Jason Wojahn, διευθύνων σύμβουλος της KMS Technology – Σειρά συνεντεύξεων

Ο Jason Wojahn είναι διευθύνων σύμβουλος της KMS Technology και διαθέτει σχεδόν τρεις δεκαετίες εμπειρίας στην ανάπτυξη και την επέκταση επιχειρήσεων παροχής τεχνολογικών υπηρεσιών σε μεγάλους οργανισμούς. Συνίδρυσε και διηύθυνε την Thirdera πριν από την εξαγορά της από την Cognizant, είχε προηγουμένως την ηγεσία της παγκόσμιας δραστηριότητας ServiceNow της Accenture και κατείχε ηγετικές θέσεις στις Cloud Sherpas και IBM Global Services. Το έργο του εστιάζει στον μετασχηματισμό μεγάλων οργανισμών, στα λειτουργικά μοντέλα και στη μετατροπή των εξελίξεων στην ΤΝ σε μετρήσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα.

Η KMS Technology είναι εταιρεία ψηφιακής μηχανικής, δεδομένων και ΤΝ, η οποία βοηθά οργανισμούς να αναπτύσσουν λογισμικό, να εκσυγχρονίζουν εφαρμογές, να ενισχύουν τις υποδομές δεδομένων τους και να θέτουν την ΤΝ σε παραγωγική λειτουργία. Οι υπηρεσίες της καλύπτουν την τεχνική συμβουλευτική, τη μηχανική προϊόντων, τη μηχανική δεδομένων και την αυτοματοποίηση έξυπνων ροών εργασίας. Σε αυτή τη συνέντευξη, ο Wojahn συζητά την «Οικονομία της Εκτέλεσης», το χάσμα ανάμεσα στις πιλοτικές εφαρμογές ΤΝ και την παραγωγική λειτουργία, την εξουσία λήψης αποφάσεων των πρακτόρων και τον τρόπο με τον οποίο οι επιχειρήσεις μπορούν να μετρούν την πρόοδό τους με βάση τα αποτελέσματα από την αρχή έως το τέλος.

Έχετε αφιερώσει τρεις δεκαετίες στην ανάπτυξη και την επέκταση οργανισμών επιχειρηματικής τεχνολογίας, από την ανάπτυξη της Navigis και την ηγεσία της παγκόσμιας δραστηριότητας ServiceNow της Accenture έως τη δημιουργία της Thirdera και τη σημερινή θέση σας ως διευθύνοντος συμβούλου της KMS Technology. Πώς διαμόρφωσαν αυτές οι εμπειρίες την οπτική σας για τον μετασχηματισμό μεγάλων οργανισμών και τι σας προσέλκυσε στην πρόκληση να βοηθήσετε οργανισμούς να ενσωματώσουν την ΤΝ στον πυρήνα της λειτουργίας τους;

Ξεκίνησα στην IBM Global Services, όπου ήμουν υπεύθυνος για την παροχή υπηρεσιών σε μεγάλους εταιρικούς πελάτες. Ακολούθησαν η Navigis, η Cloud Sherpas, η Accenture, η Thirdera και η Cognizant· σχεδόν όλη η πορεία μου εκτυλίχθηκε στο οικοσύστημα ServiceNow.

Να ένα μοτίβο που έβλεπα επανειλημμένα. Κάθε νέο κύμα πλατφορμών υποσχόταν μετασχηματισμό, αλλά σπάνια ήταν η τεχνολογία εκείνη που καθόριζε ποιος θα επικρατούσε. Νικητές αναδεικνύονταν οι εταιρείες που άλλαζαν τον τρόπο με τον οποίο διεκπεραιωνόταν στην πράξη η εργασία σε ολόκληρο τον οργανισμό.

Τα χρόνια μου στη ServiceNow με δίδαξαν ότι η αξία βρίσκεται στις ροές εργασίας, όχι στους πίνακες ελέγχου. Επί τριάντα χρόνια, το επιχειρηματικό λογισμικό έγινε εξαιρετικά καλό στο να μας δείχνει τι συνέβαινε. Ήταν πολύ λιγότερο καλό στο να κάνει κάτι γι’ αυτό. Οι άνθρωποι κάλυπταν αυτό το κενό. Έγιναν η απλήρωτη ομάδα διασύνδεσης, μεταφέροντας την εργασία από το ένα σύστημα στο άλλο.

