مفارقة الرئيس التنفيذي والذكاء الاصطناعي: لماذا قد يكون التمهّل أسرع طريق إلى الفوز

أحدث إعلان أرباح Meta قدّم مؤشراً آخر على المبالغ الهائلة التي تُخصَّص للذكاء الاصطناعي. ففي أكتوبر، ضيّقت الشركة نطاق توقعاتها للإنفاق الرأسمالي في عام 2026 إلى ما بين 135 مليار دولار و145 مليار دولار، رافعةً الحد الأدنى بمقدار 5 مليارات دولار، وكان الاستثمار في البنية التحتية للذكاء الاصطناعي عاملاً رئيسياً في ذلك.

لكن قبل ذلك بأيام قليلة، أظهرت Meta وApple كيف يمكن تشغيل نماذج ذكاء اصطناعي قوية محلياً على أجهزة Apple، ما قد يمنح الشركات تحكماً أكبر واعتماداً أقل على الخدمات السحابية مرتفعة التكلفة. والتباين لافت. فحتى مع تسارع الاستثمار، تواصل تقنيات الذكاء الاصطناعي واقتصادياته التطور. وبالنسبة إلى معظم قادة الأعمال، يبقى السؤال الجوهري مألوفاً: ما حجم الالتزام الذي ينبغي أن نقدمه اليوم، فيما لا تزال تقنيات الغد وتكاليفه والمشهد التنافسي غير مؤكدة؟

يكمن تناقض في صميم النقاش الدائر حول الذكاء الاصطناعي. إذ يُقال لنا باستمرار إن أكبر المخاطر تتمثل في التحرك ببطء شديد. لكن بعضاً من أشد الأخطاء عواقب التي قد يرتكبها رئيس تنفيذي ربما ينجم عن التسرع في اتخاذ قرارات يصعب التراجع عنها وتكون مكلفة.

ليس هذا دعوة إلى الانتظار على الهامش، بل إلى التمييز بين الإسراع من أجل التعلم والإسراع من أجل الالتزام. فالأمران ليسا سواء.

الضغط من أجل الاستجابة حقيقي.

يُتوقع أن يغيّر الذكاء الاصطناعي معظم القطاعات. لكن ما لا يزال غير واضح هو أين ستظهر القيمة أولاً، وكم ستكلّف الاستفادة منها، وأي نماذج أعمال ستتعرض للاضطراب.

يفيد مؤشر الذكاء الاصطناعي لعام 2026 الصادر عن Stanford بأن 88% من المؤسسات التي شملها الاستطلاع كانت تستخدم الذكاء الاصطناعي في وظيفة واحدة على الأقل من وظائف الأعمال عام 2025. لكن التبنّي لا يعني التحول. وتشير أبحاث قطاع الاستشارات إلى استمرار الفجوة بين تجارب الذكاء الاصطناعي وتحقيق أثر على مستوى المؤسسة بأكملها. ومع أن مؤسسات كثيرة تحقق مكاسب في الإنتاجية وتحسينات في وظائف أو عمليات محددة، فإن عدداً قليلاً نسبياً منها نجح في تحويل هذه المكاسب إلى تحسينات كبيرة وقابلة للقياس في أداء الأعمال إجمالاً.

قد يحيط بالرئيس التنفيذي عدد من العروض التوضيحية الناجحة والموظفين المتحمسين والعروض المبهرة التي يقدمها الموردون، ومع ذلك يعجز عن الإجابة عن سؤال بسيط يطرحه مجلس الإدارة: ما الذي تغيّر فعلياً في اقتصاديات أعمالنا؟

لكلٍّ رأيه، لكن الحوافز ليست واحدة لدى الجميع.

تخيّل رئيساً تنفيذياً يستعد للموافقة على استثمار كبير في الذكاء الاصطناعي. يثق مزوّد التقنية بقدرة منصته على تحقيق المستقبل المنشود. ويريد فريق التقنية الموارد اللازمة للبناء. ويسعى قادة الأعمال إلى ميزة تنافسية. وتريد الإدارة المالية عوائد موثوقة. أما مجلس الإدارة، فيريد ضماناً بأن الإدارة لا تتخلف عن الركب ولا تراهن بمستقبل الشركة.

يتصرف معظمهم بحسن نية، لكنهم ينظرون إلى القرار من زوايا مختلفة، ولا تتوافق حوافزهم.

