Zpráva Wharton–GBK „Adaptabilní výhoda: Kdo vítězí s AI a jak?“ odhaluje rozdíl v návratnosti investic do AI

Nová zpráva Wharton Human-AI Research a GBK Collective s názvem Adaptabilní výhoda: Kdo vítězí s AI a jak? ukazuje, jak moc se AI rozšířila ve firmách — a jak obtížné je proměnit její zavádění ve výrazné obchodní přínosy. Osmdesát procent respondentů z řad manažerů a výše postavených pracovníků uvádí, že investice jejich oddělení do AI přinášejí pozitivní výsledky, ale pouze 28 % je označuje za výrazně pozitivní. Čtvrtý ročník studie poukazuje na přepracování pracovních postupů, jasnější rozdělení odpovědnosti a měření zaměřené na růst jako na charakteristické rysy organizací, které hlásí lepší výsledky.

Studie zveřejněná 13. října posouvá debatu o AI ve firmách za otázku, zda zaměstnanci tuto technologii používají. Důležitější otázkou je, zda společnosti změnily procesy, pobídky a struktury řízení, které její využívání obklopují.

Měření růstu mění pohled na hodnotu AI

Jeden z nejvýraznějších kontrastů ve zprávě se týká toho, co oddělení považují za úspěch. Z těch, která sledují alespoň jednu růstovou metriku, uvádí 35 % výrazně pozitivní výsledky AI, ve srovnání s 13 % těch, která měří pouze efektivitu. Výrazně pozitivní výsledky jsou tak ve skupině sledující růst zhruba 2,7krát častější.

Toto rozlišení přesahuje rámec tržeb. Studie řadí mezi růstové metriky nově získané tržby, konverzi prodeje, objem výstupu a spokojenost zákazníků. Metriky efektivity zahrnují provozní náklady, ušetřený čas, dobu vyřízení a chybovost. Oddělení mohla vybrat až tři ukazatele, takže skupina sledující růst může zahrnovat i organizace, které zároveň měří efektivitu.

Na tomto rozlišení záleží, protože úsporu času lze stále snáze popsat než růst podnikání. Nejčastěji vybíranou metrikou je ušetřený čas, který uvádí 40 % respondentů, zatímco nově získané tržby zvolilo 27 %. Mezitím 83 % manažerů a výše postavených pracovníků očekává, že AI během dvou až pěti let zásadně promění jejich odvětví nebo na ně bude mít podstatný vliv.

Praktickým závěrem je, že projekty AI je třeba propojit s výsledky, o které firmě skutečně jde. Rychlejší prodejní proces lze například vyhodnotit jak podle ušetřeného času, tak podle úspěšnosti konverzí. Průzkum nedokládá, že změna řídicího panelu způsobuje lepší výsledky; ukazuje souvislost mezi širším přístupem k měření a lepšími vykazovanými výsledky.

AI agenti jsou běžní, hluboká integrace je vzácná

Využívání agentů je již rozšířené: 67 % oddělení uvádí, že AI agenty nějakým způsobem používá. Pouze 28 % však popisuje AI jako plně začleněnou do klíčových podnikových procesů a jen 17 % umožňuje autonomní provoz, při němž člověk provádí kontrolu až následně, případně ji nahrazuje monitoring a ochranná opatření.

Největší skupina respondentů, 48 %, uvádí, že AI vykonává práci, ale člověk její výsledek před provedením akce zkontroluje a schválí. Dalších 35 % používá AI k vytváření návrhů nebo konceptů, zatímco konečné rozhodnutí ponechává na lidech. Tyto rozdíly ukazují, proč samotný milník „nasazení agenta“ vypovídá jen málo o tom, nakolik se pracovní postup skutečně změnil.

Ukazatel transformace pracovních postupů ve zprávě vyžaduje současné splnění tří podmínek: pracovní postupy se výrazně změnily, AI je začleněna do klíčových procesů a agenty se používají alespoň v nějaké podobě. Z oddělení, která této kombinované definici odpovídají, uvádí 67 % výrazně pozitivní návratnost investic.

Toto zjištění podporuje náročnější pohled na zavádění AI. Nasazení asistenta je jen jednou částí práce; týmy musí také rozhodnout, jak budou proudit informace, které výjimky vyžadují zásah a kdo ponese odpovědnost za výsledek. Neznamená to, že by každý úkol měl probíhat autonomně. Zpráva označuje bezpečnost, regulaci a důvěru za překážky bránící poskytnutí větší volnosti agentům, takže při rozhodování hraje klíčovou roli vhodnost každého pracovního postupu.

