نوي راموس، نائب الرئيس للعمليات في Agiloft – سلسلة المقابلات

نوي راموس، نائب الرئيس للعمليات في Agiloft، بنى مسيرته المهنية في تقاطع عمليات الشركات والاستراتيجية الاصطناعية والتحول الرقمي على نطاق واسع، وتقدم من خلال أدوار في نجاح العملاء وبرامج استراتيجية وقيادة تكنولوجيا المعلومات لمساعدة الشركة في تحديد مسارها نحو منظمة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي. مع خلفية تشمل برامج الشركات والإنترنت والأشياء والقيادة المنتجة، يركز على دمج الذكاء عبر كل طبقة من طبقات الأعمال – من العمليات والبيانات إلى الثقافة وصنع القرار – مع التأكد من أن الذكاء الاصطناعي يعزز القدرات البشرية بدلاً من استبدالها. يعمل على محاذاة التكنولوجيا والعمليات والأشخاص من خلال إطارات الحوكمة والوكلاء الذكية والتنفيذ العابر للوظائف، مما يضع Agiloft في موقع لتشغيلها كمنظمة متعلمة باستمرار تعتمد على الذكاء الاصطناعي لتحسين الكفاءة وصنع القرار والقيمة الشركية.

Agiloft هي شركة رائدة في مجال إدارة دورة حياة العقود (CLM) وبرامجها، وتقدم منصة تعتمد على البيانات لتحسين وتأتمتة عملية العقود بأكملها – من إنشائها وتفاوضها إلى تنفيذها وامتثالها وتجديدها. تدمج منصتها مع مجموعة واسعة من أنظمة الشركات وتجمع بين التخصيص بدون كود والقدرات المدمجة للذكاء الاصطناعي، مما يتيح للشركات خفض المخاطر وتسريع دورة الصفقات وتحويل العقود إلى بيانات منظمات وذكية. من خلال تحديث العمليات اليدوية التقليدية والمجزأة، تساعد Agiloft فرق القانون والمالية والعمليات على التعاون بشكل أكثر فعالية مع الحصول على رؤى في الوقت الفعلي التي تدعم صنع القرار الأسرع والمستنير على مستوى الشركات.

لقد كان لديك مسار غير عادي، من تخرجك من المدرسة الثانوية في سن 14 ودراستك لثلاثة تخصصات في الكلية إلى أن أصبحت مطورًا في سن 17 والآن تقود تحول الذكاء الاصطناعي في الشركات. ما هي الخبرات المبكرة في حياتك التي شكلت نهجك للتكنولوجيا والقيادة، وكيف تؤثر على طريقة تفكيرك في الذكاء الاصطناعي في الشركات اليوم؟

مساري إلى التكنولوجيا لم يكن تقليديًا. في سن المراهقة، كنت قد تلقيت تعليمًا متقدمًا، ولكن التعليم الحقيقي جاء من البيئات التي انتقلت من خلالها بعد ذلك. قمت ب passing سنوات العمل مع منظمات كبيرة في مشاريع معقدة ومهمة، ولكن غالبًا في أدوار لم تكن تعكس نطاق ما كنت أفعله بالفعل. ما علمتني تلك السنوات هو كيفية ترجمة العمل التقني العميق إلى ذكاء أعمال مقروء، والتنقل في مساحات لم تكن دائمًا مصممة لشخص مثل tôi. ذلك الجمع بين الكفاءة التقنية وترجمة الإنسان هو أساس كل ما أbring إلى تحول الذكاء الاصطناعي اليوم. الفجوة بين ما كنت أفعله وما كان يظهر في لقبي taughtني أكثر حول الذكاء التنظيمي مما يمكن لأي شهادة أن تفعل.