تتلاشى الحدود بين بيع التقنية وتقديم المشورة بشأن استخدامها. ففي مايو، أعلنت OpenAI عن شركة لتطبيق الذكاء الاصطناعي ونشره، لمساعدة المؤسسات على دمجه في عملياتها، بالتزامن مع اتفاق للاستحواذ على شركة Tomoro المتخصصة في الذكاء الاصطناعي التطبيقي. وتُظهر هذه الخطوة مدى صعوبة نقل الذكاء الاصطناعي من مرحلة العرض التوضيحي إلى الاستخدام اليومي. كما توضح لماذا ينبغي للمشترين أن يعرفوا من يقدم لهم المشورة، ومن يتولى التنفيذ، ومن يستفيد من التقنية المختارة.

للموردين الجيدين قيمة كبيرة، لكن لا يمكن توقّع أن يكون حتى أفضلهم محايداً إزاء المنصة التي يختارها العميل، أو المبلغ الذي ينفقه، أو مدى اعتماد العميل عليها.

ليست مسؤولية الرئيس التنفيذي أن يرتاب في الجميع، بل أن يضمن اختبار وجهات النظر المختلفة قبل أن تتحول إلى توصية واحدة تبدو حتمية.

مشكلة الرهان على هدف متحرك

تفترض قرارات الاستثمار التقليدية أن تكون الرؤية لما تشتريه مستقرة إلى حد معقول. لكن الذكاء الاصطناعي يضع هذا الافتراض موضع التحدي. فالقدرات تتحسن، والأسعار تتغير، والمهام التي كانت تتطلب برامج متخصصة قد أصبح من الممكن إنجازها بطرق مختلفة.

وثمة مؤشرات على هذا التحول بالفعل، إذ أفادت مؤسسات كثيرة بأنها قررت عدم شراء منتجات برمجية أو ميزات جديدة، لأن أدوات البرمجة المدعومة بالذكاء الاصطناعي أتاحت لها تطوير تلك القدرات داخلياً.

لا يعني ذلك أن البناء أفضل دائماً من الشراء، بل يعني أن البدائل قد تتغير بينما لا تزال إجراءات الشراء جارية.

ينبغي للرؤساء التنفيذيين أن يسألوا: ماذا يحدث إذا ظهر خيار أفضل بعد ستة أشهر؟ هل يمكن للشركة تغيير النماذج أو مزوّدي الخدمة؟ وهل يمكن نقل بياناتها؟ وهل تحتفظ بالسيطرة على العمليات الأساسية؟ وهل تستند الالتزامات التجارية إلى أدلة لا إلى التفاؤل؟

قد يظل الاستثمار الكبير خياراً معقولاً، لكن ينبغي أن يكون رهاناً مدروساً قائماً على افتراضات واضحة، لا رد فعل على بيان صحفي لمنافس.

أبطئوا اتخاذ القرار، لا وتيرة التعلّم.

من أكثر الفروق فائدةً التي يمكن لفريق القيادة إدراكها التمييز بين القرارات القابلة للتراجع والقرارات غير القابلة للتراجع.

يمكن تنفيذ التجارب الصغيرة، وإعادة تصميم سير العمل بصورة محددة، والتجارب المضبوطة بسرعة. وهي تكشف أين يوفر الموظفون الوقت، وأين يستفيد العملاء، وأين تتعثر التكنولوجيا. كما تكشف مشكلات أقل بريقًا: ضعف البيانات، وغموض المساءلة، ومخاوف الأمن، وإجراءات لم يطعن أحد فيها منذ سنوات.

تستحق الالتزامات الكبيرة تجاه المنصات، وترتيبات الاستعانة بمصادر خارجية، وإعادة الهيكلة، وإلغاء الضوابط البشرية الحيوية تدقيقًا أكبر. فقد تستمر عواقبها مدة أطول من الافتراضات المتعلقة بالتكنولوجيا التي بُنيت عليها.

هنا يمكن للتريث أن يجعل المؤسسة أسرع. فقد تمنع أسابيع تُقضى في كشف الافتراضات الهشة سنواتٍ من تنفيذ الحل الخطأ. وبالمثل، قد يعلّم السماح للفرق بالتجربة ضمن حدود معقولة الرئيس التنفيذي أكثر مما يعلّمه انتظار استراتيجية مؤسسية مثالية.

تشير أبحاث McKinsey إلى أن المؤسسات عالية الأداء أرجح من غيرها في إعادة تصميم سير العمل، والسعي إلى النمو والابتكار بالتوازي مع الكفاءة. وهذا تحدٍ إداري بقدر ما هو تحدٍ تكنولوجي.