Η ΤΝ αλλάζει αυτή την κατάσταση. Η νοημοσύνη γίνεται άφθονη. Αυτό που σπανίζει πλέον είναι η ικανότητα να μετατρέπεται σε συντονισμένη δράση. Αυτός είναι ο λόγος που με έφερε στην KMS: η ισχυρή τεχνογνωσία στη μηχανική για τη δημιουργία συστημάτων που εκτελούν την εργασία αντί απλώς να την παρακολουθούν, καθώς και η δυνατότητα να ενσωματώσουμε την ΤΝ στον πυρήνα της λειτουργίας μας, αντί απλώς να την αξιοποιούμε.

Πολλές μεγάλες επιχειρήσεις έχουν καταδείξει με επιτυχία τις δυνατότητες της ΤΝ μέσω πιλοτικών προγραμμάτων, αλλά δυσκολεύονται να μετατρέψουν αυτές τις πρώτες επιτυχίες σε αξία σε κλίμακα παραγωγικής λειτουργίας. Ποια είναι τα συνηθέστερα εμπόδια που συναντούν οι οργανισμοί όταν επιχειρούν να προχωρήσουν πέρα από τον πειραματισμό και γιατί αυτά τα προβλήματα εμφανίζονται συχνά μόνο αφού η τεχνολογία έχει αποδείξει την αξία της;

Μια πιλοτική εφαρμογή αποδεικνύει ότι το μοντέλο λειτουργεί. Η παραγωγική λειτουργία αποδεικνύει ότι λειτουργεί ο οργανισμός.

Πρόκειται για δύο πολύ διαφορετικές δοκιμασίες. Μια πιλοτική εφαρμογή βασίζεται σε καθαρά δεδομένα, επιλεγμένα με το χέρι, σε έναν χορηγό με ισχυρό κίνητρο και σε μια μικρή ομάδα που παρακάμπτει κάθε αδυναμία. Είναι σχεδιασμένη έτσι ώστε να αποφεύγει τα δύσκολα σημεία.

Στην παραγωγική λειτουργία, όμως, δεν μπορείς να τα αποφύγεις. Τώρα ο πράκτορας πρέπει να συνδέεται με πέντε συστήματα αντί για ένα. Κάποιος πρέπει να αναλάβει την ευθύνη για το αποτέλεσμα όταν κάνει λάθος, να αποφασίσει τι επιτρέπεται να εγκρίνει και να καλύπτει το κόστος λειτουργίας του κάθε μέρα.

Γι’ αυτό αυτά τα προβλήματα εμφανίζονται αφού η τεχνολογία έχει αποδείξει την αξία της. Δεν ήταν ποτέ τεχνολογικά προβλήματα. Αφορούν τα δεδομένα, την ενοποίηση, την ανάληψη ευθύνης και την εξουσία λήψης αποφάσεων, ενώ η πιλοτική εφαρμογή είχε σχεδιαστεί έτσι ώστε να παρακάμπτει όλα αυτά τα ζητήματα.

Η λύση είναι να πάψουμε να αντιμετωπίζουμε τις πιλοτικές εφαρμογές ως επιδείξεις. Να θεωρούμε την πιλοτική εφαρμογή πρώτη φάση της παραγωγικής λειτουργίας. Επιλέξτε μια σημαντική ροή εργασίας, συνδέστε την με τα πραγματικά συστήματα, ορίστε έναν υπεύθυνο και καθορίστε τι μπορεί να αποφασίζει ο πράκτορας από την πρώτη μέρα. Η εκκίνηση είναι πιο αργή, αλλά η επέκταση πολύ ταχύτερη.

Έχετε περιγράψει μια στροφή προς την «Οικονομία της Εκτέλεσης», όπου το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα εξαρτάται όλο και περισσότερο από την ικανότητα ενός οργανισμού να μετατρέπει τη νοημοσύνη σε συντονισμένη δράση. Τι σημαίνει αυτή η έννοια στην πράξη και πώς αλλάζει τον τρόπο με τον οποίο πρέπει να προσεγγίζουν οι μεγάλες επιχειρήσεις τις επενδύσεις στην ΤΝ;

Κάθε εργασία ακολουθεί την ίδια αλληλουχία: Πληροφορία, Ενόραση, Απόφαση και Εκτέλεση.