كنائب الرئيس للعمليات في Agiloft، تقود جهدًا على مستوى الشركة لدمج الذكاء في كل عملية ودور وتفاعل. ما يعني ذلك في الممارسة، وكيف يختلف عن الاستراتيجية التقليدية للذكاء الاصطناعي أو أدوار الابتكار؟

العمليات الذكية، بالنسبة لي، دور هجين: أنا جزء استراتيجي وجزء مفكر في الأنظمة وجزء وسيط للتغيير. الاستراتيجية التقليدية للذكاء الاصطناعي تميل إلى التركيز على حالات استخدام فردية: آلي هذا، وسرع ذلك. أكبر تطور أركزه هو الانتقال بعيدًا عن هذه الحالات المستخدمة المنفصلة إلى قدرات متصلة. أنا أتيح لمنظمتنا بناء نموذج تشغيل حيث تعمل أدوات الذكاء الاصطناعي لكل وظيفة معًا بدلاً من الجلوس في صوامط. نهجي عملي ومحور على الإنسان ومتشكك في الكلمات الدعائية. الاستراتيجية للذكاء الاصطناعي تخبرك بما هو ممكن. العمليات الذكية هي ما يجعلها حقيقية.

غالبًا ما تتحدث عن القيادة بالوظيفة على الدور ورفع مستوى الأشخاص بدلاً من استبدالهم. كيف ت đảmين أن يعزز الذكاء الاصطناعي القدرات البشرية بدلاً من استبدالها، خاصة في بيئات الشركات عالية الأداء؟

الطريقة التي أرى بها الأمر هو أن النجاح لا يقاس بالسرعة وحدها لأن أي شيء يمكن أن يتم بسرعة، هذا لا يعني أنه تم بشكل جيد. بدلاً من ذلك، يجب أن يتم قياس النجاح مقابل الاستدامة وال معنى الحقيقي. بناء الذكاء الاصطناعي الذي يعزز الأشخاص بدلاً من استبدالهم يتطلب أناقة ونوايا. في Agiloft، ما يميزنا هو كيف يشعر наших أشخاص بالدعم الحقيقي، وهذا لا يحدث بالصدفة. لقد بنينا ثقافة الاستكشاف والشراكة الوثيقة مع فريق عملياتنا، حيث محاولة شيء جديد وتعلم والتكيف هو القاعدة وليس الاستثناء. نرى ذلك في الممارسة في عروضنا الأسبوعية، حيث يشجع الأفراد على مشاركة كيفية العمل مع الذكاء الاصطناعي. عندما تبني ذلك البيئة، يصبح التحول شيء يفتخر به الناس بدلاً من تجنبه – وهذا عندما يحدث الابتكار الحقيقي والانطلاقة. الهدف هو وضع الذكاء الاصطناعي كذلك الشيء الذي يسمح للأشخاص بأن يكونوا أكثر إنسانية في العمل: أكثر إبداعًا، أكثر استراتيجية، أكثر حضورًا، وأكثر استعدادًا للمخاطرة. يجب أن يعزز الذكاء الاصطناعي الأجزاء من عملك التي يمكن فقط للبشر القيام بها.

لقد أشرفت على تصميم نموذج الحوكمة للذكاء الاصطناعي في Agiloft عبر التكنولوجيا والبيانات والعمليات والأشخاص. ما هي التحولات الهيكلية والثقافية الأكثر أهمية التي يجب على المنظمات القيام بها لتوسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بشكل مسؤول؟

توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بشكل مسؤول يبدأ بشيء يغفل عنه معظم المنظمات – محاذاة الذكاء الاصطناعي مع كيفية عمل الشركة بالفعل، ثقافيًا وعمليًا. ما تعلمته هو أن أن تكون تقنيًا صحيحًا ليس كافياً إذا لم يشعر الناس بالاندماج في الرحلة. ذلك هو السبب في أن نهجي تطور إلى إحضار الناس إلى “لماذا” قبل أن نصل إلى “كيف”. سنوات من أبحاث علم النفس شكلت طريقة عملي – يجب أن تكون الوضوح والأمان النفسي غير قابلين للتفاوض، نقطة واضحة. الحوكمة بدون ثقة مجرد مسرحية امتثال. في المدى القصير، هذا يعني تحديد حيث يمكن للذكاء الاصطناعي تقليل الاحتكاك وتحسين صنع القرار عبر الإدارات. على المدى الطويل، إنه عن بناء نموذج تشغيل متكامل: بنية تحتية مشتركة، حوكمة قوية، وقوة عاملة متعلمة بالذكاء الاصطناعي، ليس فقط في الأدوات ولكن في كيفية تفكيرها.

