مقابلات
هولي غرانت، نائب الرئيس الأول، الاستراتيجية والابتكار، ديكس سي تكنولوجي – سلسلة المقابلات
هولي غرانت، نائب الرئيس الأول للاستراتيجية والابتكار في ديكس سي تكنولوجي، هي مسؤول تنفيذي في مجال التكنولوجيا والعمليات مع خبرة عميقة تشمل استراتيجية الذكاء الاصطناعي للشركات، والتقنيات المالية، وقيادة الشركات الناشئة، والتحول التشغيلي. في ديكس سي، تساعد على تشكيل مبادرات الشركة للابتكار الأولي بالذكاء الاصطناعي، بما في ذلك أوركسترا الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركات، وخدمات الاستشارة، وجهود الحضانة المنتجية المصممة لمساعدة المنظمات على الانتقال من تجارب الذكاء الاصطناعي التجريبية إلى النشر التشغيلي. قبل ديكس سي، شغلت عدة أدوار قيادية في سوق الأسهم على المدى الطويل (LTSE)، وأخيراً شغلت منصب الرئيس التنفيذي للعمليات، حيث ركزت على التوسع التشغيلي والنمو الاستراتيجي في قطاع التكنولوجيا المالية.
ديكس سي تكنولوجي هي شركة عالمية لخدمات تكنولوجيا المعلومات والاستشارات تركز على مساعدة الشركات في تحديث الأنظمة الحيوية عبر الحوسبة السحابية وأمن المعلومات والذكاء الاصطناعي وبنية البيانات والعمليات الشركة. تم تشكيلها من خلال اندماج شركة خدمات الكمبيوتر وشركة هيوليت باكارد إنتربرايز، وتعمل مع المنظمات عبر الصناعات بما في ذلك الرعاية الصحية والبنوك والتصنيع والتأمين والحكومة. في السنوات الأخيرة، وضعت ديكس سي نفسها بشكل متزايد حول تحول الشركة الأصلية بالذكاء الاصطناعي، وتقدم خدمات تدمج الذكاء الاصطناعي التوليدي والآلية الذكية والرصد والأشكال الرقمية وتحديث تكنولوجيا المعلومات على نطاق كبير في البيئات الشركة المعقدة. وتشدد الشركة على نماذج التشغيل “الأولى بالذكاء الاصطناعي” المصممة لمساعدة الشركات على نشر الذكاء الاصطناعي بأمان داخل البنية التحتية الحالية بدلاً من استبدال الأنظمة القديمة بالكامل.
لقد بنيت مسيرتك المهنية على تقاطع الاستراتيجية والعمليات والابتكار – من توسيع نطاق المنظمات في وقت مبكر من مسيرتك المهنية إلى قيادة الاستراتيجية والابتكار في ديكس سي. كيف شكلت تلك الخبرات подходك لإطلاق LabX وتصميم بيئة حاضنة للذكاء الاصطناعي تركز على التأثير التجاري الحقيقي؟
مسيرتي المهنية أخذتني عبر مكاتب الأسرة والشركات الناشئة ورمز التمويل والآن شركة فورتشن 500 في منتصف التحول. ما رأيته عبر جميع تلك البيئات هو أن الأفكار لا تهبط بمفردها. تلك التي تخلق قيمة تتمتع بثلاثة أشياء: عميل حقيقي يسحب لصالحها، واللحظة المناسبة في السوق، ونطاق واضح ومحدد بشكل مناسب. افتقد أي واحد منهم وأفكار حتى المذهلة تتعثر.
ذلك النمط شكّل كيف فكرت في LabX. تحتاج إلى نظرية الفوز – استراتيجية حقيقية – ولكنك تحتاج أيضًا إلى العضلات التشغيلية لإحضارها إلى الحياة، والانضباط لتكيف مع ما تتعلمه وتتغير الظروف. الاستراتيجية بدون تنفيذ هي مجموعة بطاقات. التنفيذ بدون استراتيجية هو حركة بدون تقدم. LabX مصممة لتحمل كلاهما في نفس الوقت.