Το επιχειρηματικό λογισμικό αφιέρωσε δεκαετίες στις δύο πρώτες φάσεις, ενώ η ΤΝ βελτιώνει με ταχύ ρυθμό τις τρεις πρώτες. Η Εκτέλεση είναι το σημείο στο οποίο εξακολουθούν να δυσκολεύονται οι περισσότεροι οργανισμοί και εκεί μετατοπίζεται πλέον το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα.

Στην πράξη, η Οικονομία της Εκτέλεσης σημαίνει ότι η νοημοσύνη δεν είναι πλέον ο σπάνιος πόρος. Σπάνια είναι η ικανότητα να υλοποιούνται τα πράγματα. Δύο εταιρείες μπορεί να διαθέτουν τα ίδια μοντέλα, τα ίδια δεδομένα και τις ίδιες πληροφορίες. Νικήτρια είναι εκείνη που μετατρέπει αυτές τις πληροφορίες σε συντονισμένη δράση, με σαφώς καθορισμένη εξουσία και ίχνος ελέγχου.

Αυτό αλλάζει τον τρόπο των επενδύσεων. Σήμερα, το μεγαλύτερο μέρος των προϋπολογισμών για την ΤΝ κατευθύνεται σε εργαλεία: βοηθούς εργασίας, ψηφιακούς βοηθούς και καλύτερη αναζήτηση. Αυτά κάνουν τους εργαζομένους πιο παραγωγικούς ατομικά. Ωστόσο, μια πρόταση που συντάσσει η ΤΝ σε δέκα λεπτά μπορεί και πάλι να περιμένει τρεις ημέρες για έγκριση. Οι ταχύτερες εργασίες δεν σημαίνουν ταχύτερα αποτελέσματα.

Γι’ αυτό χρηματοδοτήστε ροές εργασίας, όχι εργαλεία, και ξεκινήστε με διαφορετικό ερώτημα. Όχι «Πώς θα αυξήσουμε την παραγωγικότητα αυτού του εργαζομένου κατά 20%;» αλλά «Ποια εργασία δεν θα πρέπει πλέον να απαιτεί ανθρώπινο συντονισμό;»

Καθώς η ΤΝ εξελίσσεται από την υποστήριξη των εργαζομένων σε μεμονωμένες εργασίες στην αυτόνομη εκτέλεση ολόκληρων ροών εργασίας, πώς πρέπει οι οργανισμοί να επανεξετάσουν τις υπάρχουσες διαδικασίες τους, τις δομές λήψης αποφάσεων και τα μοντέλα λογοδοσίας;

Οι περισσότερες εταιρικές διαδικασίες σχεδιάστηκαν με βάση τα όρια των ανθρώπινων δυνατοτήτων. Η πληροφορία διακινούνταν αργά, γι’ αυτό καθιερώσαμε συσκέψεις. Οι αποφάσεις χρειάζονταν εποπτεία, γι’ αυτό δημιουργήσαμε αλυσίδες εγκρίσεων. Πολλά από όσα αποκαλούμε διαδικασία είναι στην πραγματικότητα μεταβιβάσεις εργασιών μεταξύ ανθρώπων.

Αν αυτοματοποιήσετε την υφιστάμενη διαδικασία όπως είναι, θα έχετε αυτοματοποιήσει το οργανόγραμμα. Θα έχετε ταχύτερες μεταβιβάσεις εργασιών, όχι λιγότερες.

Η επανεξέταση ξεκινά από τις αποφάσεις, όχι από τις εργασίες. Για κάθε ροή εργασίας, χαρτογραφήστε τις αποφάσεις που περιλαμβάνει. Τι μπορεί να εισηγηθεί ένας πράκτορας; Τι μπορεί να αποφασίσει; Τι μπορεί να εκτελέσει μόνος του; Πότε πρέπει να παρέμβει κάποιος άνθρωπος;

Η εξουσιοδότηση αφορά τις αποφάσεις, όχι ολόκληρες ροές εργασίας. Ένας πράκτορας μπορεί να έχει πλήρη εξουσιοδότηση να συμφωνήσει ένα τιμολόγιο, αλλά να εξακολουθεί να χρειάζεται έγκριση από άνθρωπο για οποιαδήποτε πληρωμή υπερβαίνει ένα καθορισμένο όριο.

