Noe Ramos، نائب الرئيس للعمليات في Agiloft – سلسلة المقابلات

Noe Ramos، نائب الرئيس للعمليات في Agiloft، بنى مسيرته المهنية على تقاطع عمليات الشركات والاستراتيجية الاصطناعية والتحول الرقمي على نطاق واسع، وتقدم من خلال أدوار في نجاح العملاء والبرامج الاستراتيجية والقيادة التكنولوجية لمساعدة الشركة في تحديد مسارها نحو منظمة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي. مع خلفية تشمل برامج الشركات والإنترنت للأشياء وقيادة المنتجات، يركز على دمج الذكاء في جميع طبقات الأعمال – من العمليات والبيانات إلى الثقافة وصنع القرار – مع التأكد من أن الذكاء الاصطناعي يعزز القدرات البشرية بدلاً من استبدالها. يركز عمله على محاذاة التكنولوجيا والعمليات والأشخاص من خلال إطارات الحوكمة والوكلاء الذكية والتنفيذ العابر للوظائف، مما يضع Agiloft في وضع يعمل كمنظمة متعلمة بشكل مستمر تستفيد من الذكاء الاصطناعي لتحسين الكفاءة وصنع القرار والقيمة الشركية.

Agiloft هي مزود رائد لبرامج إدارة دورة حياة العقد (CLM)، وتقدم منصة تعتمد على البيانات مصممة لتحسين وتحسين عملية العقد بأكملها – من الإنشاء والتفاوض إلى التنفيذ والامتثال والتجديد. تدمج منصتها مع مجموعة واسعة من أنظمة الشركات وتجمع بين التخصيص بدون كود والقدرات المدمجة للذكاء الاصطناعي، مما يسمح للمنظمات بتقليل المخاطر وتسريع دورة الصفقات وتحويل العقود إلى بيانات منظمة ويمكن تنفيذها. من خلال تحديث العمليات اليدوية والمجزأة التقليدية، تساعد Agiloft الفرق القانونية والمالية والتشغيلية على التعاون بشكل أكثر فعالية مع الحصول على رؤى في الوقت الفعلي التي تدعم صنع القرار السريع والمستنير على مستوى الشركة.

لقد كان لديك مسار غير عادي، من التخرج من المدرسة الثانوية في سن 14 والتحاق بثلاثة تخصصات في الكلية إلى أن أصبحت مطورًا في سن 17 والآن تقود تحول الذكاء الاصطناعي للشركات. ما هي الخبرات المبكرة في حياتك التي شكلت نهجك للتكنولوجيا والقيادة، وكيف تؤثر على طريقة تفكيرك في الذكاء الاصطناعي في الشركات اليوم؟

لم يكن مساري إلى التكنولوجيا تقليديًا. في مراهقتي، كنت قد تلقيت تعليمًا متقدمًا، ولكن التعليم الحقيقي جاء من البيئات التي انتقلت إليها بعد ذلك. قمت بالعمل مع منظمات كبيرة على مشاريع معقدة ومهمة، ولكن غالبًا في أدوار لم تعكس نطاق ما كنت أفعل حقًا. ما علمتني تلك السنوات هو كيفية ترجمة العمل التقني العميق إلى معلومات أعمال مفهومة، والتنقل في مساحات لم تكن دائمًا مصممة لشخص مثل tôi. هذا الجمع بين الإتقان التقني وترجمة الإنسان هو أساس كل ما أbring إلى تحول الذكاء الاصطناعي اليوم. الفجوة بين ما كنت أفعل وما قالته عنواني تعلمتني أكثر عن الذكاء التنظيمي مما يمكن أن يعلّمني أي درجة.

