الذكاء الاصطناعي ليس التحول. سرعة القرار هي التحول

الذكاء بدون سرعة يخلق وهم التقدم

تعتبر معظم الشركات اليوم نفسها ناضجة تحليليا. لقد استثمرت في منصات بيانات حديثة، وبنت نماذج متقدمة، ووسعت فرق التحليلات. الآن، تقوم العديد من الشركات بترسيخ الذكاء الاصطناعي التوليدي.

من الخارج، يبدو هذا وكأنه تحول. داخل المنظمة، قد تشعر عملية اتخاذ القرارات بأنه لا يزال بطيئا كما كان من قبل.

النمط يصبح صعبا للتغاضي عنه. الإشارات أكثر وفرة، وأكثر تعقيدا، وأسهل في الوصول إليها من أي وقت مضى. ومع ذلك، لا تزال القرارات تتحرك عبر نفس Flux، والموافقات، والزجاجات العرقية. يواجه القادة بمزيد من لوحات التحكم ومزيد من معايير الأداء الرئيسية، ولكن ليس بالضرورة المزيد من الوضوح حول ما يجب فعله بعد ذلك.

هذا هو وهم التقدم. لقد تحسن الذكاء، ولكن السرعة لم تتغير. ومن دون السرعة، نادرا ما يترجم الإدراك إلى تأثير معنوي.

الزجاجة الحقيقية هي الهيكلية، وليس التحليلية

في قلب هذا الفجوة توجد مشكلة هيكلية، وليس تحليلية. غالبا ما تفترض المنظمات أن النماذج الأفضل والبيانات الأغنى ستؤدي تلقائيا إلى قرارات أفضل. في الممارسة، تميل نضج التحليل إلى زيادة الوعي دون تحسين الإجراء.

توليد الإشارات في جزء من الأعمال وتطبيقها في جزء آخر. غالبا ما تكون ملكية غير واضحة، وحقوق القرار منقسمة. بين الإدراك والتنفيذ يوجد طبقة من التفسير والتحقق والتنسيق التي تroduce التأخير في كل خطوة.

فكر في شركة تجارة تقليدية حيث ينتج نموذج التسعير توصيات يومية بدقة عالية. على الرغم من ذلك، لا تزال تغييرات الأسعار تتطلب موافقة متعددة الوظائف وتنفذ على إيقاع أسبوعي. يعمل التحليل في الوقت الفعلي تقريبا، ولكن الأعمال لا تفعل. الزجاجة ليست في النموذج. إنها في نموذج التشغيل المحيط به.

يتكرر هذا النمط عبر الصناعات. دورات تحديث البيانات نادرا ما تتطابق مع إيقاع القرارات. غالبا ما تفتقر الإخراجات إلى أسباب أو عتبات واضحة للعمل. تعيش الإشارات في لوحات التحكم، بينما تحدث القرارات في أنظمة مختلفة تماما. مسؤولية اتخاذ الإجراءات على تلك الإشارات متفرقة، مما يؤدي غالبا إلى تحويل التنبيهات إلى ضوضاء خلفية بدلا من محفزات للتغيير.

نتيجة لذلك، يبقى التحليل استشاريا. يشرح ما يحدث ولكن لا يؤثر بشكل متسق على ما يحدث بعد ذلك.

تحسين سرعة القرار يتطلب تحولا في كيفية تصميم التحليل وقياسه. ليس من الكافى تتبع دقة النموذج أو استخدام لوحة التحكم. ما يهم هو ما يحدث بعد توليد الإدراك. كم من الوقت يستغرق اتخاذ الإجراء؟ كم عدد القرارات التي يتم تلقائيا؟ كم عدد القرارات التي تؤثر فعلا على النتائج؟

هذه هي المعايير التي تظهر ما إذا كان التحليل يؤثر على التأثير أو يزيد فقط من الرؤية.

الذكاء الاصطناعي التوليدي يزيد الأمور سوءا قبل أن يجعلها أفضل

يقلل الذكاء الاصطناعي التوليدي بشكل كبير من تكلفة الاستفسار. يمكن طرح الأسئلة بشكل مستمر، ويمكن توليد الإجابات في ثوان. في النظرية، يجب أن يسرع هذا اتخاذ القرار.

في الواقع، غالبا ما يكشف عن مدى بطء المنظمات بالفعل.