Η λογοδοσία δεν εξαφανίζεται. Γίνεται σαφέστερη. Άνθρωποι και πράκτορες αναλαμβάνουν από κοινού την εκτέλεση: οι πράκτορες διεκπεραιώνουν την εργασία, ενώ οι άνθρωποι ορίζουν την εξουσιοδότηση, χειρίζονται τις εξαιρέσεις και αναλαμβάνουν την ευθύνη για το αποτέλεσμα. Κάθε πράκτορας πρέπει να έχει έναν επώνυμο υπεύθυνο, και κάθε ενέργεια πρέπει να είναι ανιχνεύσιμη και, όπου είναι δυνατόν, αναστρέψιμη.

Ο ρόλος της ηγεσίας μετατοπίζεται από τον συντονισμό της εργασίας στον σχεδιασμό των συστημάτων που την εκτελούν.

Στην KMS Technology, εστιάζετε στον μετασχηματισμό της παραδοσιακής ψηφιακής μηχανικής σε εκτέλεση επιχειρησιακών εργασιών με εγγενή ενσωμάτωση της ΤΝ. Πώς εκδηλώνεται αυτός ο μετασχηματισμός στο εσωτερικό της εταιρείας και πώς προσεγγίζει η KMS την ενσωμάτωση της ΤΝ, των πλατφορμών δεδομένων και του ευφυούς συντονισμού ροών εργασίας, ώστε να επιτυγχάνει μετρήσιμα επιχειρηματικά αποτελέσματα;

Εφαρμόζουμε πρώτα στον εαυτό μας την ίδια προσέγγιση. Η KMS αναπτύχθηκε ως εταιρεία ψηφιακής μηχανικής. Το επόμενο κεφάλαιό μας είναι η εκτέλεση επιχειρησιακών εργασιών με εγγενή ενσωμάτωση της ΤΝ: ανάπτυξη, εκσυγχρονισμός και λειτουργία, με ανθρώπους και πράκτορες να αναλαμβάνουν από κοινού την εκτέλεση. Τα αποτελέσματα αποτυπώνονται στον χρόνο και την προσπάθεια:

Ανάπτυξη. Η Evergreen Telehealth ήθελε μια πλατφόρμα τηλεϊατρικής βασισμένη σε τεχνητή νοημοσύνη με αυτόνομους πράκτορες και στο πρότυπο δεδομένων υγείας FHIR, όμως δεν υπήρχε στην αγορά κάτι αντίστοιχο. Υιοθετώντας μια προσέγγιση με εγγενή ενσωμάτωση της ΤΝ και με το Claude ενσωματωμένο σε όλα τα στάδια —από τις απαιτήσεις και τον σχεδιασμό έως την ανάπτυξη και τις δοκιμές— η ομάδα μας και οι μηχανικοί της Evergreen μετέτρεψαν την αρχική ιδέα για την κεντρική πλατφόρμα σε προϊόν έτοιμο για παραγωγική λειτουργία μέσα σε 75 εργάσιμες ημέρες. Το έργο περιλάμβανε τρεις εφαρμογές (ιστό, iOS και Android), τέσσερις ενεργές διασυνδέσεις (EHR, επαλήθευση ταυτότητας, πληρωμές και φαρμακείο) και δύο πράκτορες σε παραγωγική λειτουργία. Η προσέγγιση καθοδηγούνταν από ανθρώπους και επιταχυνόταν από την ΤΝ. Οι πράκτορες συνέτασσαν ιστορίες χρήστη, δημιουργούσαν κώδικα και εκτελούσαν δοκιμές. Οι μηχανικοί είχαν την ευθύνη για την αρχιτεκτονική, την αντιστοίχιση των κλινικών δεδομένων και κάθε κρίσιμη απόφαση.

