الجماهير الاصطناعية وأهمية أن نكون غير متوقعين

مفاجأة! العالم يتسارع. ويُطلب من أقسام التسويق أن تفعل ما يُطلب من الجميع: إنتاج المزيد، وإنفاق أقل، وتحسين العمل أيضًا بطريقة ما.

يكاد الذكاء الاصطناعي يهيمن بالكامل على روح العصر، وحين يتيح وسيلة لاختبار الأفكار بسرعة أكبر وبتكلفة لا تتجاوز جزءًا من تكلفة الأبحاث التقليدية، يكون لدى المسوّقين أسباب وجيهة للإصغاء.

الجماهير الاصطناعية مجموعات افتراضية من المستهلكين، تُبنى باستخدام بيانات قد تشمل سجلات العملاء والمقابلات والملفات الديموغرافية. ويمكن للفريق عرض عمله على هذه الجماهير، ودراسة ردود أفعالها المتوقعة، وإجراء التعديلات، ثم إعادة المحاولة من دون استقطاب مجموعة بشرية أخرى.

قد يكون هذا مفيدًا للغاية لشركة تفهم عملاءها وتتحقق من تلك التوقعات بمقارنتها بسلوكهم الفعلي. ينطوي جزء كبير من التسويق على تحسين ما نفعله بالفعل، وليس من اليسير إتقانه. فتجنّب خطأ مكلف أو تحسين حملة ضعيفة نتيجة جديرة بالاهتمام تمامًا. بل إن معظم الأقسام ستكون محقة في السعي إلى اغتنام هذه الفرص.

لكن جاذبية هذه الجماهير لا تقتصر على الكفاءة من أجل الكفاءة. فهي تعدنا أيضًا بشيء أصبح لا يُقدّر بثمن: مبررًا يمكن الدفاع عنه للمضي قدمًا.

تنطوي عبارة «اختبرنا ذلك، وهذا ما فضّله العملاء» على نوع مختلف من المصداقية مقارنة بعبارة «نعتقد أن هذه فكرة جيدة»، حتى عندما يكون العملاء المعنيون محاكاةً افتراضية.

يراهن المستثمرون بقوة على هذه المصداقية. ففي يوليو، جمعت شركة Simile، التي تنشئ محاكاة بالذكاء الاصطناعي لمستهلكين حقيقيين كي تستطلع الشركات آراءهم، 200 مليون دولار، بتقييم بلغ ملياري دولار، وذلك بعد نحو خمسة أشهر من جولتها التمويلية الأولى من الفئة A. وتتيح Adobe للمسوّقين اختبار المواد الإبداعية والرسائل على ملفات تعريف للعملاء منشأة بالذكاء الاصطناعي ضمن منتجها ذكاء العلامة التجارية.

ومع ذلك، فحين تصبح هذه الأدوات جزءًا من آلية الموافقة على الأعمال الإبداعية، ستؤثر في ما يراه الناس جديرًا بالاقتراح من الأساس. وقد نجد أنفسنا أكثر قدرة بكثير على توقع ردود فعل الجمهور، فيما نفقد تدريجيًا القدرة على تقديم شيء يفاجئه.

التعلّم بوتيرة أسرع

يندرج ما تعد به الأبحاث الاصطناعية ضمن تحول أوسع في طريقة عمل الشركات في ظل هذه التقنية الجديدة. وكما يوضح ستيفن ووترهاوس في كتابه آلات التعلّم حتى أدنى المستويات، يخفض الذكاء الاصطناعي تكلفة تجربة الأمور ودراسة النتائج وإجراء التعديلات. ويمكن للشركات التي تنظّم عملها حول هذه العملية أن تستفيد مما تتعلمه في اتخاذ قرارها التالي، فتتحسن وتتسارع وتيرة عملها مع المضي قدمًا.

لطالما انطوى التسويق على شكل من أشكال هذه العملية. فنحن نقدّر ما قد يجذب الناس، ونطرحه في العالم، ثم نكتشف مدى صواب تقديرنا. ويساعدنا البحث على الاستعداد، وتوجّهنا الخبرة في تفسير النتائج، بينما يحتفظ الجمهور عادةً بحقه في مفاجأتنا.