تحت قيادة الرئيس التنفيذي راؤول فرنانديز، وضعت ديكس سي إتقان الذكاء الاصطناعي والابتكار في مركز استراتيجية التحول. LabX هي كيف نترجم ذلك الإيمان إلى منتجات وقدرات ونتائج العملاء – بسرعة كافية لتكون مهمة.
كثير من الشركات تجرب الذكاء الاصطناعي ولكنها تواجه صعوبة في الانتقال من المشاريع التجريبية إلى الإنتاج. من ما ترى في ديكس سي، ما هي أكبر الحواجز التي تمنع المنظمات من توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي بعد مشاريع إثبات المفهوم؟
حاجزان يظهران مرة تلو الأخرى، ولا أحد منهما يتعلق بالتكنولوجيا حقًا.
الأول هو إدارة التغيير. الذكاء الاصطناعي يغير كيف يعمل الناس، وما هم مسؤولون عنه، وكيف يتم اتخاذ القرارات. إذا لم تأخذ فريق العمل معك، فإن أفضل نموذج في العالم سيتوقف بدون استخدام. الثاني هو أن الشركات تبدأ في توسيع نطاق الذكاء الاصطناعي دون تغيير نموذج التشغيل الأساسي. يثبتون الذكاء على نظام أو تطبيق معين حتى يتمكن مستخدم واحد من استخدامه، ولكن باقي الفريق لا يستطيع. الذكاء الاصطناعي هو ذكاء أفقي – يخلق قيمة أكبر عندما يمكنه الانتقال عبر الوظائف والبيانات والعمليات. عندما لا يتغير نموذج التشغيل، تظل القيمة محبسة محليًا بدلاً من التكاثر عبر الشركة.
لذلك تعمل التجربة، ويهتف الجميع، ولا شيء ينتشر على الإطلاق. هذا هو النمط الذي نحاول كسره في LabX من خلال التصميم لفتح على مستوى الشركة من اليوم الأول.
يعمل LabX على دورة مفهوم إلى منتج قابل للتجريب في غضون 90 يومًا أو أقل. ما هي التغييرات في العقلية أو الحوكمة أو عمليات التطوير المطلوبة للشركات الكبيرة للانتقال بسرعة من هذا القبيل؟
أكبر تغيير في العقلية هو الاستعداد للقرار في وقت مبكر مع معلومات أقل كمالًا – والانضباط لقطع ما لا يعمل. الشركات الكبيرة تعتاد على دورات التخطيط الطويلة لأنها تشعر بالأمان. ليست كذلك. في سوق يتحرك بسرعة هذه، “نعم” بطيء و “لا” بطيء كلاهما مكلفان.
داخل LabX، نخصص ثلاثية صغيرة – تصميم، منتج، هندسة – لتشغيل سباق ضد مشكلة عميل حقيقي. يبنيون منتجًا قابلًا للتجريب، ويجربونه من أجل القيمة والانتشار، ونخريج الأفكار التي تظهر وعدًا تجاريًا في غضون 90 يومًا. ما يجعل هذه السرعة ممكنة ليس غياب الحوكمة، بل وجود الحوكمة المناسبة. الأمان والخصوصية والامتثال والتصديق على الذكاء الاصطناعي المسؤول يدمجان في العملية من اليوم الأول، وليس مثبتين في النهاية. كل منتج يمر بمراجعة حوكمة رسمية قبل أن ينتشر.
لغالبية الشركات، الحصول على هذا النوع من الإيقاع يتطلب حماية مساحة حيث من المشرع أن تتحرك بهذا الشكل – دون إجبار كل تجربة على прохождение نفس وقت الدورة مثل بناء منصة متعددة السنوات. هذا ما هو LabX لنا.