Εκσυγχρονισμός. Σε ένα άλλο παράδειγμα, μια εταιρεία ναυτιλιακού λογισμικού χρειαζόταν να αντικαταστήσει μια πλατφόρμα που λειτουργούσε στις εγκαταστάσεις της για περισσότερα από 20 χρόνια. Δεν μπορούσε να δικαιολογήσει μια μακρά, παραδοσιακή ανακατασκευή πριν δουν οι επενδυτές πρόοδο, γι’ αυτό υλοποιήσαμε μια ανάπτυξη με αυτόνομους πράκτορες, διάρκειας έξι εβδομάδων και με αυστηρά καθορισμένο χρονικό πλαίσιο. Οι απαιτήσεις του πελάτη φορτώθηκαν ως πλαίσιο, ώστε οι πράκτορες να αναπτύξουν το σύστημα βάσει των προδιαγραφών και όχι απλώς να παράγουν κώδικα. Η ομάδα παρέδωσε το 35 έως 45 τοις εκατό του αντικειμένου του MVP μέσα σε περίπου 800 ανθρωποώρες, έναντι αρχικής εκτίμησης 6.000 έως 8.000 ωρών. Οι πράκτορες έγραψαν τον κώδικα και περισσότερες από 5.000 δοκιμές μονάδας. Οι μηχανικοί καθόρισαν τα όρια ασφαλείας και αξιολόγησαν την ποιότητα.

Λειτουργία. Έκτοτε, η Evergreen έχει επεκτείνει την αρχιτεκτονική των πρακτόρων της σε όλη την επιχείρηση, με εποπτεύοντες πράκτορες να παρακολουθούν το σύστημα και ανθρώπους να συμμετέχουν στη διαδικασία για να το αξιολογούν και να διορθώνουν προβλήματα.

Δεν γράφουμε απλώς κώδικα πιο γρήγορα. Αλλάζουμε τον όγκο της εργασίας που μπορεί να διεκπεραιώσει μια ομάδα.

Και στις τρεις περιπτώσεις, άνθρωποι και πράκτορες αναλαμβάνουν από κοινού την εκτέλεση. Οι πράκτορες διεκπεραιώνουν τις επαναλαμβανόμενες εργασίες. Οι μηχανικοί μας και οι ομάδες των πελατών μας αναλαμβάνουν τις αποφάσεις, τις εξαιρέσεις και το αποτέλεσμα.

Η ίδια αλλαγή μάς επιτρέπει να αξιοποιούμε αποτελεσματικότερα τις δυνατότητες υλοποίησης. Αυτή είναι η διαφορά ανάμεσα στην υλοποίηση με εγγενή ενσωμάτωση της ΤΝ και στην υλοποίηση με υποστήριξη της ΤΝ.

Τα επιχειρησιακά συστήματα ΤΝ εξαρτώνται όλο και περισσότερο από την πρόσβαση σε πληροφορίες που βρίσκονται σε κατακερματισμένες παλαιότερες εφαρμογές, πλατφόρμες νέφους και περιβάλλοντα δεδομένων. Πόσο μεγάλη είναι η πρόκληση της διασύνδεσης αυτών των συστημάτων και ποιες αρχιτεκτονικές βάσεις πρέπει να θέσουν οι οργανισμοί προτού επιχειρήσουν να αναπτύξουν ροές εργασίας με ΤΝ σε μεγάλη κλίμακα;

Αυτή είναι η κεντρική πρόκληση. Οι περισσότερες επιχειρήσεις δεν έχουν πρόβλημα με την ΤΝ. Έχουν πρόβλημα κατακερματισμού, το οποίο η ΤΝ έχει καταστήσει αδύνατο να αγνοηθεί.

Δείτε πώς διεκπεραιώνεται σήμερα η εργασία. Κάποιος βρίσκει πληροφορίες σε μία εφαρμογή, κυνηγά μια έγκριση σε άλλη και αντιγράφει το αποτέλεσμα σε μια τρίτη. Οι άνθρωποι είναι το επίπεδο διασύνδεσης. Ένας πράκτορας δεν μπορεί να κάνει αυτή τη δουλειά, αν δεν έχει πρόσβαση σε αυτά τα συστήματα, δεν κατανοεί το πλαίσιο και δεν ενεργεί με τα κατάλληλα δικαιώματα.

