مايكل ماجستر، شريك في آرثر دي ليتل – سلسلة المقابلات

مايكل ماجستر، شريك في آرثر دي ليتل، هو مستشار استراتيجية وتكنولوجيا مخضرم مع خبرة глубوكة في التحول الرقمي و استراتيجية تكنولوجيا المعلومات والنمو القائم على الابتكار. ومقره في بروكسل ويعمل في جميع أنحاء منطقة البنلوكس، ويحضر أكثر من عقدين من الخبرة في تقديم المشورة للمديرين التنفيذيين للتقنية ومسؤولي الشركة على قيادة التغيير على نطاق واسع وتحقيق نتائج أعمال قابلة للقياس. قبل انضمامه إلى آرثر دي ليتل، قضى 16 عامًا في أكسينتشور، حيث شغل مناصب قيادية رفيعة المستوى، بما في ذلك مدير عام للموارد التكنولوجية في فرنسا ومنطقة البنلوكس، وطور خبرة قطاعية قوية عبر الطاقة والمرافق والكيماويات والموارد الطبيعية.

آرثر دي ليتل هي واحدة من أقدم شركات الاستشارات الإدارية في العالم، تأسست قبل أكثر من 135 عامًا وتم الاعتراف بها على نطاق واسع بتركيزها على الابتكار والاستراتيجية والتغيير القائم على التكنولوجيا. تعمل الشركة مع المنظمات العالمية لحل التحديات التجارية المعقدة، وتجمع بين الرؤية الاستراتيجية مع الخبرة الصناعية العميقة لدعم مجالات مثل التحول الرقمي وإدارة الابتكار والتحسين التشغيلي. مع التركيز القوي على ربط الاستراتيجية والتكنولوجيا والتنفيذ، بنت آرثر دي ليتل سمعة لتقديم المساعدة للعملاء في تطوير الابتكارات الكبرى والتكيف مع ديناميات السوق المتغيرة بسرعة.

قضيت أكثر من 16 عامًا في أكسينتشور، وفي النهاية قادت التكنولوجيا والموارد عبر البنلوكس وفرنسا، قبل أن تصبح شريكًا في آرثر دي ليتل. كيف ساهمت هذه الرحلة في تشكيل نظرتك إلى ما يحتاجه المنظمات فعلاً للانتقال من التجارب الاصطناعية إلى التحول التشغيلي على نطاق واسع؟

خلال فترتي في أكسينتشور، رأيت الشركة تتوسع من 30,000 إلى أكثر من 500,000 موظف. لقد عشت على مدار السنوات كيف يمكن لتسليم تكنولوجيا المعلومات أن يتم تصنيعه بدرجة كبيرة لدعم التحولات على نطاق واسع للمديرين التنفيذيين للتقنية.

على مدار السنوات، ومع ذلك، أصبحت تكنولوجيا المعلومات جزءًا أساسيًا من الأعمال، مما أدى إلى الحاجة إلى المنظمات للتحرك بعيدًا عن معاملتها كسلعة.

في حين انتقلت إلى آرثر دي ليتل، كنت أريد استكشاف كيف يمكن لهذه التحولات الاستراتيجية لل业务 الأساسية أن تتم من داخل الشركة، وكيف يمكن للحلول المخصصة بدلاً من المنصات الموحدة أن تتيح التفريق والتحكم المشترك لجميع أعضاء الإدارة لتحقيق قفزة في خلق القيمة.

في وجهة نظرك الأخيرة، ليس الوكلاء بل النظام، تدعي أن الذكاء الاصطناعي المتعدد الوكلاء أقل حول التكنولوجيا وأكثر حول تغيير نموذج التشغيل. لماذا تعتقد أن العديد من المنظمات لا تزال تتعامل مع الذكاء الاصطناعي بشكل أساسي كمشكلة أدوات؟

تعتمد المنظمات على الذكاء الاصطناعي كمشكلة أدوات لأنها تناسب البنيات الحالية والميزانيات وملكية الأصول، وتتجنب تعقيد التغيير العابر للوظائف. هذا يسمح بالمشاريع السريعة والتقدم المرئي، ولكن غالبًا ما يؤدي إلى مبادرات فشلت في النمو أو تقديم عائد استثمار هام. كما يعتمد العديد من القادة على نماذج برمجية تراثية، مفترضين أن الذكاء الاصطناعي يمكن نشره مثل الأنظمة التقليدية للتكنولوجيا المعلوماتية بدلاً من الحاجة إلى إعادة تصميم Flux والقرارات. في الوقت نفسه، تكون مسؤولية تغيير نموذج التشغيل غير محددة وأصعب في الإدارة، مما يجعل المبادرات التكنولوجية أكثر جاذبية. وبالتالي، تفضل الشركات الأدوات لأنها أسهل وأمان hơn من مواجهة التحول الأعمق المطلوب لفك القيمة الكاملة للذكاء الاصطناعي.

