مراجعة كتاب: علم نفس تبنّي الذكاء الاصطناعي في العمل: من المقاومة إلى النتائج، لغليب تسبيورسكي

حتى أثناء إدارتي موقعًا إخباريًا عن الذكاء الاصطناعي، واجهت مقاومة داخلية من موظفين مترددين في تبنّي الذكاء الاصطناعي بالكامل. ومع أننا استخدمنا الذكاء الاصطناعي في أبحاث السوق، وتلخيص المعلومات في نقاط، والترجمة، فقد كان هناك تردد حيال نشر الذكاء الاصطناعي القائم على الوكلاء على نطاق كامل: أي وكلاء بحث من شأنهم استكشاف الأخبار وإعداد تقارير عنها باستقلالية. ولم نتمكن من نشر أسطولنا من وكلاء الذكاء الاصطناعي المستقلين إلا بالمضي قدمًا رغم تلك الاعتراضات، والعمل في الوقت نفسه على تخفيف مخاوف الموظفين. وهذه التجربة هي ما دفعني إلى قراءة كتاب علم نفس تبنّي الذكاء الاصطناعي في العمل: من المقاومة إلى النتائج لغليب تسبيورسكي.

كنت آمل، من خلال هذا الكتاب، أن أكشف سر خوف هذا العدد الكبير من الموظفين من تبنّي الذكاء الاصطناعي بالكامل، وأن أتعرف إلى سبل تشجيع أعضاء الفريق على استكشاف مدى قدرة الذكاء الاصطناعي على إحداث تحول جذري في أساليب عملهم.

كيف يعزز الذكاء الاصطناعي التوليدي نمو الأعمال

يستند الكتاب إلى دراسات وتقارير متنوعة لإبراز قدرة الذكاء الاصطناعي على تحسين الإنتاجية وتمكين نمو الأعمال. وبالطبع، لا يبدو هذا أمرًا سحريًا لمن يعملون بانتظام مع الذكاء الاصطناعي، ولا سيما عندما يتعلق الأمر بـبرمجة تطبيقات بأسلوب «فايب كودينغ». فالقدرة على تحويل فكرة إلى تطبيق عملي قد تغيّر ما يستطيع فريق صغير إنجازه.

يستهدف هذا الكتاب المديرين التنفيذيين الذين يحتاجون إلى تحفيز موظفيهم وإقناعهم بتبنّي الذكاء الاصطناعي، قبل أن تتخلف الشركة عن منافسٍ يفعل ذلك، مع مقاومة النزعة المألوفة إلى الإبقاء على الوضع الراهن.

يستعرض الكتاب دراسات حالة متنوعة تقدّم حججًا تزداد إقناعًا لصالح التبنّي. وبعد ذلك فقط نتعرف إلى السمات والحواجز النفسية البشرية التي تجعل تحقيق التبنّي الكامل على مستوى الشركة أمرًا صعبًا. فرؤية إمكانات الذكاء الاصطناعي وإقناع مؤسسة بأكملها بالعمل على أساسها تحدّيان مختلفان تمامًا.

الحواجز النفسية أمام التبنّي

قد تقوّض المخاوف الخفية والتحيزات والمحفزات العاطفية، مثل القلق من الأتمتة، تبنّي الذكاء الاصطناعي. ثم تتفاقم هذه المشكلات بفعل ثقافات مؤسسية لا تنسجم أحيانًا مع أفضل النوايا.

يرجع جانب من المشكلة إلى تردد الناس في تقبّل التقنيات الجديدة عندما تستند إلى نماذج تُعدّ، في جوهرها، صندوقًا أسود. فنموذج الذكاء الاصطناعي ذي الصندوق الأسود ينتج مخرجات انطلاقًا من مدخلات، لكن يصعب على البشر فهم آلية اتخاذه للقرارات أو تفسيرها. وهذا أحد أسباب أهمية الذكاء الاصطناعي القابل للتفسير: فالناس يريدون أساسًا يمكّنهم من فهم الأنظمة التي يُطلب منهم الوثوق بها وتقييمها.

من أكثر التحيزات تداولًا التحيز للوضع الراهن، أي الميل إلى تفضيل إبقاء الأمور على حالها. وفي مكان العمل، قد يعززه التركيز المبالغ فيه على المخاطر المتصوَّرة للتغيير. فالموظفون الذين كرروا العملية نفسها أو استخدموا برامج قديمة لسنوات يكوّنون عادات ومنطقة ارتياح يهدد التغيير بتقويضهما. ويتحمس المؤسسون والقادة للحديث عن الأثر التحويلي لإعادة تصور شركاتهم وعملياتهم باستخدام الذكاء الاصطناعي، لكنهم غالبًا ما يستغربون حين يواجهون الحذر والمقاومة، وأحيانًا الرفض الصريح.

