AI nebude schopno nahradit tyto čtyři klíčové dovednosti

Organizace poskytující profesionální služby, včetně poradenských firem, společností poskytujících technologické služby a daňových a auditorských firem, se vždy soutěžily na základě síly svého myšlení. Ale tato rovnice se začíná měnit. V odvětvích, jako je výroba nebo pohostinství, AI do značné míry automatizuje úkoly podporující produkt. V profesionálních službách AI stále častěji zasahuje samotný produkt: odbornost, analýzu a doporučení, za která klienti platí.

Cílem je proto, aby otázka lidských dovedností byla v tomto odvětví zvláště naléhavá. 2025 Future of Jobs Report od Světového ekonomického fóra odhaduje, že do roku 2030 bude 39 % stávajících dovedností transformováno nebo zastaráváno, přičemž AI bude hnacím motorem většiny těchto změn. Organizace poskytující služby pravděpodobně pocítí dopady dříve a ostřeji než většina ostatních. Ve skutečnosti 2026 Global Service Dynamics Report ukazuje, že 82 % firem v sektoru služeb považuje najímání AI specialistů za vysokou prioritu během následujících 12 měsíců, protože technologie rychle přetváří odvětví.

HR (personální oddělení) nemůže tuto transformaci zpomalit. Co může udělat, je pomoci určit, kdo je na ni připraven.

Jedna otázka, ke které se ve své roli stále vracím, je, jaké schopnosti musíme dnes úmyslně rozvíjet u lidí, aby naše organizace byly silnější, když AI přebírá stále více realizační práce. Tempo technologických změn je jasné. Kde investovat do lidí, není tak zřejmé.

Tyto čtyři schopnosti pro mě vynikají nejvíce.

Od řízení práce k rozvoji lidí

Když AI přebírá přiřazování úkolů, sledování pokroku a první analýzu, manažeři, kteří většinu svého času věnují těmto činnostem, zaznamenají klesající výnosy z této práce. Jejich hodnota se stále více přesouvá k něčemu, co je mnohem těžší automatizovat: pomáhání lidem v rozvoji.

Pro HR to znamená přehodnotit, co znamená být dobrým manažerem, od školících programů a očekávání role až po způsob, jakým se měří výkonnost.

Kvalita koučování manažera by se měla stát smysluplnou dimenzí výkonnosti, podpořena kritérii, která odrážejí, jak vypadá efektivní rozvoj v prostředí bohatém na AI. Zvažte konzultanta na začátku kariéry, který se rozhoduje, zda věřit AI‑generované odpovědi nebo dále prověřit. Pomoci tomuto zaměstnanci rozvinout úsudek potřebný k takovému rozhodnutí je nyní důležitou součástí řízení. Lídři, kteří pro své týmy vytvoří viditelné rozvojové cesty, by měli být uznáni za to vedle tradičních cílů využití a marže.

Deloitte’s 2026 study z 1 394 zaměstnanců zjistila, že členové vysoce výkonných týmů jsou téměř třikrát častěji přesvědčeni, že jejich tým podporuje kulturu učňovství (40 % oproti 15 %). Navíc 68 % uvádí, že aktivně věnují čas pomoci ostatním učit se a růst. Vysoce výkonné týmy také častěji využívají AI (78 % oproti 54 %), ale hlavní rozdíl nespočívá jen v použité technologii. Spočívá v tom, jak členové týmu spolupracují a navzájem se rozvíjejí.

Rozhodování v nejistotě

AI dokáže vyhodnocovat scénáře, identifikovat možné možnosti a zdůrazňovat vzorce rizik. Odpovědnost za důsledky rozhodnutí však zůstává na člověku.

Práce v profesionálních službách vždy závisela na činění rozumných rozhodnutí s neúplnými informacemi. Nejsilnější organizace proto musí investovat na obou stranách této rovnice: rozvíjet lidský úsudek potřebný k fungování v nejistotě a zároveň nasazovat technologie, které z neúplných informací vytvářejí jasnější operační obraz.

Čím důležitější částí tohoto úsudku je vědět, jak operovat v hybridních prostředích, kde lidské odborníky, AI agenty a automatizované pracovní postupy spolupracují. Profesionálové, kteří v takových prostředích uspějí, rozumí tomu, která rozhodnutí by měla zůstat řízena lidmi, která těží z AI vstupu, a kde předání vyžaduje kontrolní brány či eskalační cesty.