كلما ازدادت وفرة الإشارات، أصبح الفجوة بين المعرفة والعمل أكثر وضوحا. في بعض الحالات، يمكن أن يبطئ سرعة القرار عندما تحاول الفرق التحقق من ومصادقة حجم متزايد من الإخراج.

تظهر الشركات الرائدة ما يبدو عندما يتم إغلاق الفجوة. لا تولد شركات مثل أمازون وجوجل الإشارات فقط على نطاق واسع. ترتبط هذه الإشارات مباشرة بالتنفيذ. يتم تعديل قرارات التسعير والتنسيق والإعلان بشكل مستمر في الوقت الفعلي، غالبا بدون تدخل بشري. الميزة ليست فقط تحليلات أفضل. إنها القدرة على دمج تلك التحليلات في الأنظمة التشغيلية حيث تحدث القرارات فعلا.

الذكاء الاصطناعي التوليدي لا يزيل الاحتكاك بمفرده. يزيد من الطرق الحالية للعمل. في المنظمات حيث يتم فصل الإشارات عن التنفيذ، يزيد من حجم التحليل دون زيادة السرعة. في المنظمات حيث يتم ربط الإشارات بالعمليات وترافق مع حقوق القرار الواضحة، يمكن أن يسرع بشكل كبير الإجراء.

الخطأ في التنفيذ، وليس في الإدراك

معظم المنظمات لا تعاني من مشكلة إدراك. لديها مشكلة تنفيذ.

غالبًا ما يتم بناء مخرجات التحليل لتقارير بدلاً من الإجراءات. يتم تسليم الدرجات دون عتبات. تصل التنبؤات دون إجراءات مقترحة. تظهر التنبيهات دون ملكية واضحة. قبل اتخاذ القرار، يحتاج كل إخراج إلى تفسير بشري. هذا هو المكان الذي يتراكم فيه الوقت.

يتطلب تصميم سرعة القرار نهجا مختلفا. تحتاج الإشارات إلى دمجها مباشرة في الأنظمة التشغيلية مثل منصات إدارة العلاقات، وأدوات سلسلة التوريد، ومحركات التسويق، بحيث تظهر في نقطة الإجراء بدلاً من لوحات التحكم المنفصلة. يجب تحديد عتبات القرار مسبقا، مما يسمح للأنظمة بتحفيز الإجراءات تلقائيا حيثما أمكن. يمكن تلقائيًا اتخاذ القرارات المتكررة منخفضة المخاطر، مما يحرر الحكم البشري للمواقف الأعلى مخاطر.

من المهم أيضا أن يتم محاذاة البيانات والنماذج والعمليات مع إيقاع الأعمال. إذا كانت القرارات تحتاج إلى الحدوث يوميا، يجب تصميم النظام بأكمله لدعم تلك التواتر.

هذا يتطلب غالبا تغييرا في العقلية. يتم تدريب فرق التحليل تقليديا على تحسين الدقة، ولكن في البيئات التنافسية، غالبا ما يكون الوقت أكثر أهمية. يمكن أن يخلق جواب غير كامل قليلاً ومقدم في الوقت المناسب قيمة أكبر من جواب كامل مقدم متأخرا.

المنظمات التي تغلق الفجوة بين الإدراك والإجراء لا تحسن فقط التحليلات. إنها تعيد تصميم كيفية اتخاذ القرارات، وملكيتها، وتنفيذها.

السرعة هي التحول الحقيقي

الذكاء الاصطناعي ليس التحول. إنه معزز.

يضخم الذكاء الاصطناعي نقاط القوة والضعف في الأنظمة الموجودة بالفعل. في المنظمات المصممة للسرعة، يسرع التأثير. في المنظمات المصممة في الغالب للتحليل، يضخم الاحتكاك.

التحول الحقيقي هو سرعة القرار. إنه القدرة على الانتقال من الإشارة إلى الإجراء بسرعة، وبشكل متسق، و على نطاق واسع. يتم بناؤه عن طريق دمج الذكاء في العمليات، وتلقائي القرارات الروتينية، وترسيخ الملكية مع التنفيذ.

مع استمرار تطور الذكاء الاصطناعي، لن تأتي الميزة التنافسية من من لديه أكبر إدراك. سوف تأتي من من يمكنه التصرف أولا. لأن في النهاية، لا يتم إنشاء التأثير من خلال معرفة المزيد. يتم إنشاؤه من خلال التصرف بشكل أسرع.