Jasné rozdělení odpovědnosti souvisí s lepšími výsledky

Výrazně vyčnívají organizace, které nově zřídily pozici ředitele pro AI. Z manažerů a výše postavených pracovníků v těchto organizacích uvádí 58 % výrazně pozitivní výsledky, ve srovnání s 24 % v organizacích, kde byla odpovědnost za dohled nad AI přidána k povinnostem stávajícího člena vedení. Tam, kde taková pozice neexistuje a ani se neplánuje, činí tento podíl 8 %.

Rozdíly se projevují také ve strategii práce s platformami. Výrazně pozitivní výsledky uvádí 50 % respondentů z organizací, které používají jednu schválenou platformu AI, ve srovnání s 9 % těch, které stále experimentují bez jasně stanoveného přístupu. Jde o pozorované souvislosti: specializované vedení a jednotná platforma mohou jít ruku v ruce s dalšími výhodami, například s dostupnými zdroji a vyspělostí organizace.

Odpovědnost za chyby agentů je méně jednoznačná. Respondenti ji nejčastěji přisuzují týmům odpovědným za správu a řízení nebo řízení rizik (28 %), nadřízenému zaměstnance, který agenta nasadil (26 %), případně samotnému zaměstnanci (25 %). Žádná z odpovědí výrazně nepřevažuje. Pro firmy, které rozšiřují využívání agentů, patří vymezení odpovědnosti k provoznímu nastavení, stejně jako stanovení oprávnění a monitorování.

Zaměstnanci vnímají transformaci jinak

Roční studie poprvé zahrnuje vedle manažerů a vedoucích pracovníků také zaměstnance na nižších a středních pozicích. Srovnání odhaluje výrazný rozdíl v tom, jak jednotlivé skupiny vnímají připravenost.

Zatímco 73 % manažerů a vedoucích pracovníků uvádí, že se pracovní postupy v jejich oddělení v důsledku AI výrazně změnily, totéž říká 58 % zaměstnanců na nižších a středních pozicích. Rozdíl v oblasti školení je ještě větší: 78 % vedoucích pracovníků se domnívá, že zaměstnanci dostávají odpovídající školení v oblasti AI, zatímco mezi zaměstnanci je to 56 %.

Tyto rozdíly neznamenají, že by zaměstnanci AI plošně odmítali. Sedmdesát tři procent zaměstnanců na nižších a středních pozicích uvádí, že AI měla na jejich práci pozitivní vliv, a 84 % těch, kteří ji používají, říká, že jim šetří čas. Rozpor spočívá v tom, že AI je užitečná pro jednotlivce, ale k jejímu úspěšnému zavedení v celé organizaci je zapotřebí potřebná podpora.

Dopady na pracovní sílu zůstávají nejasné. Třicet sedm procent manažerů a vedoucích pracovníků uvádí, že v souvislosti s AI došlo ke snížení počtu zaměstnanců, a 33 % hlásí zpomalení nebo pozastavení náboru. Oddělení, která vykazují vysokou návratnost, však neuvádějí propouštění ani pozastavení náboru častěji než ostatní. Vyšší návratnost naopak souvisí se změnami ve strukturách řízení, pracovních postupech, monitorování a školení.

Co průzkum firmám může – a nemůže – říct

Výzkum se zaměřil na 1 416 zaměstnanců na plný úvazek v amerických soukromých podnicích s nejméně 1 000 zaměstnanci a tržbami přesahujícími 50 milionů dolarů. Rozhovory se uskutečnily ve dnech 9.–29. července 2026. Vzorek tvořilo 1 007 manažerů a vedoucích pracovníků a 409 zaměstnanců na nižších a středních pozicích; výsledky pro obě skupiny jsou uváděny samostatně.

Jde o vlastní hodnocení respondentů, nikoli o nezávisle auditované výnosy z investic. Výsledky popisují velké americké komerční podniky a nelze je automaticky vztahovat na malé firmy nebo jiné země. Při srovnávání s předchozími roky se vychází ze skupiny manažerů a vedoucích pracovníků, protože zaměstnanci na nižších pozicích byli do průzkumu nově zahrnuti až v roce 2026.

Pro podnikové týmy nabízí zpráva užitečný způsob, jak vyhodnotit pokrok v oblasti AI: nesledovat jen počet uživatelů, ale také měřitelné obchodní výsledky, začlenění AI do klíčových pracovních procesů, jasně stanovenou odpovědnost a skutečné zkušenosti zaměstnanců. Široký přístup k AI může jít ruku v ruce s nedostatečným zaváděním do praxe a vykazované zvýšení produktivity může znamenat, že v organizaci zbývá ještě mnoho nedokončené práce.

Čtenáři, kteří se chtějí dozvědět více o zjištěních, metodice a srovnáních mezi odvětvími a odděleními, si mohou přečíst celou zprávu Wharton–GBK Adaptivní výhoda: Kdo s AI vítězí a jak.