صاغ العقيد جون بويد، من القوات الجوية الأمريكية، تعبيرًا أكثر رسمية عن هذه العملية، وأطلق عليه حلقة OODA: الملاحظة، والتوجيه، والقرار، والفعل (ثم التكرار). وكثيرًا ما تستشهد الشركات بها حجةً لتسريع العمل، لكن بويد أولى اهتمامًا كبيرًا لكيفية فهمنا لما يحدث. ويستند التوجيه إلى الخبرة والثقافة والمعلومات الجديدة. وفي مخططه، يكون القرار فرضيةً والفعل اختبارًا، ثم تعود النتائج لتغذّي فهمنا.

يمكن للجماهير الاصطناعية أن تساعدنا على استيعاب الأمور قبل تخصيص الموارد. فقد تكشف افتراضًا لم ننتبه إليه، أو تقترح تفسيرًا لم يخطر لنا. لكن استجابة أخرى لمحاكاة لا تضيف، بحد ذاتها، ملاحظة أخرى لسلوك الناس. وحتى إن تحسّن التقبّل المتوقع لحملة ما، فسيظل هناك ما نكتشفه عندما يواجهها الناس.

يصبح هذا التمييز مهمًا حين نبدأ بإجراء التعديلات أساسًا لتحسين التوقع. فقد يجري فريق مئات التعديلات المتتالية، ويزداد ثقته بالحملة، من دون أن يعرف ما إذا كان الجمهور يشاركه هذه الثقة. لقد تسارعت العملية، لكن بعض جوانب عدم اليقين ما زالت على حالها تمامًا.

وكتب بويد أيضًا أن «القدرة على التكيّف تقتضي التنوع والسرعة»، رابطًا بينهما وبين قدرتنا على أن نكون غير متوقعين وأن نتعامل مع الظروف الطارئة. وعند تطبيق هذا على العمل الإبداعي، يتطلب هذا المزيج منا أكثر من إنتاج أشكال متنوعة بسرعة؛ إذ يقتضي الحفاظ على نطاق واسع من الاحتمالات بما يكفي لاكتشاف شيء لم نكن لنحاول ابتكاره لولا ذلك.

وللأسف، قد يجعل ضغط تسريع العمل طرح تلك الاحتمالات غير المألوفة أمرًا أصعب. فعندما يقترب موعد نهائي ويحتاج أحدهم إلى الموافقة على الميزانية، تكون للفكرة التي يفهمها الجميع بالفعل مزايا معينة.

ثمن اختيار الطريق الآمن

وصف ديفيد بيريل مؤخرًا هذه الديناميكية على TBPN، ونسب إلى ديريك طومسون ملاحظة أن هوليوود استسلمت لـ«تحويل عالمنا إلى نموذج موني بول». وبرأيه، أصبح القطاع مملاً جزئيًا لأنه بات يتعامل مع المخاطر بذكاء: «المشكلة أنك تنتهي إلى إنتاج سبايدرمان 74 أو سيد الخواتم 7 بدلًا من مسلسل جديد».

للشكوى منطق تجاري. فالامتياز الراسخ يأتي ومعه جمهور وسجل من الأداء، وفهمٌ ما لما يتوقعه الناس. وقد يكون تمويل جزء آخر قرارًا منطقيًا، كما أن الجمهور قد يستمتع حقًا بالعودة إلى عالم مألوف.

لكن الجزء الأول كان عليه أن يقبل عدم اليقين قبل توافر أي دليل على وجود جمهور. وقد يتخذ الاستوديو سلسلة من القرارات المعقولة، ومع ذلك ينتهي إلى ثقافة يصعب فيها إنتاج القصص غير المألوفة.

بعبارة أخرى، قد تؤدي سلسلة من القرارات المعقولة إلى ثقافة تبدو تكرارية، حتى لو استوفى كل مشروع المعايير التي نال الموافقة بموجبها. فنحن نُجيز باستمرار أفكارًا يقل حماسنا لها تدريجيًا.

لكن الحصول على معلومات أفضل لا يؤدي بالضرورة إلى هذه النتائج. ففهم المخاطر قد يجعلنا أكثر استعدادًا لخوضها، ولا سيما إذا كنا قد بالغنا سابقًا في تقدير عواقبها السلبية. لكن المعلومات وحدها لا تحدد مدى تقبّل المؤسسة لعدم اليقين.

يدخل البحث الاصطناعي هذا النوع من الحسابات في الممارسة اليومية للعمل الإبداعي. يمكننا استشارة الجمهور في وقت أبكر، وعلى نحو أكثر تواترًا، بشأن قرارات أصغر فأصغر. وقد يسهم ذلك كثيرًا في تحسين العمل. لكنه قد يجعل رد الفعل المتوقع حاضرًا باستمرار إلى حد يدفع الناس إلى مراعاته قبل أن يتاح لهم الوقت لتطوير أفكارهم الخاصة.

