Tekoälykilpailussa strategia ohittaa nopeuden

Tekoäly on lähes jokaisen liiketoimintajohtajan tärkein asia tällä hetkellä – ja hyvällä syyllä. Sillä on potentiaalia tehdä elämästämme helpomman, sekä henkilökohtaisesti että ammatillisesti. Mutta muuttaa tuo potentiaali todelliseksi vaikutukseksi ei ole automaattista.

Viimeaikaisen Qlikin tutkimuksen mukaan, vaikka 94% yrityksistä lisää kulutusta tekoälyä tukeviin tuotteisiin ja palveluihin, vain 21% on täysin integroinut tekoälyn toimintoihinsa. Niistä yrityksistä, jotka ovat integroineet tekoälyn, MIT:n tutkimuksen mukaan 95% tekoälypiloteista epäonnistuu.

Tässä kuilussa paljastuu yleinen haaste: vaikka tekoälyyn liittyvä innostus on olemassa, toteutus jää heikoksi ilman todellisia tavoitteita. Liian moni organisaatio kilpailee tekoälyn omaksumisessa ilman, että määrittelee ensin mitä menestys tarkoittaa, saa tiimit samaan linjaan tavoitteiden kanssa tai valmistaa ihmisiä siihen, miten heidän työnsä muuttuu.

Teckoälystä tulee uusi aloite, mutta ei strateginen voima. Vaikka kulutus on suurta, vain 25% yrityksistä raportoi selvän ROI:n tekoälyaloitteistaan, ja 75% odottaa yhä tulosta, Boston Consulting Groupin mukaan.

Jotta tämä kehitys voitaisiin muuttaa, yritysten on muutettava mieltään. Se tarkoittaa aloittamista selkeyden kanssa, ei koodilla. Menestys tekoälyssä ei tule ainoastaan teknologiasta, vaan paremmista kysymyksistä ja panostuksesta siihen, mitä teknologian ympärillä on.

Aloittaminen ongelmasta, ei työkalusta

On helppo mennä mukaan tekoälyn lupaavan lupauksiin. Johtajat haluavat osoittaa, että he omaksuvat innovaatiota, mutta usein he aloittavat työkalulla, ei ongelmalla. Tiimit, jotka näkevät suurimman vaikutuksen, aloittavat ongelmista. Missä ihmiset ovat jumissa? Miksi he eivät ole tehokkaita?

Sisällä useimmissa yrityksissä haaste ei ole se, etteivät ihmiset työskentele tarpeeksi kovaa; se on se, että he ovat haudattuna matalan arvon työhön. Manuaaliset päivitykset. Toistuvat projektit erillisten työkalujen yli. Päättämättömät kokoukset pysyäkseen linjassa. Etsintä viimeisimmän suunnitelman versiota. Tänään, jossa on pienemmät tiimit ja tiukemmat resurssit, nämä epätehokkuudet eivät ole ainoastaan ärsyttäviä, vaan myös kestämättömiä.

MIT:n tutkijoiden mukaan tietotyöntekijät käyttävät lähes 50% ajastaan etsimällä tietoa, vaihtaessaan työkaluja tai toistamalla työtä. Nämä epätehokkuudet hidastavat tiimejä, luovat epävarmuutta ja vievät enemmän aikaa, jota voitaisiin käyttää strategiseen ajatteluun.

Tässä tekoäly voi loistaa: ei korvaamalla ihmisiä, vaan vähentämällä byrokratiaa, joka estää heitä tekemästä parastaan työtään. Näen tiimit käyttävän tekoälyä ei ainoastaan nopeammin liikkumiseen, vaan myös työskentelemiseen älykkäämmin poistamalla toistuvat tehtävät, jotta he voivat keskittyä arvokkaaseen yhteistyöhön. Menestyneimmät toteutukset alkavat selkeästä ymmärryksestä siitä, mitä on rikossa ja miten tekoäly voi avata ihmisten tielle, ei vain prosessien.

Yhteisen älyn rikkominen

Yksi suurimmista syistä, miksi tekoälypyrkimykset tyrehtyvät, on se, että ne kohdellaan osastokohtaisina kokeiluina. Tuotejoukkue saattaa olla testaamassa yhtä työkalua, markkinointi toista ja johto jotain muuta ilman mitään linjaa tavoitteista, työkaluista tai periaatteista. Pahimmassa tapauksessa eturintamatiimit eivät ymmärrä, miksi tekoälyä esitetään tai miten se tukee heidän työtään. Se on resepti hajanaiselle omaksumiselle ja epäjohdonmukaisille tuloksille.

Yritykset, joilla on eniten otetta, lähestyvät asiaa toisella tavalla. He kohdellaavat tekoälyä vaakasuorana kykynä, ei pystysuorana aloitteena. Esimerkiksi McKinsey löysi, että yritykset, jotka näkevät korkeat tuotot tekoälystä, ovat lähes kolme kertaa todennäköisemmin omaksumaan yrityksen laajuisen koordinoinnin tekoälystrategiaansa.

Se tarkoittaa yhteisen ymmärryksen rakentamista joukkueiden yli, sidosryhmien linnamaista aikaisin ja tekoälyn upottamista työnkulkuun, ei ainoastaan sen päälle. Ristifunktionaalinen yhteistyö on avainasemassa. Itse asiassa McKinseyn viimeaikaisen raportin mukaan organisaatiot, joilla on vahvat tuotot tekoälystä, ovat merkittävästi todennäköisemmin omaksumaan keskitetyn hallinnon ja yrityksen laajuisen näkyvyyden siitä, miten tekoälyä käytetään.