ومن المخاوف الأخرى التي ينبغي معالجتها احتمال الاستغناء عن الوظائف، وهو ما يُوصف غالبًا بالقلق من الأتمتة. ويخشى الموظفون أن يؤدي شروعهم في استخدام أدوات الذكاء الاصطناعي في نهاية المطاف إلى استبدالها بهم. وليس من السهل دائمًا توضيح أن الامتناع عن تعلم استخدام هذه الأدوات قد يضعهم أيضًا في موقف تنافسي أضعف من الأشخاص الذين يدركون إمكاناتها ويعدّلون سير عملهم لدمجها. ومع ذلك، لا يزال على القادة أن يكونوا صريحين بشأن التغييرات المحتملة في الأدوار، وأن يتيحوا للموظفين فرصة عملية للتعلّم.

يُعدّ تحيز التأكيد تحيزًا معرفيًا آخر قد يؤدي إلى رفض الذكاء الاصطناعي. فالناس بطبيعتهم يميلون إلى منشورات وسائل التواصل الاجتماعي والأخبار وغيرها من المعلومات التي تؤكد ما يؤمنون به أصلًا. وقد يترسخ التحيز ضد الذكاء الاصطناعي عندئذٍ بفعل التفكير الجماعي والحوارات مع موظفين آخرين يترددون بالقدر نفسه في تبنّي هذه التقنية.

وقد يؤثر الميل نفسه فينا نحن المتحمسين للذكاء الاصطناعي. فإذا أردنا من الموظفين تقييم هذه الأدوات بإنصاف، فعلينا أيضًا أن نظل مستعدين إلى النظر في إخفاقاتها إلى جانب نجاحاتها.

أنماط المديرين متوسطي المستوى

غالبًا ما يؤدي المديرون دورًا مزدوجًا. فهم مسؤولون عن تنفيذ أهداف الشركة، وعليهم أيضًا الموازنة بين تلك الأهداف ومخاوف الموظفين الذين يلجؤون إليهم طلبًا للإرشاد بشأن الأمان الوظيفي والتغييرات الإجرائية.

يصف الكتاب خمسة أنماط للمديرين متوسطي المستوى:

1. المتشكك في الذكاء الاصطناعي: يساور هؤلاء المديرين تحفظ شديد حيال الذكاء الاصطناعي، ولا يقتنعون بأنه يحقق تحسينات ملموسة. وغالبًا ما يعبّرون عن آرائهم بصراحة، وقد يؤثرون سلبًا في ثقافة تجعل الذكاء الاصطناعي أولوية.
2. التقليدي المتريث: لا يعتقد هؤلاء المديرون بالضرورة أن الذكاء الاصطناعي يشكل خطرًا جسيمًا على وظائفهم. بل لا يكترثون به إلى حد كبير، ولا يتعجلون أن يكونوا من أوائل المتبنين له.
3. المنفذ الحذر: يؤمن هؤلاء المديرون بالإمكانات التحويلية للذكاء الاصطناعي، لكنهم يتوخون التروي في نهجهم ويحرصون على تقليل المخاطر قدر الإمكان. وقد يستخدمونه في مهام اعتيادية مثل التلخيص، لكن من غير المرجح أن يقودوا تطبيقه على مستوى الشركة بأكملها.
4. المجرّب المتحمّس: هذا شخص ينبغي لكل شركة أن ترغب في ضمه إلى فريقها. يتحمس هؤلاء المديرون لتجربة أشياء جديدة، ومشاركة تجاربهم، ومناقشة التحسينات في الكفاءة التي شهدوها عند الاستفادة من أدوات الذكاء الاصطناعي المتاحة لهم.
5. محفّز الذكاء الاصطناعي: يؤمن هؤلاء المديرون إيمانًا راسخًا بقدرة الذكاء الاصطناعي على إحداث ثورة في أساليب عملهم، وهم مستعدون للتفكير انطلاقًا من المبادئ الأولى من أجل إعادة تصوّر العمليات التجارية بالكامل.

يتناول الكتاب بعد ذلك ثمانية أنماط نفسية للموظفين. ويتمحور الكتاب أساسًا حول تعلّم كيفية التفاعل مع المديرين وأعضاء الفريق من ذوي الشخصيات المختلفة. بصفتك صاحب عمل، كيف يمكنك الإقرار بالمخاوف والحد من المخاطر وتغيير ثقافة الشركة لتهيئة الظروف لتبنّي الذكاء الاصطناعي؟

ملخص

هذا ما يبرع فيه كتاب سيكولوجية تبنّي الذكاء الاصطناعي في العمل: من المقاومة إلى النتائج. فهو يمنح المؤسسين والتنفيذيين طريقة لفهم المقاومة التي قد تبدو محيّرة لهم، مع أن فوائد الذكاء الاصطناعي واضحة لهم بالفعل. وبالنسبة إلى شخص مثلي، مقتنع سلفًا بالإمكانات التحويلية للذكاء الاصطناعي، تكمن قيمة الكتاب في تعلّم كيفية كسب مزيد من أفراد الفريق إلى هذا التوجه. الفرصة هائلة، لكن تحويلها إلى تبنٍّ على مستوى الشركة يتطلب فهم الأشخاص الذين تطلب منهم تغيير أسلوب عملهم. أوصي بهذا الكتاب لأصحاب الأعمال والقادة المستعدين للمضي قدمًا في تبنّي الذكاء الاصطناعي والراغبين في بناء ثقافة مستعدة للمضي معهم.