Γι’ αυτό οι βάσεις έχουν μεγαλύτερη σημασία από το μοντέλο. Τέσσερις προϋποθέσεις προηγούνται:

• μια σύγχρονη αρχιτεκτονική δεδομένων που παρέχει στους πράκτορες αξιόπιστο πλαίσιο
• ένα επίπεδο διασύνδεσης που επιτρέπει στους πράκτορες να ενεργούν σε όλα τα συστήματα και όχι απλώς να αντλούν δεδομένα από αυτά
• ταυτότητα και δικαιώματα πρόσβασης σχεδιασμένα για πράκτορες και όχι μόνο για ανθρώπους
• παρακολούθηση, ώστε να μπορείτε να βλέπετε τι έκανε κάθε πράκτορας και γιατί

Η τεχνολογική στοίβα γίνεται επίσης πιο συμπαγής. Οι πλατφόρμες δεδομένων αποκτούν επιχειρησιακό ρόλο, οι πλατφόρμες ροών εργασίας γίνονται πιο έξυπνες και οι εφαρμογές λειτουργούν χωρίς διεπαφή χρήστη. Αν η ροή εργασίας μπορεί να διατρέχει όλη τη στοίβα, γιατί να πρέπει να το κάνει ο χρήστης;

Μην περιμένετε να αποκτήσετε την τέλεια αρχιτεκτονική. Επιλέξτε μία σημαντική ροή εργασίας και εκσυγχρονίστε ό,τι επηρεάζει. Έπειτα, περάστε στην επόμενη.

Καθώς οι πράκτορες ΤΝ αρχίζουν να λαμβάνουν αποφάσεις και να εκτελούν ενέργειες σε όλες τις επιχειρησιακές λειτουργίες, τα ζητήματα διακυβέρνησης, λογοδοσίας και ανθρώπινης εποπτείας γίνονται ολοένα σημαντικότερα. Πώς πρέπει οι επιχειρήσεις να καθορίζουν ποιες αποφάσεις μπορούν να αναθέτουν στην ΤΝ και ποιες πρέπει να παραμένουν υπό ανθρώπινο έλεγχο;

Θα ξεκινούσα αλλάζοντας το ερώτημα. Όχι «Μπορεί να το κάνει αυτό η ΤΝ;». Η απάντηση είναι όλο και συχνότερα «ναι». Το καλύτερο ερώτημα είναι: «Ποιος της έδωσε την άδεια να ενεργήσει;»

Η δυνατότητα και η πρόσβαση δεν ισοδυναμούν με εξουσιοδότηση. Όταν ένας πράκτορας μπορεί να εγκρίνει επιστροφή χρημάτων, να αλλάξει το πρόγραμμα παραγωγής ή να δεσμεύσει δαπάνες, κάποιος πρέπει να θέσει τα όρια.

Ένα πρακτικό κριτήριο είναι το κόστος και η αναστρεψιμότητα. Μια απόφαση που λαμβάνεται συχνά, βασίζεται σε κανόνες και ανακαλείται εύκολα είναι ιδανική για ανάθεση. Μια απόφαση με σημαντικές επιπτώσεις, μη αναστρέψιμη ή καθοριστική για τη σχέση με έναν πελάτη πρέπει να παραμένει στα χέρια ανθρώπου.

Η ανάθεση πρέπει επίσης να κερδίζεται σταδιακά. Ξεκινήστε με τους πράκτορες να διατυπώνουν εισηγήσεις και έναν άνθρωπο να τις εγκρίνει. Καθώς συγκεντρώνονται στοιχεία, ο άνθρωπος μπορεί να περάσει από την έγκριση κάθε ενέργειας στην εποπτεία του συστήματος και στη διαχείριση των εξαιρέσεων.

Ο στόχος δεν είναι να υπάρχει άνθρωπος σε κάθε κύκλο. Είναι να υπάρχει άνθρωπος στους σωστούς κύκλους. Τα δεδομένα παρέχουν το πλαίσιο. Τα μοντέλα συλλογίζονται. Οι πράκτορες εκτελούν. Οι άνθρωποι καθορίζουν την εξουσία και αναλαμβάνουν τις συνέπειες.