توصف ديكس سي LabX على أنها وسيلة لتحقق مفاهيم الذكاء الاصطناعي عالية الجودة مع العملاء قبل توسيع نطاقها. كيف يساعد подход “العميل صفر” في ضمان أن حلول الذكاء الاصطناعي مرتكزة على الاحتياجات التشغيلية الحقيقية بدلاً من الحالات النظرية؟
العميل صفر هو، بصراحة، حافتنا. قبل أن يصل منتج LabX إلى السوق، يجب أن ينجو داخل ديكس سي أولاً. ندير 115,000 موظف عبر 70 دولة، صناعات خاضعة للتنظيم، عقود عملاء معقدة، أنظمة قديمة، وأحكام تشغيلية حقيقية. هذا ليس بيئة تجريبية معزولة – هذا هو واقع الشركة.
يمكن لشركة ناشئة تقليدية التحرك بسرعة، ولكنها لا تستطيع بسهولة تكرار الخبرة الحية للعمل داخل هذا النوع من التعقيد. عندما نختبر منتجًا على أنفسنا أولاً، نجد الأماكن التي ينهار فيها على بيانات حقيقية وعمليات حقيقية وقيود تنظيمية حقيقية – أشياء ستظهر في بيئة عميل بعد ستة أشهر. عندما نأتي بعرض إلى عميل، لسنا نطرح نظرية. يمكننا القول: “هذا ما فعله داخل عملياتنا، هذا ما غيّرنا، هذا ما قاسنا.”
كما يحافظنا على الصدق. إذا لم يتمكن المنتج من إثبات نفسه داخليًا، فإنه لا يخرج. هذا معيار أعلى من القول “عمل في عرض توضيحي.”
البيئات الشركة غالبًا ما تكون مليئة بأنظمة قديمة وبيانات منقطة وقيود تنظيمية. كيف تصمم تدفقات العمل للذكاء الاصطناعي التي يمكنها العمل بشكل فعال داخل هذا التعقيد الحقيقي؟
نبدأ من افتراض أن البيئة معقدة – هذا هو الأساس، وليس الاستثناء.
من الناحية المعمارية، نعمل مع نهج قابل للتفكيك لمنصاتنا. أدوات الذكاء الاصطناعي الرائدة تتغير شهريًا، وليس سنويًا. إذا قمت بتركيب نفسك إلى نموذج أو بائع أو إطار معين، فأنك تراهن أن قائد اليوم سيظل قائدًا بعد 18 شهرًا. هذا رهان سيئ. يسمح لنا نهج قابل للتفكيك بالتبديل بين المكونات مع تحرك الحدود، والبقاء على إطلاع بما هو أفضل في فئته، واختبار الأدوات ضد تحديات العملاء الحقيقيين بدلاً من تسويق البائع.
في الجانب التنظيمي والبيانات، يتم تصميم الامتثال من اليوم الأول. كل منتج يمر بمراجعة حوكمة، وتصديق الذكاء الاصطناعي المسؤول هو جزء من العملية، وليس فكرة بعد ذلك. العمل في صناعات خاضعة للتنظيم عبر 70 دولة يفرض هذه الانضباط علينا – وهو يتحول إلى ميزة، وليس عيب، عندما نأتي بمنتجات للعملاء ذوي نفس القيود.
الاستشارات التقليدية لتقنية المعلومات اعتمدت على دورات التخطيط الطويلة وأطر التنفيذ الصارمة. مع تطور الذكاء الاصطناعي بشكل أسرع من هذه الدورات، كيف يجب أن تتغير نماذج الاستشارة؟
الإجابة الصادقة هي أن النموذج كله يجب أن يتحول، ولكن إذا كان عليّ اختيار المفتاح، فهو العرض القيمة. لقد أمضت الصناعة عقودًا في بيع الملفات – بطاقات، وخرائط طريق، وخطط تنفيذ – والدفع مقابل الجهد. في عالم الذكاء الاصطناعي الأصلي، لا يريد العملاء ملفًا. يريدون نتيجة. يريدون أن يعمل تدفق العمل، وأن ينخفض التكلفة، وأن يظهر الإيراد.
