لماذا لا تدر العائدات على الاستثمار في الذكاء الاصطناعي للشركات المتوسطة الحجم

تعتبر الشركات المتوسطة الحجم تواجه مشكلة في مجال الذكاء الاصطناعي، وليس هذا ناتجًا عن نقص في الطموح.

تعتمد الشركات على الموافقة على الميزانيات، وتنفيذ الأدوات، وبدء المشاريع التجريبية في مجالات المالية، والتسويق، وتكنولوجيا المعلومات، والعمليات. ومع ذلك، عندما يُطلب من القيادات说明 ما الذي تحسنه الذكاء الاصطناعي بشكل ملموس، يجد الكثيرون صعوبة في تقديم إجابة واضحة. يصعب تحديد المكاسب الإنتاجية. يبقى التأثير التشغيلي غير متساوٍ. في العديد من المنظمات، تتسارع أنشطة الذكاء الاصطناعي بشكل أسرع من القيمة التجارية القابلة للقياس.

يوفر تقرير CBIZ’s Mid-Market Pulse Report رقمًا على الانقطاع.

سجل مؤشر تبني الذكاء الاصطناعي الجديد 35 من 100، وهو ما يصنفه التقرير على أنه “تبني منقسم”، مزيج من غير المستخدمين والاستكشاف المبكر دون استراتيجية واضحة. هذا هو الوضع في جميع أنحاء استطلاع قادة الأعمال والمستشارين في النصف الثاني من عام 2026.

ينقسم المؤشر حسب الوظيفة، والصورة ليست مشجعة. سجلت تكنولوجيا المعلومات والأمن السيبراني أعلى درجة بنسبة 41، في حين بلغت التسويق والمبيعات 40، وتأخرت تطوير المنتج والبحث والتطوير بنسبة 25. لم تتجاوز أي قسم من أقسام الشركة عتبة “التبني المبكر”، التي تبدأ عند 36. الشركات المتوسطة الحجم لا تتجاهل الذكاء الاصطناعي. إنها تجري تجارب عليه في جيوب معزولة دون نهج موحد.

يتماشى هذا مع ما أسمعه في المحادثات مع قادة السوق المتوسطة كل أسبوع.

فخakh الخبرة

حددت تقريبا نصف المنظمات المشاركة في استطلاع Pulse نقص الخبرة الداخلية في مجال الذكاء الاصطناعي كأهم عائق أمامها.

تتمثل التحديات فيما يلي: يعتبر المحترفون المخضرمون في مجال الذكاء الاصطناعي نادرين، وباهظين التكلفة، وغالبًا ما ينجذبون إلى الشركات الكبيرة أو الشركات التكنولوجية التي يمكن أن تقدم تخصصًا عميقًا وواضحًا. عندما تعين شركة متوسطة الحجم أول قائد لها في مجال الذكاء الاصطناعي، يتوقع من ذلك الفرد وضع الاستراتيجية وإدارة المخاطر واعادة تصميم سير العمل وتحفيز التبني والاحتفاظ بالتماسك مع تكنولوجيا تتجدد نفسها كل بضعة أشهر. النتيجة هي دور يتجاوز فيه التوقعات الوقت والموارد والسلطة المتاحة عادة في شركة متوسطة الحجم.

حتى المهنين الناجحون لا يستطيعون تحويل المنظمة بمفردهم. النطاق واسع للغاية.

لقد شاهدت هذا يحدث مرارًا وتكرارًا. تقوم الشركات بتحويل الموارد إلى بناء أدوات الذكاء الاصطناعي المخصصة، فقط ليتضح بعد ستة أشهر أنها لا تستطيع صيانتها وأنه لا يلتقي مع المستخدمين حيث هم. أو يستثمرون في منصة مؤسسية، يتخطون التدريب وإدارة التغيير، ويتساءلون لماذا يبقى التبني على حاله. في كلتا الحالتين، يثبت أن الخطوة الأولى هي خطوة خاطئة. كانت التكنولوجيا تعمل بشكل جيد. لم يخطط أحد لما يأتي بعد ذلك.

مكان وجود الذكاء الاصطناعي يحدد ما يقدمه

هناك نمط أراه يتكرر دائمًا: عندما يعيش الذكاء الاصطناعي في تكنولوجيا المعلومات، يبقى مشروعًا تكنولوجيًا.