Promyšlené vymezení těchto hranic se stává samostatnou vůdčí schopností. HR by mělo začít tuto oblast explicitně začleňovat do pracovních profilů a modelů kompetencí.

HR může učinit tyto modely praktickými tím, že zdůrazní dvě konkrétní vlastnosti: intelektuální pokoru, tedy ochotu zpochybňovat vlastní předpoklady při setkání s novými daty, a kritické myšlení, tedy schopnost zpochybňovat, zda jsou AI‑generované poznatky úplné a vhodné.

Tato očekávání mohou také být součástí průběžných hodnocení výkonnosti. Místo hodnocení jen výsledku rozhodnutí mohou organizace požadovat od lídrů vysvětlení jejich rozhodovacího procesu: kde se spolehli na AI, kde zpochybnili její doporučení a jak vyvážili data s lidským kontextem. Strategický úsudek se rozvíjí tím, že se lídry opakovaně žádá o obtížná rozhodnutí a jejich podpora. Neexistuje žádná zkratka k vybudování této schopnosti.

Důvěra se stává konkurenční výhodou

Když má každá firma přístup k podobným nástrojům AI, provádění se pro klienty stává snazším k porovnání. Mnohem těžší je porovnat, zda lidé naproti stoleu dokážou klienty pochopit. To činí kvalitu vztahů stále důležitějším diferenciátorem při obnovách, doporučeních a rozšiřování rozsahu.

HR by měla považovat relační schopnosti za dovednosti, které lze úmyslně rozvíjet, místo aby předpokládala, že se časem přirozeně objeví. Poslouchání klienta, navigace v konfliktech a důvěra stakeholderů by měly všechny stát se základními prvky profesního rozvoje.

Měřítka výkonnosti možná bude také potřeba rozšířit nad rámec Net Promoter Score a zaměřit se na to, jak vedoucí reagují v obtížných situacích. To může znamenat navigaci náročné konverzace o restrukturalizaci, vysvětlení změny role související s adopcí AI, nebo posadit se s klientem a říci: „AI se v tomto mýlila a tady je, co s tím děláme.“

Zaměstnavatelé již uznávají důležitost těchto schopností. Zpráva World Economic Forum 2025 Future of Jobs ukazuje, že nejdůležitější dovednosti, u nichž zaměstnavatelé očekávají růst významu do roku 2030, zahrnují odolnost, empatické vedení, kreativní myšlení a sebereflexi. Všechny jsou v podstatě lidské. Žádná není technická.

Organizace, které tyto dovednosti systematicky rozvíjejí, vybudují výhodu ve vztazích, kterou žádný nástroj AI snadno nezkopíruje.

Učení a experimentování v AI prostředích

Schopnosti AI se rychle mění. Každých několik měsíců přicházejí nové nástroje a funkce, které přetvářejí způsob, jakým lze řídit projekty, plánovat zdroje a zapojovat klienty. Profesionálové, kteří jsou na to nejlépe připraveni, jsou ti, kteří i nadále kladou otázky, experimentují s novými přístupy a sdílejí, co objeví.

LinkedInův 2025 Workplace Learning Report zjistil, že 91 % odborníků na L&D se domnívá, že lidské dovednosti jsou hodnotnější než kdykoli předtím. Přesto méně než polovina uvádí, že jejich organizace kladou stejný důraz na rozvoj lidských i technických dovedností.

HR má několik praktických způsobů, jak tento mezírku řešit. Rozvojové programy zaměřené na výuku lidí, jak se učit v AI prostředí, budou pravděpodobně relevantnější déle než školení postavené kolem konkrétního nástroje. Poskytnutí zaměstnancům strukturovaných sandboxů, kde mohou experimentovat s AI na reálné, ale nízkorizikové práci, může toto učení také urychlit.

Organizace mohou také uznávat a povyšovat zaměstnance, kteří prokazují viditelnou agilitu učení, ať už to znamená efektivně se pohybovat napříč různými oblastmi nebo rychle aplikovat nové pracovní postupy na dodávky klientům. AI zvyšuje základní úroveň výkonu v celém odvětví profesionálních služeb. Každá firma má příležitost stát se rychlejší. Každá firma má příležitost stát se efektivnější.

Důležitější otázkou je, co odliší skutečně výjimečné organizace od těch, které jsou jen rychlejší. Jsem přesvědčen, že odpověď leží přímo v odpovědnosti HR: úmyslně budovat lidské schopnosti, které se stávají cennějšími, nikoli méně, jak AI přebírá větší podíl práce.