से विशिष्ट एआई व्यवसाय दांव लगा रहे हैं? संगठनों को यह तय करना होगा कि क्या वे दक्षता लाभ, नए उत्पाद क्षमताओं, बेहतर ग्राहक अनुभवों के मिश्रण का पीछा करना चाहते हैं या संसाधनों को एकल रणनीतिक दिशा पर केंद्रित करना चाहते हैं। यह निर्णय संसाधन आवंटन और सफलता मेट्रिक्स को निर्धारित करता है।
3. क्या हमारे पास परियोजना के लिए पर्याप्त माप की अनुशासन है? अधिकांश संगठन परियोजना के लिए प्रोजेक्टेड आरओआई को वास्तविक आरओआई में बदलने में सक्षम होने के लिए पर्याप्त माप का पालन नहीं करते हैं।
4. क्या हम एआई की मांग वाले संगठनात्मक परिवर्तन में निवेश करने के लिए तैयार हैं? इसमें व्यापक प्रशिक्षण, शासन के ढांचे और परिवर्तन प्रबंधन पहल शामिल हैं। केवल प्रौद्योगिकी निवेश परिणाम नहीं देगा।
5. हमें नेतृत्व की धारा को बंद करने के लिए कौन सी आंतरिक क्षमता की आवश्यकता है? सलाहकार बोर्ड, शिक्षा कार्यक्रम और बाहरी साझेदारी कार्यकारी को प्रभावी एआई कार्यान्वयन के लिए पैटर्न मान्यता विकसित करने में मदद कर सकते हैं।
6. हम तेजी से प्रयोग और संचालन अनुशासन के बीच कैसे संतुलन बनाते हैं? एआई विकास चक्र पारंपरिक सॉफ्टवेयर की तुलना में तेजी से और अधिक अनिश्चित है, जिसमें पोर्टफोलियो प्रबंधन और जोखिम सहनशीलता के लिए एक अलग दृष्टिकोण की आवश्यकता होती है।
7. हम एआई का उपयोग कैसे सुरक्षित रूप से, नैतिक रूप से और स्वीकार्य जोखिम सीमा के भीतर करते हैं? संगठनों को पूर्वाग्रह, गोपनीयता, पारदर्शिता और जवाबदेही के लिए मूल्यांकन के लिए ढांचे की आवश्यकता होती है इससे पहले कि ये मुद्दे बढ़ जाएं।
8. हमारी रणनीति का समर्थन करने वाले कौन से मूलभूत प्रौद्योगिकी निवेश हैं? क्लाउड इन्फ्रास्ट्रक्चर, डेटा प्लेटफ़ॉर्म, मॉडल तैनाती और एकीकरण वास्तुकला बोर्ड स्तर के निर्णय हैं, न कि केवल आईटी निर्णय।

इन प्रश्नों के माध्यम से काम करने से कार्यकारी अंतर्दृष्टि और पैटर्न मान्यता को मजबूत किया जाता है। नेता एक साझा मानसिक मॉडल विकसित करते हैं जो अच्छे एआई कार्यान्वयन के लिए है, जिससे उन्हें कमजोर पहलों को जल्दी से पहचानने और वादा करने वालों का समर्थन करने में सक्षम बनाता है।

जीतने वाले संगठन बनाने वाली तीन क्षमताएं

एक बार नेता रणनीतिक स्पष्टता स्थापित कर लें, तो वे तीन अंतर्संबंधित क्षमताओं पर ध्यान केंद्रित कर सकते हैं जो सफल एआई अपनाने वालों को संघर्षशील बहुमत से अलग करती हैं।

कमजोर व्यवसाय मामलों को जल्दी से पहचानें। लाल झंडे अस्पष्ट स्वामित्व, अस्पष्ट आरओआई प्रोजेक्शन, मुख्य प्रक्रियाओं और कार्य प्रवाहों से कनेक्शन की कमी और प्रौद्योगिकी के साथ व्यवसाय के परिणामों के बजाय अग्रणी शामिल हैं। यदि एक प्रस्ताव यह बताने से शुरू होता है कि कौन सा एआई मॉडल का उपयोग करना है, तो यह गलत दिशा में जा रहा है। एआई पहल को चलाने के लिए फियर ऑफ मिसिंग आउट नहीं होना चाहिए। प्रत्येक परियोजना में एक मजबूत व्यवसाय मामला होना चाहिए जो विशिष्ट मूल्य निर्माण तंत्र को रेखांकित करता है।