تظل القرارات تقنية، في حين يبقى ملكية الأعمال غامضة. يعتمد التبني على الحماس الفردي بدلاً من المسؤولية الجماعية. تدعم القيادة المبادرة، لكنها لا تتضمن مباشرة مع الأدوات أو القرارات. ونتيجة لذلك، تفقد المشاريع التجريبية التركيز، وتمتد إلى ما بعد الجدول الزمني الأولي، وتفقد الزخم، وتهدر في النهاية.

المنظمات التي تحقق زخمًا حقيقيًا تفعل شيئًا مختلفًا. يبقى قادة الأعمال متورطين بشكل فعال، ويتضح ملكية الأعمال، وتكون التوقعات محددة. يستخدم القادة التكنولوجيا بأنفسهم، مما يؤدي إلى أسئلة أفضل، وأولويات أوضح، وتعديلات أسرع عند ظهور مشاكل.

يظهر الفجوة بين الرعاية والمشاركة مباشرة في النتائج.

ضريبة التجزئة

يكشف بيانات Pulse عن شيء يجب أن يقلق به مسؤولي الشركات المتوسطة الحجم: يحدث التبني في كل مكان وفي نفس الوقت nowhere.

تتم أتمتة تدفقات العمل التقريرية في فرق المالية، وتجري فرق التسويق تجارب على إنشاء المحتوى، وتنفذ فرق تكنولوجيا المعلومات براهين概念ية. كل جهد يعتبر معقولًا بذاته، لكنها نادرًا ما تكون متصلة. لا توجد استراتيجية بيانات مشتركة، أو إطار حوكمة مشترك، أو نهج منسق لتعظيم قيمة الذكاء الاصطناعي.

يظهر هذا الفصل بسرعة في التنفيذ. قد تعمل المشاريع التجريبية الفردية كما هو مقصود، لكنها تبقى معزولة. تظل المكاسب صغيرة ومحلية، ويصبح من الصعب الحفاظ على الزخم، ويتأخر التقدم أكثر مما كان متوقعًا. في محادثات مع المسؤولين التنفيذيين، غالبًا ما يكون هذا مصدر الإحباط. تعمل التكنولوجيا، لكن المنظمة تفتقر إلى طريقة لجمع هذه الجهود معًا في شيء متين.

عبر الصناعات، يبدو النتيجة مألوفًا. ت투ّق المبادرات الواعدة للوصول إلى مرحلة ما بعد تجربة المشروع، وتتلاشى الرعاية الداخلية، وتتوقف الجهود بهدوء.

مسار أكثر واقعية

لا تحتاج الشركات المتوسطة الحجم إلى إيقاف تشغيل الذكاء الاصطناعي. تحتاج إلى التوقف عن معاملته مثل طرح البرمجيات وبدء إدارته مثل التحول التشغيلي الذي هو عليه في الواقع.

المنظمات التي أرى أنها تحقق تقدمًا مستمرًا ويمكن قياسه تتقاسم بعض السمات. تربط أعمال الذكاء الاصطناعي مباشرة بعمليات اليوم العادي بدلاً من تشغيلها كمشروع جانبي. تضع ملكية الأعمال مع قادة الأعمال، وليس فقط تكنولوجيا المعلومات. تحل سير العمل قبل وضع التكنولوجيا الجديدة. وتدرك أن التوجيه المستمر يهم أكثر من التنفيذ مرة واحدة.

قد يبدو الأمر أبطأ في البداية. امنحها ربعين، وستصبح الفجوة بين هذه المنظمات والمنظمات التي لا تزال تعمل على مشاريع تجريبية غير متصلة صعبة الإغفال.

النتيجة النهائية

في CBIZ، نساعد المنظمات المتوسطة الحجم على تحويل الذكاء الاصطناعي إلى نموذج تشغيلي أساسي وليس مجرد نقطة حديث في غرفة المجلس.

الشركات المتوسطة الحجم لا تفتقر إلى الطموح. إنها تواجه صعوبات مع تكنولوجيا ت đòi مهارات مختلفة، وملكية أوضح، وسلوكيات تشغيلية لم تطورها العديد من المنظمات بعد. الشركات التي تواجه هذه الحقائق الآن، بدلاً من انتظار الأداة أو التعيين التالي لحلها من أجلهم، ستكون تلك التي تتمكن من الحصول على القيمة التي وعد الجميع بها.