لماذا لم يعد التميز التقني وحده كافياً لترقية المهندسين في عصر الذكاء الاصطناعي؟

أحدث الذكاء الاصطناعي تحولاً جذرياً في طريقة عملنا وفي ما يتم أتمتته داخل الفرق التقنية. في عملي في Sombraلقد شهدتُ هذا التحول يُغيّر ليس فقط طريقة عمل الفرق، بل أيضاً ما يُكافأ عليه في التطور الوظيفي. لفترة طويلة، كان مسار النمو في مجال التكنولوجيا خطياً إلى حد كبير: تتعلم مهارات جديدة، وتستمر في التطور تقنياً، وتصبح شخصاً قادراً على حل المشكلات المعقدة، وتبني سمعتك وثقة الآخرين بك، ثم تشق طريقك نحو القمة في السلم الوظيفي.

لكن هذه الدورة بدأت الآن بالانقطاع. فالذكاء الاصطناعي يتولى الكثير من المهام، مما يُسرّع العمل ويُخفّض التكاليف. هذا لا يعني أن المهارات التقنية لم تعد مهمة، ولكنه يجعل المهام التي تتطلب التفكير النقدي، والتفكير في النتائج، واتخاذ القرارات أكثر أهمية.

هذا هو التحول الذي شهدته بنفسي في رحلتي من مهندس إلى شريك مؤسس ومدير تنفيذي للتكنولوجيا في Sombraبعد خمس سنوات من مسيرتي الهندسية، أصبحتُ من المتخصصين الذين تعتمد عليهم الفرق. كنتُ ذلك النوع من أصحاب العمل القادرين على حلّ المشكلات التقنية المعقدة، وتحمّل مسؤولية الأعمال المعقدة، وأن أكون موضع ثقة في أصعب الظروف. لكن كان ينقصني شيء ما، وشعرتُ بأنني عالق.

بدا الأمر وكأنني وصلت إلى أقصى حدود مسيرتي المهنية، ولم يعد بإمكاني التقدم أكثر. كانت مهاراتي التقنية في أوجها، لكن مرحلة النمو التالية هذه تطلبت شيئًا مختلفًا - التفكير التجاري.
لم أستطع المضي قدماً بمجرد معرفة كيفية بناء شيء ما، كنت بحاجة إلى معرفة ما يستحق البناء في المقام الأول.

أصبح هذا النوع من القيود أكثر شيوعاً في جميع أنحاء الصناعة.

يتغير السوق بوتيرة أسرع مما يدركه العديد من المهندسين

المنتدى الاقتصادي العالمي التقارير تشير الأبحاث إلى أن 40% من أصحاب العمل يتوقعون تقليص القوى العاملة حيث يمكن للذكاء الاصطناعي أتمتة المهام، في حين تشير أبحاث Anthropic حول تطوير البرمجيات إلى أنه مع تولي الذكاء الاصطناعي المزيد من أعمال التطوير المتكررة، قد يتم دفع المزيد من المهندسين نحو التصميم واتخاذ القرارات على مستوى أعلى.

بالطبع، لا يزال هناك طلب هائل على الكفاءات التقنية. لا تفهموني خطأً، فالمهارات التقنية الأساسية لا تزال جوهرية في هذا المجال، لكن الاتجاه العام يشير إلى قلة الوظائف التي يكفي فيها الأداء المتميز وحده للترقية. هناك طلب كبير على الأشخاص القادرين على تحديد المشكلات، وترتيب الأولويات في ظل القيود، وربط العمل التقني بالقيمة المضافة للأعمال.

كان هذا هو التحول الذي كان عليّ القيام به. لم يكن التحديث الأكبر الذي طرأ عليّ تقنياً فحسب، بل كان سياقياً أيضاً.

لم أتخلَّ عن الهندسة، بل قمت بتوسيعها وإعادة صياغة الأسئلة المتعلقة بها.

توقفت عن قياس نموي المهني من حيث "المزيد من التعليمات البرمجية" أو "المزيد من التعقيد" أو "المسؤولية التقنية الأصعب" وانتقلت بدلاً من ذلك إلى الهندسة المعمارية والتأثير التجاري وجودة القرار.