كما نائب الرئيس للعمليات في Agiloft، تقود جهودًا على مستوى الشركة لدمج الذكاء في كل عملية ووظيفة وتفاعل. ما يعني ذلك في الممارسة العملية، وكيف يختلف عن استراتيجية الذكاء الاصطناعي التقليدية أو أدوار الابتكار؟

العمليات الذكية، بالنسبة لي، هي دور هجين: أنا جزء استراتيجي، جزء مفكر أنظمة، وجزء وسيط للتغيير. تميل استراتيجية الذكاء الاصطناعي التقليدية إلى التركيز على حالات استخدام فردية: أتمتة هذا، وتسريع ذلك. التطور الأكبر الذي أركزه هو الانتقال بعيدًا عن هذه الحالات الفردية إلى قدرات متصلة. أنا أسمح لمنظمتنا ببناء نموذج تشغيل حيث تعمل أدوات الذكاء الاصطناعي لكل وظيفة معًا بدلاً من الجلوس في سيلوس. نهجي عملي، يركز على المركز البشري، ويشكك في الكلمات الشائعة. ت告诉ك استراتيجية الذكاء الاصطناعي ما هو ممكن. العمليات الذكية هي ما يجعلها حقيقية.

غالبًا ما تتحدث عن القيادة بالوظيفة على الدور ورفع مستوى الناس بدلاً من استبدالهم. كيف ت đảmين أن يعزز الذكاء الاصطناعي القدرات البشرية بدلاً من استبدالها، خاصة في بيئات الشركات عالية الأداء؟

الطريقة التي أراها هي أن النجاح لا يقاس بالسرعة وحدها لأن أي شيء يمكن أن يتم بسرعة، هذا لا يعني أنه تم بشكل جيد. بدلاً من ذلك، يجب قياس النجاح ضد الاستدامة وال معنى الحقيقي. بناء الذكاء الاصطناعي الذي يرفع الناس بدلاً من استبدالهم يتطلب أناقة ونية. في Agiloft، ما يميزنا هو مدى دعم أشخاصنا الفعلي، وهذا لا يحدث بالصدفة. لقد بنينا ثقافة من الاستكشاف والشراكة الوثيقة مع فريق عملياتنا، حيث يعتبر محاولة شيء، التعلم، والتكيف هو القاعدة، وليس استثناءً. نرى ذلك في الممارسة في عروضنا الأسبوعية، حيث يشجع الأفراد على مشاركة كيفية عملهم مع الذكاء الاصطناعي. عندما تبني هذا البيئة، يصبح التحول شيء يفتخر الناس بالانتماء إليه بدلاً من تجربة يبتعدون عنها – وهذا عندما يحدث الابتكار والانطلاقة الحقيقية. الهدف هو وضع الذكاء الاصطناعي كشيء يسمح للأشخاص أن يكونوا أكثر إنسانية في العمل: أكثر إبداعًا، استراتيجية، حاضرين، ومستعدين لمخاطر أكبر – والذكاء الاصطناعي يجب أن يعزز الأجزاء من عملك التي يمكن فقط للبشر القيام بها.

لقد أشرفت على تصميم نموذج حوكمة Agiloft للذكاء الاصطناعي عبر التكنولوجيا والبيانات والعمليات والأشخاص. ما هي التحولات الهيكلية والثقافية الأكثر أهمية التي يجب على المنظمات إجراؤها لتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بشكل مسؤول؟

ت开始 بتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بموافقة الذكاء الاصطناعي على كيفية عمل الشركة بالفعل، ثقافيًا وعمليًا. ما تعلمته هو أن كونك تقنيًا صحيحًا ليس كافياً إذا لم يشعر الناس بالاندماج في الرحلة. هذا هو السبب في أن نهجي تطور إلى جلب الناس إلى “لماذا” قبل أن نصل إلى “كيف”. سنوات من أبحاث علم النفس قد شكلت كيفية عملي – يجب أن تكون الوضوح والسلامة النفسية غير قابلة للتفاوض، نقطة نهائية. الحوكمة بدون ثقة مجرد مسرحية مطابقة. في المدى القصير، يعني ذلك تحديد حيث يمكن للذكاء الاصطناعي تقليل الاحتكاك وتحسين صنع القرار عبر الإدارات. على المدى الطويل، إنه حول بناء نموذج تشغيل متماسك: بنية تحتية مشتركة، حوكمة قوية، وقوة عاملة على دراية بالذكاء الاصطناعي، وليس فقط في الأدوات ولكن في كيفية تفكيرهم.