الجمهور الذي يدرّبنا

لا يحتاج الفريق الإبداعي إلى تلقي تعليمات تفرض عليه اتباع النموذج. فإذا ساعدت نتيجة مواتية على نيل الموافقة، فسوف يهتم أفراده بطبيعة الحال بما يحققها. وسيلحظون أنواع المقترحات التي تحظى بالموافقة بسهولة، وتلك التي تتطلب دفاعًا مطولًا عنها.

تغدو هذه المعرفة مفيدة في ظل الضغوط. إذ يمكن تعديل فكرة قبل تقديمها، أو حذف عنصر محرج، أو ترك مسار غير مألوف من دون استكشاف. وقد يكون كل تنازل طفيفًا، لكنها قد تغيّر، بمرور الوقت، نطاق الأعمال التي ينتجها الفريق.

وهذه أيضًا حلقة تعلّم، يتعلم فيها الأشخاص داخلها بالضبط ما تكافئه بيئتهم. والاحتمال المقلق هو أن يتحول النجاح ضمن هذه العملية تدريجيًا إلى تعريفهم العملي للحكم الإبداعي السليم. وقد يحتفظون بسلطتهم الرسمية على الاعتراض، لكنهم يمارسونها بوتيرة أقل فأقل.

قد يكون الأداء الناتج مطمئنًا. فالحملات المعتمدة تلبي التوقعات، وتبدو توصيات النموذج معقولة، وتزداد العملية موثوقية في الظاهر. لكن هذا لا يخبرنا إلا بالقليل عن الأعمال التي لم يُقترح تنفيذها قط، ولا عن الجمهور الذي كان من الممكن أن تصل إليه. وقد يصبح النظام بارعًا في الاختيار من بين الاحتمالات المألوفة، بينما يظل مستخدموه غير مدركين لما كفّوا عن التفكير فيه.

يصف Waterhouse تطورًا مرتبطًا بذلك في قسم «الصورة المرآتية» من مقالته. ويكتب أننا نبني ذكاءً على شاكلتنا، ثم نعيد تنظيم شركاتنا ومؤسساتنا حول صورته. وفي قسم إبداعي، قد يحدث هذا التغيير في عادات الأفراد أنفسهم. فنحن نتكيف مع الأداة إلى أن تبدأ تفضيلاتها في الظهور كما لو كانت أحكامنا نحن.

عندئذ، قد يكون بعض ما نلاحظه من قابلية التنبؤ نتيجة للطريقة التي تعلمنا بها العمل. فنحن ننتج أشياء يفهمها النظام لأننا اعتدنا طلب موافقته.

البغل

تخيّل Isaac Asimov انقطاعًا دراميًا على نحو خاص لمستقبل يمكن التنبؤ به في المؤسسة والإمبراطورية. إذ تستطيع علوم Hari Seldon النفسية التاريخية التنبؤ بسلوك جماعات سكانية هائلة، ما يتيح له وضع خطة تمتد قرونًا بعد حياته. ويمنح نجاحها من يعتمدون عليها ثقة استثنائية بما سيأتي.

ثم يظهر البغل. فهو متحوّر يمتلك القدرة على تغيير مشاعر الناس وولاءاتهم، ويمارس تأثيرًا لم تأخذه حسابات Seldon في الحسبان. ويبدأ السكان في التصرف على نحو مختلف، فتحيد الخطة عن مسارها. وهكذا يغيّر فرد يقع خارج افتراضات النموذج المستقبل الذي كان من المفترض أن يتنبأ به.

الحفاظ على القدرة على إدهاش الآخرين

أما الطموح المقابل للعلامة التجارية، فهو ابتكار شيء جذاب بما يكفي لتغيير توقعات الناس. وهذا يتطلب نوعًا معينًا من عدم القدرة على التنبؤ. فقد يثق الجمهور بحكمنا وبجودة عملنا، مع بقائه عاجزًا عن توقع ما سنفعله لاحقًا. بل إن هذا التوازن قد يكون جزءًا مما يُبقي العلاقة حيّة.