كثير من الشركات الكبيرة تعمل حاليًا على تجربة الذكاء الاصطناعي المتعدد الوكلاء ولكنها تعاني من صعوبة في التوسع. ما هي أهم الحواجز الهيكلية التي تمنع المنظمات من الانتقال من المشاريع التجريبية إلى الإنتاج؟

تعاني المنظمات من صعوبة في توسيع الذكاء الاصطناعي المتعدد الوكلاء لأنها تركز على حالات استخدام معزولة بدلاً من إعادة تصميم العمليات من النهاية إلى النهاية مع ملكية واضحة. غالبًا ما لا يتم تعديل نماذج التشغيل، مع أدوار غير واضحة و حقوق القرار ودمج غير كافٍ للتعاون بين الإنسان والوكيل في سير العمل اليومي. كما تفتقر العديد من المبادرات إلى روابط قوية مع نتائج أعمال قابلة للقياس، مما يؤدي إلى توقفها في مرحلة التجربة دون إثبات عائد الاستثمار. بالإضافة إلى ذلك، تقييد البيانات المتناثرة والأنظمة التقليدية يحد من قدرة الوكلاء على العمل بسلاسة عبر الوظائف. وأخيرًا، فإن إدارة التغيير الضعيفة ومخاوف الحوكمة غير المحلولة حول المخاطر والموثوقية تؤخر أيضًا اعتمادًا وتمنع التوسع.

تشدد على أن التوجيه، وليس الوكلاء الفردية، هو حيث يكمن القيمة الحقيقية. ما هو شكل التوجيه الفعال في بيئة مؤسسية حقيقية؟

التوجيه الفعال يعني تصميم الذكاء الاصطناعي حول العمليات التجارية من النهاية إلى النهاية، وليس الأدوات الفردية، مع تعيين أدوار واضحة للوكلاء عبر سير العمل الكامل. يعمل العديد من الوكلاء معًا مثل فريق يتعامل مع الاستقبال والقرار والتنفيذ والإشراف – يتم تنسيقهم من خلال طبقة توجيه مركزية. يتم دمج هذه الوكلاء بشكل وثيق مع أنظمة المؤسسة عبر واجهات برمجة التطبيقات ومصادر البيانات، مما يسمح بأفعال حقيقية بدلاً من مجرد رؤى. كما تدير طبقة التوجيه تسلسل المهام والاستثناءات والترقية إلى البشر، مما يضمن تنفيذًا سلسًا ومسيطرًا عليه. وأخيرًا، يتم دمج آليات الحوكمة وآليات التحقق والتعليقات المرتدة لضمان الموثوقية والتحسين المستمر.

كما تقوم المنظمات بتصميم سير العمل حول الذكاء الاصطناعي، كيف يجب أن تتطور حقوق القرار بين البشر والأنظمة المستقلة لتجنب كلاً من التأتمتية الزائدة والزحام؟

يجب أن تتطور حقوق القرار إلى نموذج قائم على المخاطر حيث يتم تلقائيًا اتخاذ القرارات منخفضة المخاطر وعالية الحجم، في حين تظل الحالات عالية التأثير أو غير المؤكدة تحت سيطرة البشر. يجب على الوكلاء التعامل مع الإدراك والتحليل والتنفيذ، في حين يركز البشر على الحكم والاستثناءات وتحديد النتائج الصحيحة. من الضروري وجود مسارات ترقية واضحة حتى يعرف الوكلاء متى يجب أن يؤجلون القرارات بدلاً من تجاوز سلطتهم. لمنع الزحام، يجب أن يكون المشاركة البشرية انتقائية ومركزة على الاستثناءات بدلاً من الإشراف الكامل على كل خطوة. في الوقت نفسه، يجب أن تكون الحواجز القوية وآليات التحقق والرصد مضمنة لضمان السيطرة ومنع التأتمتية الزائدة.

أحد النقاط الرئيسية هي أن الموثوقية يجب أن يتم هندستها من النهاية إلى النهاية. ما هي أكبر أنماط الفشل التي ترىها حاليًا عند شركات نشر أنظمة متعددة الوكلاء دون حواجز كافية؟

نمط الفشل الرئيسي هو انتشار الأخطاء، حيث تؤدي الأخطاء الصغيرة للوكيل إلى تسرب عبر النظام وتصبح مكبرة. مشكلة أخرى هي الخيال وثقة كاذبة، حيث يمكن للذكاء الاصطناعي أن يولد خرجات معقولة ولكن غير صحيحة دون إشارة إلى عدم اليقين. تعاني المنظمات أيضًا عندما يُمنح الوكلاء استقلالية كبيرة في قرارات عالية التأثير دون بوابات تحقق أو موافقة مناسبة. يزيد الضعف في التعامل مع الاستثناءات من المشكلة، حيث يفشل الوكلاء في ترقية الحالات الغامضة أو الحالات الحدية إلى البشر. بشكل عام، يحدث الفشل لأن الموثوقية لا يتم هندستها عبر نظام التوجيه والتحقق والإشراف الكامل.