Έχετε ηγηθεί σημαντικών επιχειρηματικών δραστηριοτήτων στον τομέα των εταιρικών πλατφορμών στην Accenture και την Cognizant, όπου η κλιμάκωση των λειτουργιών απαιτούσε τον συντονισμό της τεχνολογίας, των ανθρώπων και των διαδικασιών σε παγκόσμιους οργανισμούς. Ποια διδάγματα από αυτές τις εμπειρίες έχουν εφαρμογή στις σημερινές προσπάθειες μετασχηματισμού μέσω της ΤΝ, ιδίως όταν η αντίσταση στον οργανισμό ή τα παρωχημένα λειτουργικά μοντέλα αποτελούν μεγαλύτερα εμπόδια από την ίδια την τεχνολογία;

Η ενσωμάτωση οργανισμών μού δίδαξε περισσότερα από οτιδήποτε άλλο. Στην Cloud Sherpas, έπειτα στην Accenture και αργότερα στην Cognizant, πέρασα χρόνια ενώνοντας οργανισμούς. Διαφορετικές κουλτούρες, μοντέλα παροχής υπηρεσιών, κίνητρα και γεωγραφικές περιοχές έπρεπε όλα να λειτουργούν ως ενιαία επιχείρηση πλατφορμών.

Σπάνια αποτελούσε περιοριστικό παράγοντα η τεχνολογία. Το λειτουργικό μοντέλο ήταν.

Τρία διδάγματα εφαρμόζονται άμεσα στον μετασχηματισμό μέσω της ΤΝ.

Πρώτον, η αντίσταση είναι συνήθως εύλογη. Οι άνθρωποι προστατεύουν όσα αξιολογούνται. Αν εισαγάγετε πράκτορες ενώ εξακολουθείτε να αξιολογείτε τις ομάδες με βάση τις ώρες, το προσωπικό και τη δραστηριότητα, θα πετύχετε συμμόρφωση, όχι αλλαγή. Αλλάξτε τα κριτήρια αξιολόγησης και θα ακολουθήσει αλλαγή συμπεριφοράς.

Δεύτερον, τα δικαιώματα λήψης αποφάσεων πρέπει να ορίζονται ρητά. Σε κάθε ενσωμάτωση, οι πιο δύσκολες συζητήσεις αφορούσαν το ποιος αποφασίζει τι. Η ΤΝ καθιστά αυτό το ερώτημα αναπόφευκτο, επειδή ορισμένοι από αυτούς που λαμβάνουν αποφάσεις δεν είναι πλέον άνθρωποι.

Τρίτον, πρέπει να είναι σαφές τι παραμένει αμετάβλητο. Οι άνθρωποι προσαρμόζονται καλύτερα στην αλλαγή όταν κατανοούν τον λόγο της και γνωρίζουν τι δεν αλλάζει.

Ο μετασχηματισμός μέσω της ΤΝ είναι μια αλλαγή λειτουργικού μοντέλου που απλώς περιλαμβάνει και την τεχνολογία. Οι ηγέτες που τον αντιμετωπίζουν ως εγκατάσταση λογισμικού θα απογοητευτούν.

Οι παραδοσιακοί δείκτες επιτυχίας της ΤΝ συχνά δίνουν έμφαση στα ποσοστά υιοθέτησης, στη βελτίωση της παραγωγικότητας και στον χρόνο που εξοικονομείται. Ποιους δείκτες πρέπει να θέτουν σε προτεραιότητα τα στελέχη για να διαπιστώσουν αν η ΤΝ βελτιώνει ουσιαστικά την επιχειρησιακή εκτέλεση και πώς μπορούν οι οργανισμοί να ξεχωρίζουν τα σταδιακά κέρδη αποδοτικότητας από τον ουσιαστικό επιχειρησιακό μετασχηματισμό;

Η υιοθέτηση και ο χρόνος που εξοικονομείται είναι δείκτες εισροών. Δείχνουν ότι οι άνθρωποι χρησιμοποιούν το εργαλείο, όχι ότι η επιχείρηση κινείται ταχύτερα.

Αν ένας μηχανικός εξοικονομεί δύο ώρες, αλλά η έκδοση εξακολουθεί να περιμένει μία εβδομάδα για έλεγχο, τίποτα δεν έχει αλλάξει για τον πελάτη. Οι ταχύτερες εργασίες δεν συνεπάγονται ταχύτερα αποτελέσματα.