ما إن تلتزم بنتائج، يجب أن يتغير كل شيء آخر لدعمها. تتغير تكوين الفريق لتصبح أكثر تقنية. تتغير المشاركات من الاستشارة والمغادرة إلى البناء والتشغيل. يتغير التسعير بعيدًا عن الساعات. يجب أن يكون الأشخاص الذين يقومون بالعمل مرتاحين لشحن الكود كما هم مرتاحون لإدارة لجنة التوجيه.
هذا تغيير ثقافي كبير لصناعتنا، وليس كل شخص سيفعل ذلك. الشركات التي تفعل ستبدو مختلفة تمامًا في غضون خمس سنوات عما هي عليه اليوم.
LabX يعمل أيضًا كبيئة تجريبية للموظفين والشركاء التكنولوجيين. كيف مهمة التجربة الداخلية عند محاولة بناء مهارة الذكاء الاصطناعي على مستوى الشركة؟
هي اللعبة كلها. لا تبنى مهارة الذكاء الاصطناعي بالقراءة عن الذكاء الاصطناعي – تُبنى بالمحاولة، ومشاهدة ما ينهار، والمحاولة مرة أخرى. هذا صحيح لكل محترف تكنولوجيا معلومات يبلغ من العمر 30 عامًا كما هو صحيح لشخص يبلغ من العمر عامين بعد التخرج.
لقد قمنا مؤخرًا بتحدي الذكاء الاصطناعي داخل واحدة من وحدات أعمالنا وحصلنا على أكثر من 1300 فكرة فريدة في أسبوعين. هذه ليست إحصائية عن أداة – هذه إحصائية عن ما يحدث عندما تمنح الناس إذنًا للتفكير خارج الصندوق. الإبداع موجود بالفعل داخل المنظمة. مهمتنا هي خلق الفضاء لتنمو.
يتم تشغيل برنامج LabX أيضًا: ي dành خبراء تقنيون من جميع أنحاء ديكس سي يقضون ستة إلى اثني عشر أسبوعًا متضمنين معنا، يبنيون منتجات حقيقية بأحدث أدوات الذكاء الاصطناعي. عندما يعودون إلى فرقهم، يأتون بمجموعة مهارات جديدة، وأهم من ذلك، طريقة تفكير مختلفة. يبدأون في طرح أسئلة مختلفة على زملائهم وعملائهم. يصبحون أبطالًا لما هو ممكن. هذا التأثير المركب عبر القوى العاملة يستحق أكثر من أي منتج نرسله.
تحدد ديكس سي نهجها على أنه إنسان+، مشيرًا إلى أن الذكاء الاصطناعي يجب أن يوسع قدرات الإنسان بدلاً من استبدالها. في المصطلحات العملية، كيف يؤثر هذا الفلسفة على تصميم حلول الذكاء الاصطناعي ونشرها داخل الشركات؟
سأكون مباشرًا: هناك وجهة نظر تكتسب زخمًا في الصناعة مفادها أن أهم شيء يمكن للذكاء الاصطناعي القيام به للشركة هو تقليل عدد الموظفين. أعتقد أن هذا فشل في الخيال.
الانضباط التكلفي مهم، ولكن الفرصة الحقيقية هي النمو: تدفقات إيرادات جديدة، ومنتجات جديدة، وعروض خدمية جديدة لم تكن ممكنة من قبل. أعلى حالة استخدام للذكاء الاصطناعي هي تمكين الناس من القيام بالعمل الذي يخلق قيمة تجارية جديدة، وليس فقط تحسين ما يوجد بالفعل. الشركات التي تفهم هذا بشكل صحيح سوف تتفوق على تلك التي تعامل الذكاء الاصطناعي كتمارين تكاليف نقية.