غالبًا ما يتم التعامل مع الحوكمة كطبقة مطابقة بدلاً من مبدأ تصميم. كيف يجب على الشركات إعادة التفكير في الحوكمة عند بناء نماذج تشغيل أصلية للذكاء الاصطناعي؟

يجب أن تتحرك الحوكمة من طبقة مطابقة لاحقة إلى مبدأ تصميم أساسي مضمن مباشرة في سير العمل للذكاء الاصطناعي. هذا يعني دمج الحواجز والخطوات التحققية وبوابات الموافقة في نقاط قرار رئيسية بدلاً من إضافتها بعد النشر. يجب على الشركات أن تتبنى نهجًا قائمًا على المخاطر، وضبط مستويات الاستقلالية والإشراف البشري حسب تأثير القرار وعدم اليقين. يجب تعريف المسؤولية واضحة وحقوق القرار، مما يضمن أن الوكلاء يعرفون متى يجب أن يتصرفوا ومتى يجب أن يرفعوا. وأخيرًا، آليات الرصد المستمرة والتعليقات المرتدة والتحسين المضمنة ضرورية ل維持 الثقة والأداء والسيطرة على نطاق واسع.

من عملك في تقديم المشورة للمديرين التنفيذيين للتقنية ومديري المعلومات، ما يفصل المنظمات التي تحقق عائد استثمار قابل للقياس من الذكاء الاصطناعي عن تلك التي لا تزال عالقة في التجارب المستمرة؟

المنظمات التي تحقق عائد الاستثمار تركز على تحويل العمليات من النهاية إلى النهاية بدلاً من حالات استخدام الذكاء الاصطناعي المعزولة. كما أنها تربط المبادرات بالمعايير المالية الواضحة وتمزج الذكاء الاصطناعي في سير العمل والوظائف وstructures القرار. كما أنها تستثمر في إدارة التغيير والتبني والحوكمة لضمان أن الحلول تتوسع بشكل فعال. في المقابل، المنظمات عالقة في التجارب تدير مشاريع منفصلة، تركز على الأدوات بدلاً من العمليات، وتفتقر إلى الملكية والمسؤولية الواضحة. وبالتالي، تفشل في ترجمة الذكاء الاصطناعي إلى قيمة أعمال قابلة للقياس، وتبقى عالقة في مرحلة التجربة.

كما يصبح نظام متعدد الوكلاء أكثر تعقيدًا، كيف يجب على المنظمات التفكير في الرصد والترقية للحفاظ على الثقة في القرارات التي يديرها الذكاء الاصطناعي؟

يجب على المنظمات التعامل مع الرصد والترقية كعناصر تصميم أساسية للنظام، وليس كأفكار لاحقة. هذا يشمل ضمان القدرة الكاملة على تتبع الأحداث من خلال السجلات وسجلات التدقيق وpoints التحقق حتى يمكن فهم القرارات وتحققها. يجب أن يركز الرصد ليس فقط على الأداء ولكن أيضًا على جودة النتائج والأخطاء وكيفية انتشارها عبر الوكلاء. كما يجب أن يكون هناك قواعد ترقية واضحة حتى يعرف الوكلاء متى يجب أن يؤجلوا القرارات إلى البشر دون خلق زحام. في النهاية، الثقة تأتي من الأنظمة التي تكون شفافة وقابلة للقياس ومصممة للإشراف البشري افتراضيًا.

متطلعًا إلى الأمام، كيف ترى نماذج التشغيل للمؤسسات تتطور خلال السنوات الثلاث إلى خمس القادمة كما يصبح نظام متعدد الوكلاء أكثر اندماجًا في العمليات التجارية الأساسية؟

ستتطور نماذج التشغيل للمؤسسات نحو قوى عمل بشرية وذكاء اصطناعي هجينة، حيث يعمل الوكلاء كموظفين رقميين مضمنين في العمليات الأساسية. ستنتقل المنظمات من الهياكل الوظيفية إلى هياكل مركزية حول العمليات مع ملكية وتنسيق من النهاية إلى النهاية عبر سير العمل. ستصبح اتخاذ القرارات أكثر ديناميكية، مع تلقائي المهام الروتينية وتركيز البشر على الاستثناءات والإشراف. ستتم إضافة آليات الحوكمة والموثوقية إلى العمليات اليومية بدلاً من معاملتها كطبقات منفصلة. في النهاية، سيتوقف الميزة التنافسية على كيفية قيام الشركات بإعادة تصميم نماذج التشغيل حول الذكاء الاصطناعي، وليس فقط على التكنولوجيا نفسها.

شكرًا على المقابلة الرائعة، يرجا القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد زيارة آرثر دي ليتل.