هل يمكنك مشاركة أمثلة ملموسة لمبادرات الذكاء الاصطناعي في Agiloft التي قدمت تأثيرًا تجاريًا قابل للقياس، سواء في الكفاءة أو صنع القرار أو نتائج العملاء أو تجربة الموظفين؟

الأثر الأكثر فورية ومعنى الذي رأيناه من خلال استخدام الذكاء الاصطناعي في عملياتنا الداخلية كان في المبيعات والتسويق. جاء التغيير من إعادة التفكير بشكل أساسي في كيفية عمل تلك الفرق، وليس فقط توسيع الحزمة. نحن نستخدم الذكاء الاصطناعي لتقليل وقت البحث، وتحسين صحة العرض قبل أن تحدث المحادثة الأولى، وبناء التدريب مباشرة من بيانات الأداء بحيث يمكن للأشخاص تعزيز مهاراتهم بشكل أسرع وفي السياق (وهو مفتاح!)، كما قمنا بعمل حقيقي على مشاعر العملاء: تلخيص التذاكر، وcartography حلقة التغذية الراجعة، وتحديد حساباتنا عالية الخطورة قبل أن تظهر كمشاكل – وحقيقة أن 95% من عملائنا يجددون العقد مع Agiloft كل عام هي شهادة على كيفية عمل العملية! نحن نعيش هذه الرؤية، وهذا يحدد كيف نبني. نحن لا نبني فقط مع الذكاء الاصطناعي – نحن نعيش概念 الإثبات.

كما تتحدث عن القيادة بصدق ورفع مستوى الأشخاص بدلاً من استبدالهم. كيف تؤثر هويتك الكاملة على بناء الفريق وتوجيه تحول الذكاء الاصطناعي؟

أنا مفتوح حول كوني مصابًا بالتوحد واضطراب فرط الحركة والانتباه – وتنوعي العصبي يؤثر على كل شيء في كيفية قيادتي. في بداية مسيرتي المهنية، قمت ببذل الكثير من الطاقة في محاولة الاندماج بشكل احترافي؛ التمثيل، والتفوق، والتحسين دائمًا لمثبت شيء لمديري الأعلى وكذلك لنفسي. التمثيل مكلف. الصدق ينمو. لم يكن حتى التزامي برحلة نمو شخصي حقيقي من خلال التأمل والتأمل والتفكير الذاتي الحقيقي أن وجدت طريقة لأن أكون صادقًا مع نفسي وأكون قائدًا فعالًا لأولئك من حولي. ما وجدته هو أن عندما ينموذج القادة الصدق، لا يقلل فقط من الوصمة؛ إنها تبني الثقة بطرق لا يمكن للأداء وحده أن يفعلها. الثبات والصدق يكسبان الاحترام مع مرور الوقت، وأقود بهذا المبدأ ليس فقط في دوري في Agiloft ولكن في حياتي بشكل عام.

تضيف العديد من المنظمات صعوبة في الانتقال من تجارب الذكاء الاصطناعي إلى تبني على مستوى الشركة. ما هي الانكسارات الأكثر شيوعًا التي تراها، وكيف يمكن للقادة تجنبها؟

الانكسار الأكثر شيوعًا也是 الأكثر تجنباً: المنظمات تحاول تنفيذ الذكاء الاصطناعي دون معرفة حقيقية لأنفسهم. إذا لم تكن قادرًا على وصف عملياتك الخاصة، لا يمكنك أن تخبر النظام ما يعني الذكاء داخلها. ما وجدته هو أن مقاومة التحول عادة ما ترجع إلى الخوف أو الهوية أو نقص السياق حول لماذا يحدث هذا وما يعنيه لأدوار الناس. لا يمكنك فرض التحول؛ يجب عليك共同创يته، وهذا يعني أن تطوير الذكاء الاصطناعي يجب أن يتشكل من الاحتياجات الأكثر جوهرية في الغرفة، وليس الأصوات الأعلى. المنظمات التي تعاني الآن هي تلك التي استثمرت بشكل كبير في أدوات لامعة ولكن تجاوزت الأرضية.