Se ei ole ainoastaan työkaluista, joita valitset; se on siitä, miten suunnittelet järjestelmiä, jotka toimivat yhdessä. Tämä sisältää yhdenmukaisen näkymän siitä, missä tekoälyä käytetään, selkeät tietoputket, jotka voimaavat näkemyksiä toimintojen yli, jaettuja määritelmiä menestyksestä ja johdonmukaiset koulutus- ja perehdytysohjelmat joukkueille.

Kun yritykset panostavat tällaiseen koordinointiin, tekoäly ei ainoastaan suorita tehtäviä, vaan se muuttuu moninkertaiseksi koko organisaatiolle.

Yksilöllisestä tehokkuudesta järjestelmälliseen muutokseen

Aina kun on suuri muutos siinä, miten maailma toimii, ihmiset ovat oikeutetusti epäluuloisia. Useimmat eivät halunneet olla ensimmäisiä lentokoneessa, mutta tänään meillä on lentokoneessa ilman toista ajatuksia. Kun internetistä tuli suosittu, oli paljon ääniä, jotka epäilivät sen kestävyyttä. Historia osoittaa, että jokainen suuri muutos – lentoliikenteestä verkkoon – kohtasi vastarintaa ennen kuin se muuttui välttämättömäksi.

Teckoäly on samassa kohdassa, koska sen omaksuminen ei ole kuin ohjelmistopäivitys. Se muuttaa, miten ihmiset työskentelevät, ja useissa tapauksissa, miten he ajattelevat rooleistaan ja miten he tarjoavat arvoa organisaatioilleen. Sen vuoksi onnistunut omaksuminen on yhtä paljon muutosjohtamista kuin toiminnallisuutta.

Vastarinta johtuu usein ei niinkään teknologian epäilystä, vaan puutteesta kontekstissa. Kun tekoäly saapuu ilman selitystä, ihmisillä on kelvollisia kysymyksiä: Korvaako se työni? Miten tiedän, onko se tarkin? Mitä minun on vastuussa nyt? Miten voin luottaa siihen?

Tosiasiallisesti kolmasosa Yhdysvaltain työntekijöistä kertoo tuntevansa ylivoimaisuutta tekoälyn noususta tulevaisuuden työpaikoissa. Voittaakseen epävarmuuden johtajien on panostettava avoimuuteen ja koulutukseen, ei kerran, vaan jatkuvasti. Se sisältää tekoälytyökalujen tarkoituksen selittämisen joukkueiden tavoitteiden kontekstissa, selkeyttämisen siitä, milloin luottaa tekoälyyn verrattuna ihmisten arvostelukykyyn, luomisen palautekanavat sopeuttaa tekoälyn käyttöä käytännössä ja valtuuttamisen esimiehiä valmentamaan ja tukemaan joukkueitaan muutoksen läpi.

Parhaat yritykset kohdellaavat johtajia ei ainoastaan joukkueen johtajina, vaan myös kääntäjinä ja luottamuksen rakentajina, auttaen ihmisiä navigoimaan uusien työskentelytapojen läpi ja tuntevat itsensä varmaksi niiden kanssa. Luottamus on lopulta avain, kun ihmiset ymmärtävät “miksi” tekoälyssä, he ovat paljon todennäköisemmin kokeilemaan, omaksumaan ja auttamaan sen kehittymistä.

Emme ainoastaan muuta työkaluja, vaan myös sitä, miten työskentelemme

Yritykset, jotka menestyvät tekoälyaikakaudella, ovat ne, jotka luovat holistisia strategioita, jotka suunnitellaan lisäämään inhimillistä älykkyyttä, ei korvaamaan sitä.

Tämä muutos tuo valtavan potentiaalin, mutta myös vastuun. Tehokkaasti toteutettuna tekoäly ei ole automaatio kaikkea. Se on lisääminen sille, mitä ihmiset tekevät parhaiten: arviointi, luovuus ja yhteistyö, samalla poistamalla kitka, joka estää heitä ja lisäämällä yksilön vaikutusta organisaatiossa.

Jotta tämä potentiaali voidaan toteuttaa, yritysten on siirryttävä yli innostuksesta strategiaan. Se tarkoittaa aloittamista oikeilla ongelmilla, joukkueiden linnamaista eri osastojen yli ja panostusta muutoksen inhimilliseen puoleen. Yhtä tärkeää on, että yritysten on panostettava ympäristöihin, jotka edistävät oppimista ja kokeilua jatkuvan parantamisen rinnalla, jotta ne voivat kehittyä tekoälyn mukana. Kun ihmiset tuntevat itsensä valtuutetuiksi kokeilemaan, sopeuttaa ja iteroida, tekoälyn omaksuminen ei ole yksinkertainen toteutus, vaan elävä järjestelmä, joka muuttuu älykkäämmäksi ajan myötä.

Yritykset, jotka tekevät tämän, eivät ainoastaan pysy tekoälyn tahdissa, vaan myös rakentavat järjestelmiä ja kulttuureja, jotka ovat valmiit menestymään siinä.