تعتمد الدهشة على قدرتنا على مواجهة شيء لم يكن بوسعنا تحديده مسبقًا، ومع ذلك ندرك قيمته. ويتمثل التحدي الإبداعي في إتاحة مثل هذه المواجهات من خلال أعمال تتمتع بالجودة والدقة والاتساق اللازمين لمكافأة الناس على اهتمامهم. ومع ازدياد قدرات أدواتنا، ينبغي أن نرغب في حرية خوض مزيد من هذا العمل.

يمثل ذلك تحديًا خاصًا في مجال التسويق. يمكن لعملنا أن يساعد الناس على اكتشاف شيء لم يكونوا يعلمون من قبل أنهم يرغبون فيه. ويمكن للحملة أن تغيّر الارتباطات الذهنية المرتبطة بمنتج ما، أو تجعل تجربة غير مألوفة مرغوبة، أو تمنح الناس طريقة جديدة لفهم علامة تجارية. وتتطور تفضيلات الجمهور جزئيًا من خلال احتكاكه بالعالم، بما في ذلك الأشياء التي نختار أن نضيفها إليه.

وهذا يعني أن معرفة ما يفضله الناس حاليًا لا تفي إلا بجزء من المطلوب. علينا أيضًا أن نُعمل حكمنا في ما قد يثير اهتمامهم بعد أن يصبح موجودًا، وفي ما نريد للعلامة التجارية أن تسهم به. وقد تبدأ هذه الطموحات قبل توافر ما يكفي من الأدلة التي تبعث على الاطمئنان إليها.

في ذروة الإنسانية التحليلية، جادلنا بأن تزايد وفرة القدرات التحليلية سيزيد أهمية الخيارات التي نتخذها عند استخدامها. ويكتسب التمييز بين ما نستطيع فعله وما ينبغي لنا فعله أهمية خاصة عندما تكون الأداة قادرة على توليد عدد لا يبدو له حد من الاحتمالات وتقييمها.

يمكن لتوقع موثوق أن يسهم في توجيه هذا الخيار من دون أن يحسمه. فقد نتوقع، على نحو صحيح، أن نهجًا مألوفًا سيحقق أداءً جيدًا، ومع ذلك نقرر أن هناك طموحًا أكثر إثارة للاهتمام يستحق السعي إليه. ويتوقف هذا القرار على فهمنا للعلامة التجارية، والعلاقة التي نريد بناءها مع جمهورها، والمدة التي نتوقع أن يظل العمل خلالها مؤثرًا. ويسهم التوقع في تشكيل حكمنا، لكن مسؤولية تحديد الطموح تظل على عاتقنا.

يتطلب الحفاظ على هذه المسؤولية أكثر من الثقة بذائقتنا. فالناس قد يخلطون تمامًا بين الانغماس في ما يروق لهم والإنجاز غير المسبوق، كما أن التوقع السلبي يستحق النظر فيه. وتصبح الاستقلالية مفيدة حين نستطيع دراسة الاعتراض، وتحديد أسباب استمرار استحقاق الفكرة لفرصة، وإتاحة لقاء حقيقي بينها وبين الجمهور نتعلم منه شيئًا.

ينبغي أن يتيح انخفاض تكلفة البحث الأولي مزيدًا من هذه اللقاءات. ويمكن توجيه بعض الوفورات إلى العمل مع جماهير غير مألوفة أو إلى اختبارات محدودة لأفكار لا تزال قيمتها غير مؤكدة. وعندئذ، تحصل المؤسسة على أدلة بشأن احتمالات ربما كانت ستستبعدها لولا ذلك، ويحافظ العاملون على عادة التصرف بناءً على حكم مدروس.

يمكن للذكاء الاصطناعي أن يشارك في جميع مراحل هذه العملية، بما في ذلك ابتكار الفكرة غير المتوقعة. وقد يوسّع استخدامه على نحو سليم آفاق خيالنا بدرجة كبيرة. أما الحرية التي تستحق الحفاظ عليها فهي القدرة على السعي وراء احتمال لم تحسم الأنظمة التي نستخدمها لتقييمه قيمته بعد.

ملاحظة: لعل الذكاء الاصطناعي سيتمكن في نهاية المطاف من توقع كل تحول ذي معنى في التفضيلات البشرية، بما في ذلك ردود أفعالنا تجاه أكثر الأعمال أصالةً مما يمكن تخيله. وإذا حدث ذلك، فلن يعود بالإمكان الركون إلى أي توقع. وحتى ذلك الحين، لا يزال علينا أن نعرض الأفكار على الناس ونرى ما يصنعونه بها.