يمكنك مشاركة أمثلة ملموسة لمبادرات الذكاء الاصطناعي في Agiloft التي قدمت تأثيرًا تجاريًا قابل للقياس، سواء في الكفاءة أو صنع القرار أو نتائج العملاء أو تجربة الموظفين؟

الأثر الأكثر فورية ومعنى الذي لاحظناه من خلال استخدام الذكاء الاصطناعي الخاص بنا في عملياتنا الداخلية كان في المبيعات والتسويق. جاء التحول من إعادة التفكير الجذري في كيفية عمل تلك الفرق، وليس مجرد توسيع الحزمة. نحن نستخدم الذكاء الاصطناعي لتقليل وقت البحث، وتحسين صحة العرض قبل أن تحدث المحادثة الأولى، وبناء التدريب مباشرة من بيانات الأداء بحيث يمكن للأشخاص تعزيز مهاراتهم بشكل أسرع وفي السياق (وهو مفتاح!)، كما قمنا ببعض العمل الحقيقي على مشاعر العملاء: تلخيص التذاكر، وخرائط حلقات التغذية الراجعة، وتحديد حساباتنا عالية المخاطر قبل أن تظهر كمشاكل – وحقيقة أن 95% من عملائنا تجددها مع Agiloft سنويًا هو شهادة على كيفية عمل العملية! نحن نعيش هذا الرؤية، وهذا يحدد كيف نبني. نحن لا نبني فقط بالذكاء الاصطناعي، نحن نعيش概念 الإثبات.

كما مناصر للصحة النفسية في القيادة، كيف شكلت قبول هويتك الكاملة الطريقة التي تبني بها فرقًا وتوجيه تحول الذكاء الاصطناعي؟

أنا مفتوح حول كوني مصابًا بالتوحد واضطراب فرط النشاط، ويشكل ذلك كل شيء حول كيفية قيادتي. في بداية مسيرتي المهنية، قمت ببذل الكثير من الطاقة في محاولة للاندماج احترافيًا؛ التمثيل، والأداء الزائد، وال دائمًا الحاجة لإثبات شيء لمديري الأعلى وكذلك لنفسي. التمثيل مكلف. الصدق يوسع النطاق. لم يكن حتى التزامي برحلة نمو شخصي حقيقي من التأمل والتفكير الذاتي أن وجدت طريقة لتكون صادقًا مع نفسي وأffective قائد لأولئك حولي. ما وجدته هو أن عندما يصدر القادة نموذجًا من الصدق، لا يقلل ذلك فقط من الستيغما؛ إنه يبني الثقة بطريقة لا يمكن للperformance وحدها أن تفعل. الاستمرارية والصدق يكسبان الاحترام مع مرور الوقت، وأقود بهذا المبدأ ليس فقط في دوري في Agiloft ولكن في حياتي بشكل عام.

يتعثر العديد من المنظمات في الانتقال من تجارب الذكاء الاصطناعي إلى اعتماد على مستوى الشركة. ما هي أكثر الانكسارات شيوعًا التي ترىها، وكيف يمكن للقادة تجنبها؟

أكثر الانكسارات شيوعًا هو أيضًا عادة ما يكون أكثر الانكسارات قابلية للتجنب: المنظمات تحاول تنفيذ الذكاء الاصطناعي دون معرفة حقيقية لأنفسهم. إذا لم تكن قادرًا على وصف عملياتك الخاصة، لا يمكنك أن تخبر النظام ما يعني الذكاء داخلها. ما وجدته هو أن مقاومة الاعتماد عادة ما تنجم عن الخوف أو الهوية أو نقص السياق حول لماذا يحدث هذا وما يعنيه للأشخاص. لا يمكنك فرض التحول؛ يجب عليك أن تشتركه، وهذا يعني أن تطوير الذكاء الاصطناعي يجب أن يتشكل من الاحتياجات الأكثر جوهرية في الغرفة، وليس الأصوات الأعلى. المنظمات التي تعاني الآن هي على الأرجح تلك التي استثمرت بشكل كبير في أدوات لامعة ولكن تجاوزت الأعمال التمهيدية. يمكنك شراء التكنولوجيا وتنفيذها، ولكن إذا لم تكن قادرًا على جعلها شخصية لفريقك، سوف تصطدم بجدار في النهاية.

