التحول الاصطناعي لمدة 12 أسبوعًا: ماذا يتغير عندما ينضم الوكلاء إلى كل عملية عمل

عندما يتعلق الأمر بالتحول السلس للشركة مع الذكاء الاصطناعي، يعتقد معظم المديرين التنفيذيين في الأدوات – مجموعة من التكنولوجيا، اشتراكات جديدة، وتنظيم دورات تدريبية للشركة لموظفيها. ولكننا نعيش في عالم حيث إقناع شخص واحد بتغيير طريقة عمله المعتادة هو تحدي كافٍ، وإقناع عشرات أو مئات من الأشخاص هو تحد على مستوى آخر. على مدى السنوات القليلة الماضية، مررت بهذا العملية مع فريق يضم أكثر من 100 شخص، وأريد مشاركة ما يعمل حقًا – وليس فقط كيف يبدو في النظرية.

يبدأ التحول مع القائد، لا مع الفريق

الأخطاء الأكثر شيوعًا هي أن الشركات توظف مستشارًا أو تعين خبيرًا داخليًا لتنفيذ الذكاء الاصطناعي بطريقة من فوق إلى أسفل. الشركات التي ي sửن قادتها أنفسهم بشكل فعال الذكاء الاصطناعي في عملهم اليومي تتحقق التغييرات المستدامة في سلوك الفريق بشكل أسرع بكثير من تلك التي يتم فيها تفويض التحول إلى مستوى الموظف. يبدأ التحول مع المؤسس وكل مدير يعمل مع الوكلاء على أساس يومي على مهامهم الخاصة – من التخطيط الاستراتيجي إلى تحليل الأنابيب.

في تجربتي، خلال التحول الاصطناعي لمدة 12 أسبوعًا، كنا نخصص 20٪ إلى 30٪ من وقتنا في الاجتماعات المنتظمة لموضوع واحد: من حاول ما، ما عمل، وما لم يعمل. كانت هذه دراسات حالات حقيقية من أشخاص الذين يعرفهم ويوثق بهم زملاؤهم. هذا الشكل يتغير بشكل أساسي من حيث الديناميكية لأن الجميع يرون كيف تطبق الأدوات على عملهم المحدد، وليس فقط في الأمثلة المجردة.

اللحظة “أها” الشخصية أكثر أهمية من أي خطة تنفيذ

لكل موظف نقطة دخول خاصة به إلى عملية العمل الاصطناعية، ومن واجب المدير مساعدته على العثور على تلك النقطة. بالنسبة للمطورين، كانت النقطة التحول عندما بدأ الوكيل في كتابة الاختبارات وتنقيح الوثائق والمواصفات في خطوة واحدة.对于 المبيعات، كانت عندما توقفت عن انتظار ردود الفعل من الزملاء وبدأت في الحصول على معظم المعلومات التي تحتاجها على الفور.对于 المحللين، كانت عندما تم تلقائيًا أول عملية روتينية – التي كانت تأخذ ساعات -.

دورة التغذية الراجعة لمدة 5 دقائق تحل محل نموذج التفويض القديم

في نموذج الإدارة التقليدية، يعتبر المدير مهمة، ويخلق تعيينًا، ويفوضه، وينتظر يومًا أو أسبوعًا. في نموذج الإدارة الأصطناعي، يتم تقليل هذه الدورة إلى دقيقة واحدة إلى عشر دقائق. الفرق التي تستخدم وكلاء في عمليات العمل الفعلية تقطع أيضًا الاجتماعات الداخلية بنسبة 15٪ على الأقل وتقلل من التواصل المعلوماتي على Slack بنسبة 50٪.

هذا يعني أن المدير يعمل بشكل تكراري مع الوكيل حتى ي满ى معيار الجودة المطلوب، ثم يقدم فقط بعد ذلك عضوًا في الفريق لمهام تتطلب خبرة متخصصة. هذا التحول يغير دور القائد نفسه: يصبح مهندسًا للعملية يحدد النية ويتابع الجودة بينما يقوم الوكيل بالعمل.

مساحة العمل المشتركة كدماغ ثاني للشركة

من الناحية الفنية، إنه إعداد بسيط – مجلد متزامن على جهاز كل موظف مع هيكل مجلد واضح: استراتيجية، منتج، بيانات العملاء، أنابيب المبيعات، المالية، والعمليات. كل مجلد يتم تعيينه إلى مدير معين، وهو مسؤول عن الحفاظ على تحديثه، بينما جميع الوكلاء في الشركة لديهم حق الوصول إلى هيكل المجلد كله.

القرار الرئيسي الذي أسرع من عملية التحول كان نقل قاعدة المعارف الشركة كلها إلى مساحة عمل مشتركة و حظر الوصول إليها من خلال أي وسيلة أخرى. في البداية، يحتاج هذا إلى بعض الضغط من الإدارة، ولكن بمجرد أن يرى الناس أن الوكيل يجد المعلومات التي يحتاجونها بشكل أسرع وأكثر شمولاً من البحث اليدوي، تختفي المقاومة تلقائيًا.

ما هو شكل النتيجة بعد 3 أشهر؟

بعد الأسابيع الـ 12 الأولى، لا يحتاج التحول إلى إدارة نشطة. الفرق تطوير مهارات وأدوات جديدة، وتشاركها، وتحسن العمليات. الاجتماعات الداخلية تختفي تقريبًا لغرض استعراض التحديثات والأخبار – تصبح مساحة لاتخاذ القرارات، والتنازلات، والمناقشات الاستراتيجية. يتم تقليل التواصل غير المتزامن بنسبة 50٪ تقريبًا لأن الموظفين لا ينتظرون بعضهم البعض للحصول على إجابات على أسئلة العمل.

من المهم أن نفهم أن الناس لا يختفون من العملية. يأخذون أدوارًا جديدة؛ على سبيل المثال، أولئك الذين قاموا في السابق بمهام يدوية أصبحوا مهندسي جودة ونظاميين للنظم التي تلقائيًا تلك المهام. كل حل لمشكلة وكل طريقة وجدت لتحسين العملية يتم دمجها في تعليمات الوكلاء ويبقى في النظام، بدلاً من أن يختفي عندما يغادر الموظف.

التحول الفريق بواسطة الذكاء الاصطناعي، في المقام الأول، تحد إدارة، وليس تقنيًا. الأدوات ثانوية؛ ما يهم الأكثر هو كيف يفكر القادة، ويتخذون القرارات، وينشئون بيئة يصبح فيها وكلاء الذكاء الاصطناعي جزءًا لا يتجزأ من كل عملية عمل.