خمس نوبات عمل غيرت طريقة عملي

قد يبدو هذا الكلام مجرداً، لذا سأقوم بتقسيمه إلى أجزاء خمسة تحولات عملية ساعدتني على تطوير عقلية تجارية.

كانت المرحلة الأولى هي تعلم العمل بشكل مباشر بدلاً من تلقيه بشكل غير مباشر من خلال التذاكر.

يعتمد العديد من المهندسين على إشارات لاحقة. نتلقى المتطلبات، لكننا لا نطلع على الحوار الذي صاغها. لا نرى المفاضلات الكامنة وراء مهامنا، ولا الأسباب الاستراتيجية لوجود تلك المهام.

لذا بدأتُ بتعلّم العمل مباشرةً. بدأتُ بحضور المزيد من اجتماعات المبيعات والدعم، وأصغي بانتباه إلى محادثاتهم، وأولي اهتماماً أكبر لمناقشات أصحاب المصلحة. ومع مرور الوقت، توقفتُ عن النظر إلى عملي كسلسلة من المخرجات المنفصلة.

أدركتُ حقيقةً: الحل الأنيق تقنياً الذي يأتي متأخراً جداً، أو يكلف الكثير، أو يحل المشكلة الخاطئة، ليس عملاً استراتيجياً. إنه مجرد صحة مكلفة.

أما المرحلة الثانية فكانت تعلم لغة الأعمال دون التعامل معها على أنها شيء مخصص للمديرين التنفيذيين فقط.

بدأتُ بتعلّم المصطلحات التي لا تُدرّس صراحةً لكثير من المهندسين: العائد على الاستثمار، وتكلفة التأخير، وتكلفة الفرصة البديلة، والتعرض للمخاطر، والهامش، والتسلسل. هذا أمرٌ لا مفر منه إذا كنت تطمح إلى مناصب عليا أو مناصب قيادية عليا.

يؤثر هذا على الحكم الفني، حيث أن العديد من المتخصصين بارعون في حل المشكلات، لكنهم لا يستطيعون تحديد أولوياتها وتقييمها وفقًا لأهداف العمل.

بالنسبة لي، غيّر تعلّم تلك اللغة طريقة تواصلي، والأهم من ذلك، طريقة تقييمي للحلول. بقي العمل نفسه تقنياً، لكن المنطق الكامن وراءه أصبح أوسع نطاقاً.

هذا تمييز مهم في عصر الذكاء الاصطناعي. يمكن للذكاء الاصطناعي أن يساعد الفرق بشكل متزايد في التنفيذ، لكنه لا يزال غير قادر على احتكار عملية صنع القرار. هذا الدور من اختصاص البشر.

كان هناك تحول كبير آخر في طريقة التفكير، وهو تحديد النجاح قبل كتابة الكود.

بمرور الوقت، وقبل البدء بالتنفيذ، طرحت على نفسي سلسلة من الأسئلة:

• ما الذي يتغير بالضبط بالنسبة للمستخدم أو للشركة؟
• أي مقياس يجب أن يتغير؟
• كيف سيعرف أي شخص أن الأمر كان مهماً؟

ساعدتني تلك الأسئلة حقاً في ترتيب الأمور قبل أن أبدأ البرمجة. كما أنقذتني من خطأ شائع: الاستثمار بكثافة في التنفيذ قبل التركيز على التأثير.

هذا أحد الأسباب التي تجعل القياس مهماً للغاية. برنامج دورا أبحاث التوصيل لقد أثبتت الدراسات أهمية قياس كيفية قيام الفرق بتسليم البرمجيات بأمان وسرعة وكفاءة. ولكن في الواقع، عادةً ما يذهب القادة التقنيون ذوو الأداء العالي إلى مستوى أبعد: فهم يربطون مقاييس التسليم بنتائج المنتج ونتائج الأعمال.

بمعنى آخر، الشحن ليس نهاية المطاف. صحيح أننا نقدر النتائج بناءً على التسليم، لكن القدرة على تحديد النجاح مسبقاً هي التي غالباً ما تدفع الشخص إلى مناصب قيادية أوسع.