ما ينبغي أن يسمعه مجلس الإدارة

يُطلب من مجالس الإدارة دعم قرارات ذات عواقب كبيرة، في وقت لا يستطيع فيه حتى التنفيذيون ذوو الخبرة الادعاء بأنهم يعرفون كيف ستسير الأمور كلها. إن المطالبة باليقين أمر غير واقعي، كما أن قبول الحماسة بدلًا من الأدلة لا يفيد.

يبدأ الحوار الأفضل في مجلس الإدارة بأسئلة عملية: ما المشكلة التي نحاول حلها؟ وما الأدلة التي تدعم العوائد المتوقعة؟ وأي الافتراضات قد يتبين أنها خاطئة؟ وما الذي يمكننا تعلمه قبل استثمار مزيد من رأس المال؟ وما الذي قد يدفعنا إلى التوقف أو تغيير المسار؟

يجب أن يشمل الحوار الناس أيضًا. ما الأعمال التي ستتغير؟ وأي الموظفين يحتاجون إلى مهارات جديدة؟ ومن سيظل مسؤولًا عندما يقدم الذكاء الاصطناعي توصية أو يتخذ إجراءً؟ وما الذي سيختبره العملاء فعليًا؟

لا تحتاج مجالس الإدارة إلى أن تصبح قاعات تعج بمهندسي الذكاء الاصطناعي. بل تحتاج إلى فهم كافٍ واستقلالية تمكّنانها من مساءلة الإدارة بصورة بناءة. وفي المقابل، يحتاج الرؤساء التنفيذيون إلى مجالس تميز بين تجربة أُديرت جيدًا لكنها أخفقت، واستثمار لم يخضع للفحص الكافي لكنه نجح بمحض الحظ.

النصيحة التي ينبغي للرؤساء التنفيذيين أن يقدّروها أكثر

لا ينقص التنفيذيين الوصول إلى خبراء الذكاء الاصطناعي. فالمتخصصون التقنيون أساسيون، لكن الخبرة التكنولوجية لا تعادل حسن التقدير في ما يتعلق بالخيارات الاستراتيجية للشركة.

قد يكون أفضل مستشار هو المستعد لطرح سؤال محرج حين يرغب الجميع سواه في المضي قدمًا. لماذا نحاول حل هذه المشكلة؟ وما الذي نفترضه بشأن العملاء؟ هل نعيد تصميم العمل أم نؤتمت عملية سيئة؟ ماذا كنا سنفعل لو كان هذا مالنا؟

تتطلب المشورة الجيدة أيضًا الثقة اللازمة للقول: «لا نعرف بعد». وينبغي أن يدفع هذا الإقرار إلى اتباع نهج منضبط لمعرفة الإجابة، لا إلى الشلل.

إن المستشار الذي يجمع أصواتًا متباينة، ويكشف المفاضلات، ويساعد القادة على اتخاذ القرارات في ظل عدم اليقين، يقدم ما يختلف عن مجرد توقع آخر بشأن موعد إصدار النموذج التالي.

ثمة مفارقة هنا. فكلما سهّل الذكاء الاصطناعي إعداد التحليلات والعروض التقديمية والمعلومات التقنية، ازدادت أهمية اتخاذ القرارات البشرية. ويغدو الإصغاء وطرح الأسئلة وفهم سياسات المؤسسة وبناء الثقة بين أعضاء فريق تنفيذي منقسم أكثر أهمية، لا أقل.

السباق الحقيقي

يعرف كل رئيس تنفيذي أن الجمود ينطوي على مخاطر. فالمنافسون يتعلمون، والموظفون يجربون، والعملاء يغيرون توقعاتهم. وليس الحل إبطاء كل شيء.

بل يتمثل في التحرك بسرعة حين تؤدي السرعة إلى التعلم، والتحلي بالانضباط حين تنشئ القرارات التزامات طويلة الأمد، وإدراك الفرق بين الحالتين.

في المرة المقبلة التي يُعرض فيها مقترح متعلق بالذكاء الاصطناعي على اللجنة التنفيذية، لعل السؤال الأجدى ليس: «ما مدى سرعة قدرتنا على الموافقة على هذا؟» بل: «ما الذي ينبغي أن نفهمه قبل الالتزام، وما مدى سرعة قدرتنا على معرفة ذلك؟»

في سوق يكافئ مظهر الاستعجال، قد يقطع الرئيس التنفيذي الذي يفسح المجال لنقاش حقيقي مسافة أبعد، وبسرعة أكبر في نهاية المطاف، من ذلك الذي لا يتوقف أبدًا للتساؤل عن الاتجاه.