ما هي المهارات والادوار الجديدة التي تعتقد أنها ستحدد الجيل القادم من الشركات التي تعمل بالذكاء الاصطناعي، وكيف يجب على القادة إعداد فرقهم اليوم؟

المميز ليس من هو يستطيع استخدام الذكاء الاصطناعي بأسرع ما هو من يعرف متى لا يثق به. يهم الحرفية التقنية، ولكن المهارات الناعمة هي المميزة. الفرق التي ت茫ق هي تلك التي يعرف فيها الناس ليس فقط كيفية استخدام أداة، ولكن كيفية طرح أسئلة أفضل منها، ومتى ي推_back على ما ترجع. ما أراه باستمرار هو أن الناس يريدون أن يكونوا جزءًا من التحول، ولكنهم يحتاجون إلى أكثر من مجرد الوصول – يحتاجون إلى هيكل وتوجيه. دور القادة الآن هو الاستثمار في الحكم كما هو الحال في القدرة، وبناء نوع من التفكير النقدي الذي يجعل الذكاء الاصطناعي أكثر فعالية على مدى اللوحة، وفرق أكثر راحة ونجاحًا في الغوص فيه.

بالنظر إلى تركيز Agiloft على إدارة دورة حياة العقد المعقدة وتحسين سير العمل، كيف ترى أن يعيد الذكاء الاصطناعي تشكيل كيفية إدارة المنظمات للمخاطر والامتثال وسرعة صنع القرار؟

العقود هي أصول ذكية تم إهمالها تاريخيًا لأن المنظمات لم تكن قادرة على معالجتها على نطاق واسع. الذكاء الاصطناعي يغير ذلك تمامًا. هدفنا في Agiloft هو مساعدة قادة الأعمال على تحويل العقود إلى نتائج قابلة للتنفيذ، وتصريف البيانات التي تعيش داخلها وتتمكن من دعم صنع القرار الأذكى على مستوى الشركة. هذا يعني التقاط الشروط غير المعيارية أو الشروط عالية المخاطر في وقت مبكر، والحركة بسرعة دون التضحية بالجودة. الهدف هو تعزيز حكم الفرق القانونية والشرائية والتشغيلية، وتوجيه الذكاء الاصطناعي لمعالجة التعرف على الأنماط وترك الأشخاص يتعاملون مع الدقة.

في المستقبل، ما يشبه المنظمة الذكية، الأولى للبشر، في الممارسة العملية، وما يجب على القادة أن يفعلوه الآن لبناء هذا المستقبل بشكل مسؤول؟

نحن نرى بالفعل كل وظيفة تدمج أدوات الذكاء الاصطناعي. السؤال هو ما إذا كانت هذه الأدوات ستعمل معًا أو مجرد التعايش، وهذا هو النسيج المرتبط الذي هو في الواقع ما تشكل عليه العمليات الذكية. ومع ذلك، البنية التحتية هي نصف الأمر فقط. الثقافة تتبع القيادة، وأكثر ما يصدر القادة نموذجًا من الشفافية والفضول والتعاطف، أصبح المنظمة أكثر مرونة بشكل افتراضي. ما يجب على القادة أن يفعلوه الآن هو بناء قدرة الذكاء الاصطناعي في العقلية، وليس فقط في الأدوات. المنظمات التي سوف تفوز ليست تلك التي لديها أكثر الأدوات، بل تلك التي لديها أكثر وضوحًا.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا Agiloft.