كانت المهمة الرابعة هي اختبار الافتراضات قبل الإفراط في البناء.

غالباً ما يبالغ المهندسون الأقوياء في البناء، مدفوعين بالمفهوم الخاطئ الشائع بأن الذكاء الاصطناعي يجعل البناء أرخص وأن المزيد من الهندسة يعني بالضرورة جودة أفضل.

غالباً ما يتم تدريب الأشخاص التقنيين ذوي الأداء العالي على التفكير في حلول متينة، لأننا جميعاً نرغب في بناء الأشياء بالطريقة الصحيحة. هذه سمة رائعة يجب تطويرها، لكنها غالباً ما تكون مكلفة عند الالتزام بحل كامل قبل التحقق من صحة الافتراضات.
لذا، كان أحد أهم التغييرات العملية التي قمت بها هو التوقف مؤقتاً قبل بناء وتحديد افتراضاتي. فبمجرد أن يصبح الافتراض واضحاً وصريحاً، يتغير مسار العمل.

لم يعد الهدف إثبات مدى تطور الحل، بل أصبح الهدف هو التعلم بسرعة وبتكلفة منخفضة وبوضوح كافٍ لتحديد ما يستحق استثماراً أعمق.

كان آخر تغيير ساعد حقاً هو كتابة ملاحظات قصيرة حول القرارات قبل البرمجة.

قد تكون هذه العادة الأكثر عملية على الإطلاق. ولا تفهموني خطأً، فأنا لا أحاول فرض وثيقة أخرى، بل مجرد ملاحظة قصيرة ومنظمة لتوضيح أفكاركم: ما هي الخيارات المتاحة، وما هي المخاطر المهمة، وما هو الأثر المتوقع، وما هي التوصيات المنطقية، وأين لا يزال هناك حاجة إلى التوافق.

لم يقتصر الأمر على تحسين التواصل فحسب، بل كشف أيضًا عن ضعف التفكير مبكرًا وساعد في توضيح الأمور.

الافتراضات (انظر المناوبة السابقة). علاوة على ذلك، فقد وثّقت هذه الخطوة أسباب اتخاذ القرار، وهو أمرٌ بالغ الأهمية عند مراجعة النتائج. هذا الإجراء البسيط قادر على تغيير طريقة صياغة القرارات، والتواصل بشأنها، وتحمّل مسؤوليتها.

في الواقع، تحدث العديد من الترقيات لأن الشخص يستطيع تقليل الغموض للآخرين، وليس لأنه الشخص الأكثر براعة من الناحية التقنية في الغرفة.

لماذا يتمحور المستوى التالي حول اتخاذ قرارات أفضل

هذا هو الخطأ الأكبر الذي يقع فيه الكثيرون عند الحديث عن الذكاء الاصطناعي والوظائف التقنية. فهم يصوغون الأمر وكأن الخيار محصور بين الخبرة التقنية والقيادة، أو بين الهندسة والإدارة.

لا تزال المهارات التقنية مهمة. بل إنها في كثير من الأحيان أكثر أهمية، لأن الأفراد يحتاجون إلى فهم متعمق كافٍ لتقييم أداء أنظمة الذكاء الاصطناعي، وتحديد مواطن قصورها، والتمييز بين ما يمكن الوثوق به وما لا يمكن. إلا أن التميز التقني وحده يصبح أقل أهمية عندما تُسرّع الأدوات من وتيرة التنفيذ. وهذا ما نشهده يوميًا في سومبرا: إذ يتحقق أسرع نمو مهني عندما يجمع المهندسون بين الخبرة التقنية والتفكير التجاري.

لا يعني هذا أن كل مهندس كفء يجب أن يصبح مديرًا، ولكنه يعني أن مسار الترقي الوظيفي يتغير. فالمستوى التالي لا يركز على إثبات قدرة الشخص على إنجاز أصعب المهام بمفرده، بل على إثبات قدرته على مساعدة الفريق والشركة على اتخاذ قرارات أفضل.

لم أواجه صعوبة بسبب نقص الذكاء أو الانضباط، بل لأن المستوى التالي تطلب رؤية أوسع. وبمجرد أن تغير ذلك، تغيرت رؤيتي أيضاً.