ما هي المهارات والادوار الجديدة التي تعتقد أنها ستحدد الجيل القادم من الشركات التي تعتمد على الذكاء الاصطناعي، وكيف يجب على القادة إعداد فرقهم اليوم؟

المميز ليس من يمكن استخدام الذكاء الاصطناعي بسرعة. إنه من يعرف متى لا يثق به. الأمانة التقنية مهمة، ولكن المهارات الناعمة هي المميزة. الفرق التي تنجح هي تلك التي لا يعرف الأشخاص فقط كيفية استخدام أداة، ولكن يعرفون كيف يسألون أسئلة أفضل منها، ومتى ي推 back على ما ترجع. ما أرى باستمرار هو أن الناس يريدون أن يكونوا جزءًا من التحول، ولكنهم يحتاجون إلى أكثر من مجرد الوصول – يحتاجون إلى هيكل وتوجيه. دور القادة الآن هو الاستثمار في الحكم كما هو الحال في القدرة، وبناء نوع من التفكير النقدي الذي يجعل الذكاء الاصطناعي أكثر فعالية على مدى اللوحة، وفرق أكثر راحة وموفقة في الغوص فيه.

بالنظر إلى تركيز Agiloft على إدارة دورة حياة العقود المعقدة وتأتمتة سير العمل، كيف ترى الذكاء الاصطناعي يغير كيفية إدارة المنظمات للمخاطر والامتثال وسرعة صنع القرار؟

العقود هي أصول ذكية تم استغلالها بشكل historي بسبب عدم قدرة المنظمات على معالجتها على نطاق واسع. الذكاء الاصطناعي يغير ذلك بالكامل. هدفنا في Agiloft هو مساعدة قادة الأعمال على تحويل العقود إلى نتائج قابلة للتنفيذ، ورفع البيانات الحية داخلها، وتمكين صنع القرارات الأذكى على مستوى الشركات. هذا يعني التقاط الشروط غير المعيارية أو الشروط عالية الخطورة مبكرًا، والحركة بشكل أسرع دون التضحية بالجودة. الهدف هو تعزيز حكم الفرق القانونية والشرائية والتشغيلية، وتوجيه الذكاء الاصطناعي لمعالجة التعرف على الأنماط وترك الأشخاص يتعاملون مع الدقة.

ونظرًا إلى ما يأتي، ما هو شكل المنظمة التي تقودها الإنسانية حقًا في الممارسة، وما يجب على القادة القيام به الآن لبناء ذلك المستقبل بشكل مسؤول؟

نحن نرى بالفعل كل وظيفة تدمج أدوات الذكاء الاصطناعي. السؤال هو ما إذا كانت تلك الأدوات ستعمل معًا أو مجرد التعايش، وهذا النسيج هو ما تعني به العمليات الذكية حقًا. ومع ذلك، البنية تحتية هي نصف الأمر فقط. الثقافة تتبع القيادة، وأكثر ما يظهر القادة باستمرار الشفافية والفضول والتعاطف، أصبحت المنظمة أكثر مرونة بشكل افتراضي. ما يجب على القادة القيام به الآن – الآن – هو بناء القدرة على الذكاء الاصطناعي في العقول، وليس فقط في الأدوات. المنظمات التي سوف تفوز ليست تلك التي لديها أكثر الأدوات. إنها تلك التي لديها أكثر وضوحًا.

شكرًا على المقابلة الرائعة، يرجا القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد زيارة Agiloft.