في الممارسة، يعني إنسان+ أننا ن設計 الذكاء الاصطناعي للتعامل مع عمليات روتينية عالية الحجم حتى يتمكن наших الناس من التركيز على عمل أكثر قيمة: التفكير الاستراتيجي، وحل المشكلات الإبداعية، وعلاقات العملاء، والقرارات القاسية. نحافظ على الخبرة البشرية والإشراف في مركز كل نشر، خاصة حيث تحمل القرارات عواقب حقيقية. هذا هو كيف تبني الثقة مع العملاء، وهذا هو كيف تفوز بضريبة تنافسية مستدامة.
عندما تحاول المنظمات دمج الذكاء الاصطناعي في سير العمل الحالي، ما هي الأخطاء الشائعة التي ترى أنها تبطئ عملية التحول أو تحد من القيمة التجارية الحقيقية؟
خطأان أراهما باستمرار. الأول هو البدء بالتكنولوجيا بدلاً من المشكلة. يقع شخص ما في حب نموذج أو عرض بائع، ويصبح المشروع حول نشر ذلك الشيء بدلاً من حل شيء يهم الأعمال حقًا. الثاني هو معاملات الذكاء الاصطناعي كمشروع تكنولوجيا معلومات بدلاً من تحول أعمال. إذا سلمت الذكاء الاصطناعي بالكامل إلى مدير تكنولوجيا المعلومات وطلبت من باقي الأعمال الاستمرار في التشغيل دون تغيير، ستحصل على أداة لا يستخدمها أحد وميزانية لا يريد أحد الدفاع عنها في العام المقبل.
المادة المضادة لكلاهما بسيطة القول وصعبة التنفيذ: ابدأ بالمشكلة الأعمالية، وضع الفريق متعددة التخصصات عليها – أشخاص، عملية، تكنولوجيا – وaben إلى الوراء من النتيجة التي تحاول创ها. هذا هو الموقف الذي نتبنه في LabX، وهذا هو كيف نعمل مع العملاء مثل Ferrovial، حيث ساعدنا على نشر AI Workbench – عرض الذكاء الاصطناعي التوليدي الذي يجمع الاستشارات والهندسة وخدمات الشركة الآمنة، والذي يستخدمه الآن أكثر من 24,000 موظف مع أكثر من 30 وكلاء الذكاء الاصطناعي الذين يأخذون قرارات في الوقت الفعلي. هذا النوع من النطاق لا يحدث إذا عاملته كمشروع تكنولوجيا معلومات.
متوقعًا إلى الأمام، كيف تتوقع أن تشكل بيئات الحضانة للذكاء الاصطناعي مثل LabX طريقة تطوير الشركات واختبار ونشر التكنولوجيا الجديدة خلال السنوات القليلة القادمة؟
هنا ما أعتقد أنه سيكون واضحًا فيما بعد: الفائزون في هذه الحقبة لن يكونوا الشركات ذات الحلول النقطية الأكثر إبهارًا. سيكونون المتكاملون – أولئك الذين يمكنهم خياطة الذكاء الاصطناعي عبر نماذج التشغيل، والوظائف، والعمليات بحيث لا يُحبس الذكاء في أداة واحدة أو شاشة مستخدم واحدة.
هذا مشكلة أكثر صعوبة من نشر نموذج. يتطلب سياق شركة عميقًا، والقدرة على العمل عبر الأنظمة القديمة والحديثة، والانضباط لتغيير كيفية عمل الأشياء. هذا也是 الفرصة التي أكون أكثر حماسًا لها.
بيئات الحضانة مثل LabX هي كيف نحصل على التكرارات. هي حيث تتعلم ما ينهار على النطاق، وما تبدو عليه الحوكمة في الممارسة، وما سيتبناه العملاء. الشركات التي تستثمر في هذا النوع من الفضاء الآن – داخليًا أو من خلال الشركاء – سيكون لديها منحنى قدرة مختلف تمامًا في غضون ثلاث سنوات من الآن مقارنة بتلك التي لا تزال ت决定 ما إذا كان يستحق الجهد. وأولئك الذين يبنيون في هذا الفضاء سيواصلون العثور على مشاكل جديدة تصلح حلًا، لأن التكنولوجيا لا تبطئ، ولا الفرصة.