Θα έδινα προτεραιότητα σε τρεις κατηγορίες δεικτών:

• Χρόνος από την ανάγκη έως το αποτέλεσμα: πόσος χρόνος απαιτείται από την υποβολή ενός αιτήματος έως την ολοκλήρωσή του, από άκρη σε άκρη.
• Πού καθυστερεί η εργασία: πόσο χρόνο απαιτούν οι αποφάσεις, οι μεταβιβάσεις και οι ουρές αναμονής μεταξύ των ομάδων.
• Εργασία χωρίς συντονισμό: ποιο μέρος μιας ροής εργασίας εκτελείται χωρίς συντονισμό από ανθρώπους, ενώ εκείνοι παραμένουν επικεντρωμένοι στην κρίση και στις εξαιρέσεις.

Στη συνέχεια, συνδέστε αυτούς τους δείκτες με την επιχείρηση: κόστος εξυπηρέτησης, ποιότητα και έσοδα.

Το κριτήριο του μετασχηματισμού είναι απλό. Επιταχύνθηκε η εργασία ή άλλαξε η μορφή της ροής εργασίας; Τα σταδιακά κέρδη επιταχύνουν την ίδια διαδικασία. Ο μετασχηματισμός καταργεί τα βήματα, τις μεταβιβάσεις και τις εγκρίσεις που δεν χρειάζεται πλέον να υπάρχουν.

Μετρήστε τον χρόνο από την ανάγκη έως το αποτέλεσμα. Εντοπίστε πού καθυστερεί η εργασία. Αλλάξτε ό,τι την κρατά εκεί.

Κοιτάζοντας τρία έως πέντε χρόνια μπροστά, πώς πιστεύετε ότι θα εξελιχθεί η σχέση μεταξύ της ΤΝ, του εταιρικού λογισμικού και των εργαζομένων; Φαντάζεστε ένα μέλλον όπου τα συστήματα που έχουν σχεδιαστεί εξαρχής γύρω από την ΤΝ θα αντικαταστήσουν ριζικά τις παραδοσιακές εταιρικές ροές εργασίας και τι πρέπει να κάνουν σήμερα οι επιχειρηματικοί ηγέτες για να προετοιμαστούν για αυτή τη μετάβαση;

Επί τριάντα χρόνια, το εταιρικό λογισμικό μάς έλεγε τι συνέβαινε. Τα επόμενα τρία έως πέντε χρόνια, θα αναλαμβάνει όλο και περισσότερο να κάνει τη δουλειά.

Αυτό που θα αντικαταστήσει η ΤΝ είναι ο συντονισμός: το κυνήγι εκκρεμοτήτων, η αντιγραφή, η ανάθεση και η παρακολούθηση που γεμίζουν το μεγαλύτερο μέρος της ημέρας των περισσότερων ανθρώπων. Οι άνθρωποι θα στραφούν στην κρίση, στη διαχείριση των εξαιρέσεων, στις σχέσεις και στην ανάληψη ευθύνης για τα αποτελέσματα. Έτσι αξιοποιείται καλύτερα η ανθρώπινη τεχνογνωσία, αλλά απαιτούνται νέες δεξιότητες, τις οποίες οι ηγέτες πρέπει να καλλιεργήσουν μεθοδικά.

Τι πρέπει να κάνουν οι ηγέτες σήμερα; Να επιλέξουν μία κρίσιμη ροή εργασιών και να χαρτογραφήσουν τις αποφάσεις που περιλαμβάνει. Να διορθώσουν τα δεδομένα στα οποία βασίζεται. Να ορίσουν ποιες αποφάσεις επιτρέπεται να λαμβάνει ο πράκτορας και να κατονομάσουν το άτομο που έχει την ευθύνη για το αποτέλεσμα. Έπειτα, να προχωρήσουν στην επόμενη ροή εργασιών.

Οι εταιρείες που αντιμετωπίζουν την ΤΝ ως εργαλείο θα πετύχουν μεγαλύτερη αποδοτικότητα. Εκείνες που θα αναδιοργανωθούν γύρω από αυτήν θα αποκτήσουν μεγαλύτερη μόχλευση. Η ΤΝ δεν είναι η στρατηγική. Η εκτέλεση είναι.

Ευχαριστούμε για την εξαιρετική συνέντευξη. Οι αναγνώστες που θέλουν να εξερευνήσουν την εγγενώς βασισμένη στην ΤΝ εκτέλεση σε επίπεδο επιχείρησης, τις έξυπνες ροές εργασιών και τη μετάβαση από πιλοτικά προγράμματα ΤΝ στην παραγωγή, μπορούν να επισκεφθούν την KMS Technology.