एआई कार्यान्वयन को एक संगठनात्मक परिवर्तन चुनौती के रूप में मानें, न कि प्रौद्योगिकी तैनाती के रूप में। एआई टूल्स को व्यवस्थित रूप से सक्षम बनाए बिना लागू करने से हाशिए पर उत्पादकता लाभ मिलता है। जीतने वाले संगठन व्यापक प्रशिक्षण कार्यक्रमों में निवेश करते हैं जो एआई साक्षरता बनाते हैं; परिवर्तन प्रबंधन पहल जो कार्य प्रवाह विकृति को संबोधित करती हैं और टीमों को अनुकूलन में मदद करती हैं; शासन के ढांचे जो नवाचार को सक्षम करते हैं; और मानकीकृत विधियां जो स्नोफ्लेक समस्या को रोकती हैं लेकिन लचीलापन की अनुमति देती हैं।

प्रशिक्षण और शासन से संगठनात्मक अनुशासन बनता है जो मूल्य निर्माण को तेज करता है। जब लोग एआई टूल्स की क्षमताओं और सीमाओं को समझते हैं, जब स्पष्ट प्रक्रियाएं पहलों को प्रस्तावित करने, मूल्यांकन करने और स्केल करने के लिए मौजूद होती हैं, तो अच्छे विचार तेजी से आगे बढ़ते हैं और खराब विचार पहले ही फिल्टर हो जाते हैं।

संसाधनों को प्रतिबद्ध करने से पहले स्पष्ट स्वामित्व और निर्णय अधिकार स्थापित करें। संगठनों को यह तय करना होगा कि कौन सी परियोजनाओं को वित्त पोषित किया जाएगा। कौन सा एकीकरण कार्य विभागों के पार किया जाएगा? जब परिणाम सामग्री में नहीं आते हैं तो कौन जिम्मेदार होता है?

शासन संरचनाओं को शुरू से ही स्थापित किया जाना चाहिए, लेकिन सावधानी से डिज़ाइन किया जाना चाहिए। लक्ष्य नवाचार को सुरक्षित रूप से सक्षम करना है जिससे इसे प्रतिबंधित न किया जा सके। जोखिम-आधारित दृष्टिकोण इस संतुलन को प्राप्त करने में मदद करता है। निम्न-जोखिम वाले कार्यान्वयन और उपयोग के मामले, जैसे कि आंतरिक मसौदा तैयार करने के लिए एआई का उपयोग करना, गैर-संवेदनशील सामग्री का पहला मसौदा तैयार करना या दिनचर्या डेटा विश्लेषण को स्वचालित करना, कम कठोर शासन की आवश्यकता होती है। उच्च-जोखिम वाले कार्यान्वयन जो संवेदनशील जानकारी से निपटते हैं, ग्राहकों या कर्मचारियों को प्रभावित करने वाले निर्णय लेते हैं या विनियमित क्षेत्रों में संचालित होते हैं, उन्हें मानव पर्यवेक्षण, ऑडिट ट्रेल और सत्यापन तंत्र जैसे मजबूत गार्डरेल की आवश्यकता होती है।

नेतृत्व के माध्यम से भ्रम से आत्मविश्वास तक

एआई रिटर्न ऑन इन्वेस्टमेंट एक प्रौद्योगिकी मुद्दा नहीं है, बल्कि एक नेतृत्व प्रश्न है। एआई मूल्य को पकड़ने के लिए संघर्ष करने वाले संगठन हीन प्रौद्योगिकी का उपयोग नहीं कर रहे हैं या कम सक्षम टीमों का उपयोग नहीं कर रहे हैं। उन्होंने स्केलेबल प्रयोगों में परिवर्तित होने वाले परिणामों के लिए रणनीतिक स्पष्टता, संगठनात्मक अनुशासन और शासन संरचना स्थापित नहीं की है।

सफल एआई अपनाने के लिए वास्तविक अंतर निर्णायक कार्यकारी पर्यवेक्षण और संचालन अनुशासन है, न कि तकनीकी विशेषज्ञता। नेता जो सही प्रश्न पूछ सकते हैं, स्वामित्व स्थापित कर सकते हैं, संगठनात्मक परिवर्तन में निवेश कर सकते हैं और जोखिम-आधारित शासन ढांचे बना सकते हैं, वे अपने संगठनों को भ्रम से आत्मविश्वास की ओर ले जाएंगे।

शीर्ष से सही रणनीतिक दिशा के साथ, नीचे से ऊपर की ओर नवाचार गार्डरेल के भीतर पनप सकता है, प्रयोग उद्यम क्षमताओं में स्केल कर सकते हैं और एआई भ्रम और बिखरे हुए गतिविधि से प्रतिस्पर्धी लाभ और व्यवसाय मूल्य के चालक में बदल सकता है।