Forståelse af Hype Cycle og organisationsbaner

I dagens hurtigt udviklende teknologilandskab spiller innovation en afgørende rolle i formning af fremtidige produktporteføljer, da brancher søger nye måder at strømline forretningsprocesser, levere effektivitet og dybe kundesammenhænge. Imidlertid er det med den accelererende forandringstakt vigtigt at skille innovationer, der vil forstyrre eller drive transformative resultater og derfor kræver stor investering, fra dem, der skal udforskes, men ikke endnu investeres i. Da virksomhedens teknologiske innovationer får momentum, fanger de opmærksomhed og udløser impulsaftale beslutninger, der skyldes frygten for at gå glip af noget, kan tendenser lige så hurtigt skifte fra hype og begejstring til desillusion. Gartner Hype Cycle er ofte det, som de i IT-branchen ser på som den objektive indsigt i risici og muligheder for nye opkomne teknologier, da de begynder at få momentum. Konceptet, der først blev offentliggjort i 1995, bruges stadig i dag til at estime innovationsbanen og om de vil nå Trough of Disillusionment efter den første hype.

At levere forretningsværdi fra innovation

Der er ingen en-size-fits-all-tilgang til innovation, der kan hjælpe virksomheder med at forstå kundebehov, drive effektivitet og finde den konkurrencemæssige fordel, deres organisationer har brug for. Rollen som Chief Technology Officer (CTO) i en virksomhed er at forstå opkomne teknologier og træffe den rette investeringsbeslutning afhængigt af, hvor vi er i hype-cyklen og den potentielle påvirkning, hvis hypen er reel. Dette kræver at holde fingrene på pulsen af hurtigt skiftende teknologiske innovationer, have kapaciteten til at undersøge dem dybt og være parat til at skifte og investere i dem hurtigt for at drive virksomhedens teknologiske vision og strategi over vejvisere, produkter og kunder.

En forståelse af adoptionsfasernes kontekst ved hjælp af Gartner Hype Cycle er en effektiv måde at kortlægge, hvilke teknologier organisationen skal fokusere på. Imidlertid skal CTO’er, som styrer visionen og strategien, der er afgørende for udvikling eller forbedring af en bestemt virksomheds teknologiske produkter eller tjenester, kortlægge disse teknologier mod potentiel risiko for forstyrrelse og mulighed for kundepåvirkning. Tendenser med en højere potentiel for forstyrrelse fortjener en større investering tidligere i hype-cyklen, selvom det kan medføre spild af indsats. Spændende, glinsende tendenser, der måske ser gode ud, men ikke vil have en stor påvirkning, kan vente, til senere i hype-cyklen. Ikke hver eneste innovation, især ikke i hver enkelt initial anvendelse, vil fungere for hver enkelt organisation eller løse kundeproblemer.

At udarbejde en sådan teknologivejviser for din organisation kræver en mere overvejet, data-dreven tilgang til at finde teknologi, der er bestemt til at levere værdi og ROI for virksomheden. For at udvikle et mere præcist billede af, hvilke løsninger der er “buzz tech”, der vil give friktion og tilbyde minimal værdi, kan dette effektivt hjælpe CTO’er med at udvikle deres egen Hype Cycle-kort til at dykke ned i disruptiv teknologi og estime deres bane inden for organisationens strategiske mål.

Lignende Gartner Hype Cycle, overvejer organisationshype-cykler, hvordan hver af de fremadskridende faser i modellen anvendes på en organisations implementering af ny, innovativ teknologi:

• Innovationsudløser: På dette stadium begynder tidlige entusiaster at bruge den nye teknologi, som skaber tidlige pilotbrugsfald, der antænder interesse på tværs af hele virksomheden gennem en ‘bottom-up’-fremdrift. I tilfældet med store sprogmodeller (LLM’er) som f.eks. GPT-3, ville dette være en lille gruppe udviklere, indholdsskabere og andre teknisk kyndige personer, der eksperimenterer med teknologien til opgaver som tekstgenerering, sprogoversættelse og kodeforslag. Når disse tidlige brugsfald opstår og antænder bredere interesse, skal CTO’er evaluere, hvor meget forstyrrelsen ville være, hvis hypen blev fuldt realiseret, mod hvor svært det ville være at indhente, hvis organisationen startede sent. For LLM-baserede teknologier f.eks. ville virksomheder, der havde brug for at træne deres egne LLM’er, have haft gavn af tidlig investering og være først på markedet, men andre virksomheder var bedre stillet til at vente på lettere at adoptere løsninger fra andre større leverandører, der blev tilgængelige. I begge tilfælde er tilstrækkelig investering nødvendig for at forstå den potentielle påvirkning og om det er bedre at vente, til økosystemet modner.

• Toppen af overvurderede forventninger: Når de tidlige entusiaster har demonstreret positive resultater fra en teknologi, skaber de en bølge af begejstring. Nogle gange bliver teknologiens potentiale forstærket med urealistiske projekteringer om dets lette brug og transformative kræfter. Dette fører til en ‘guldfeber’-mentalitet, hvor forskellige afdelinger skynder sig at kapitalisere på at replikere de hypede fordele. Denne hype fører også til et fragmenteret økosystem af umodne rammer, der sandsynligvis vil ændre sig. Hastede beslutninger og skyggekøb af nye værktøjer i denne fase kan føre til unødvendig investering, før værktøjerne er fuldt ud klar og har brug for mange iterationer, før investeringerne betaler sig. At vente, til rummet modner, kan nogle gange være hurtigere til sidst. Imidlertid er påvirkningen i visse områder så høj, at man må acceptere risikoen og gøre investeringerne alligevel. At dømme, hvornår det er sandt, kræver en strategisk beslutning i partnerskab med resten af organisationen, der accepterer øget investering for en førstebrygers fordel, selvom det medfører omkostnings- og tidsoverskridelser.

• Desillusionens dal: Som diskuteret ovenfor er der en vis uundgåelighed af, at de fleste tidlige teknologier ikke vil leve op til hypen – dette kan skyldes, at tidlige værktøjer ikke er modne og har brug for mange investeringer for at tilpasse sig interne systemer, eller at den potentielle anvendelse blev overvurderet eller ikke forstået, eller at tekniske vanskeligheder skaber teknisk friktion og vejblokeringer for implementeringen. Desillusionen fører til en bølge af skeptisisme, da begejstringen aftager og finansiering muligvis tør op. Jo mere eksplicit den strategiske beslutning om at investere tager hensyn til den potentielle fejl, desto lettere er det for CTO’en at vurdere, om investeringen er “buzz tech”, der vil dø ud – i hvert fald for tiden være – eller om det er en værdifuld løsning, der har brug for mere investering og længere tid til at modne. Hvis sidstnævnte er tilfældet, skal CTO’er fokusere på at afsløre, hvad der fik teknologien til at falde i desillusionens dal, og om de tidlige erfaringer tillader en bedre estimering af succes i fremtidige investeringsrunder. I tilfældet med LLM’er f.eks., hvis der er mangel på adgang til den relevante data og en bedre forståelse af, hvilken slags og hvor meget data der er nødvendigt for succes, og hvor det kan komme fra.

• Oplysningens skråning: Når teknologier, som CTO’er mener er en livskraftig løsning, uventet rammer desillusionens dal, gør en klar strategisk vision det lettere at beslutte, hvad den næste kurs skal være. Ofte er vi på vej til at opfylde vores oprindelige mål, men har opdaget vejblokeringer, der kræver mere tid og investering. En bedre forståelse af disse kan derefter drive mere selvsikre planer for den næste runde af investering. Nogle gange skal målene justeres, da vi forstår, hvad der er gennemførligt eller ej. I disse tilfælde er det afgørende at arbejde med forkæmpere på tværs af virksomheden, så disse forkæmpere har den kontekst og forståelse, der er nødvendig for at omforme strategien og antage mere realistiske mål. Denne målte tilgang genoplivrer interessen ved at demonstrere langsigtet værdi, og når dette gøres effektivt, trækker det en teknologi ud af desillusionens dal og op på oplysningens skråning.

• At opnå produktivitet: Mens den endelige fase af Gartner Hype Cycle er “Plateau of Productivity”, er dette ikke tidspunktet for CTO’er at klassificere deres job som “færdig”. For enhver ny teknologi at blive klassificeret som succesfuld, skal den konstant levere konkrete resultater og værdi. Det skal hjælpe med at løse virkelige kundeproblemer og bidrage til at vokse virksomheden. For at virkelig realisere værdien af teknologien skal CTO’er overveje, hvilken bredere påvirkning den kan have på virksomhedens vejviser. Ofte kan succes i ét område medføre muligheder andre steder. At udvide strategien til at replikere succesen i andre områder kan betale sig med kun incrementel investering. CTO’er skal evaluere de oprindelige præstationsmetrikker og overveje, hvordan produktiviteten af teknologien kan opretholdes og sprede videre ved at omfavne nye funktioner og integrationer eller om det måske er tid til at pensionere en løsning, der er overgået af noget nyt.

Da teknologiske innovationers tempo fortsætter med at accelerere, præsenterer det CTO’er med både muligheder og udfordringer. Mens det er afgørende at forblive nysgerrige, være agile og smidige for at omfavne forandring, er det vigtigt at sikre, at ny teknologi driver intern innovation, fjerner siloer og maksimerer avkastningen på investeringen, da virksomheden udforsker nye veje til at låse produktivitetens fulde potentiale.