مراجعة كتاب: «المهندس المنتدب ميدانيًا: داخل إطار Palantir الذي حلّ تحديات الذكاء الاصطناعي المؤسسي» بقلم Riste Gramatikov

منذ صدور كتاب The Lean Startup لإريك ريس عام 2011، سادت في أوساط البرمجيات كخدمة (SaaS) قناعةٌ مفادها أن الأفضل هو إطلاق منتج أولي قابل للتطبيق (MVP)، بدلًا من انتظار إصدار مثالي مكتمل الميزات. وكان الدرس هو الإسراع في الإطلاق، وجمع آراء المستخدمين الفعلية، والتحسين المستمر عبر تحديثات صغيرة ومتتابعة، بدلًا من الاعتماد على الافتراضات.

ومن المبادئ الأساسية الأخرى في البرمجيات كخدمة: «تحقّق قبل أن تتوسّع». ومفاد هذا المبدأ أنه لا ينبغي استثمار مبالغ كبيرة في بناء منتج برمجي متكامل قبل التأكد من أن العملاء يريدونه فعلًا. أطلق المنتج الأولي القابل للتطبيق، وتحقّق من وجود طلب عليه لدى مستخدمين حقيقيين، ثم وسّع وظائفه استنادًا إلى احتياجات ثبتت بالفعل.

ومن المبادئ الأخرى المرتبطة ارتباطًا وثيقًا ببول غراهام والفلسفة المبكرة لحاضنة Y Combinator، أن تبني شيئًا يحبه عدد قليل من الناس بدلًا من شيء يعجب به عدد كبير منهم فحسب. ومن الناحية النظرية، يتيح ذلك للمنتج التوسّع كلما اكتشف مزيد من المستخدمين أنهم لا يستطيعون العمل من دون البرنامج المقدَّم.

لكن Palantir تتحدى الطريقة التقليدية التي تُطبَّق بها هذه القواعد. ويكشف كتاب المهندس المنتدب ميدانيًا: داخل إطار Palantir الذي حلّ تحديات الذكاء الاصطناعي المؤسسي بقلم Riste Gramatikov كيف يتحقق ذلك. فالأمر لا يتعلق بالتخلي عن آراء العملاء بقدر ما يتعلق بالمضي بها إلى مدى أبعد بكثير، عبر إيفاد المهندسين للعمل داخل الشركات التي يسعون إلى حل مشكلاتها.

كيف تصوّرت Palantir دور المهندسين المنتدبين ميدانيًا

تدير Palantir أعمالها انطلاقًا من التفكير وفق المبادئ الأولى. وينطبق ذلك على طريقة عملها الداخلية، وكذلك على نموذج المهندس المنتدب ميدانيًا (FDE)، الذي يضع مهندسي البرمجيات مباشرةً إلى جانب العملاء لفهم مشكلاتهم من واقع التجربة، وتطوير حلول مصممة خصيصًا لهم، وتحسين البرمجيات باستمرار استنادًا إلى استخدامها في العالم الحقيقي.

بدلًا من إبعاد المطورين عن المستخدمين النهائيين، تنشئ Palantir حلقة تغذية راجعة مباشرة بين فرق الهندسة والعملاء. وهذا يمكّن الشركة من معالجة المشكلات الآنية، مع الاستفادة من الدروس المستخلصة لإثراء منصتها الأساسية، ما يجعل البرمجيات أكثر قيمة وقابلية للتوسّع لدى قاعدة عملائها.

قد توحي مبادئ البرمجيات كخدمة التقليدية بأن هذا النموذج لا يمكن أن يتوسّع على نحو سليم، نظرًا إلى اختلاف متطلبات كل شركة. وصحيح أن هذا النهج لا يقدم حلًا واحدًا يناسب الجميع، لكنه مكّن Palantir أيضًا من بناء ميزة تنافسية يصعب تقليدها. ويكمن العمل الشاق في ربط البرمجيات بواقع سلاسل الإمداد والخدمات اللوجستية والتصنيع وإدارة المخزون، فضلًا عن المتطلبات التي كثيرًا ما تكون شديدة الخصوصية لدى الجهات الحكومية وشركات قائمة Fortune 500.

قد تتحول مشكلة تبدو للوهلة الأولى عائقًا أمام التوسّع إلى ميزة تنافسية، إذا أسهمت الدروس المستفادة من أحد التطبيقات في تحسين التطبيق التالي. ويتوقف الفرق على ما إذا كانت الشركة تعيد بناء برمجيات مصممة خصيصًا لكل عميل من الصفر، أم توظف العمل الخاص بكل عميل لتعزيز منصة مشتركة.

كيف تتجنب Palantir السلوك المحاكاتي

ما يميز هذا الكتاب عن كتب الأعمال المعتادة هو محاكاته المركّبة المستندة إلى تطبيقات حقيقية لدى Palantir، وما تتضمنه من تفاصيل تشغيلية يصعب عادةً العثور عليها بهذا القدر في رواية واحدة. والكتاب تحليل مستقل يستند إلى مصادر علنية، فيما توفر الشركة الافتراضية التي يصورها سياقًا ملموسًا لتلك الأفكار.

استحوذت دراسة الحالة الخاصة بشركة MidWest Manufacturing على اهتمامي. وأعجبتني أيضًا التفسيرات التي توضح خلفية القرارات وكيف أفادت تلك القرارات كلًا من Palantir وعملاءها. وتسهّل متابعة الشركة نفسها عبر مراحل مختلفة فهم كيفية تراكم الخيارات الفردية لتشكيل نموذج تشغيلي أوسع.

تأثر Peter Thiel بشدة بالفيلسوف René Girard، الذي تصف نظريته الرغبة الإنسانية بأنها قائمة في جوهرها على المحاكاة. وتقع الشركات أيضًا في هذا الفخ. فهي، في معظم الأحيان، تتبنى الاستراتيجيات نفسها، وتدخل الأسواق ذاتها، وتتنافس بمنتجات متشابهة.

يقدم الكتاب، من خلال عرضه لتجربة Palantir، سبيلًا للتفكير في كيفية الإفلات من هذا السلوك المحاكاتي. وقد لفتت انتباهي ثلاث سمات لهذا النهج:

1. استقطاب المواهب الاستثنائية: ابتكرت Palantir بيئة عمل مميزة، والأهم من ذلك أنها استقطبت المواهب وطورتها بطرق غير مألوفة. ويستكشف الكتاب هذه الأساليب، ومنها مقابلة محاكاة واردة في الملحق تتيح للقارئ تكوين فكرة عن طريقة التفكير التي تقدّرها الشركة.
2. كفاءة نموذج الأعمال: يربط الكتاب نهج Palantir بنمو إيراداتها وهوامشها التشغيلية. وما أثار اهتمامي هو كيف يمكن لعمل يبدو كثيف الاعتماد على العمالة أن يدعم نشاطًا برمجيًا قابلًا للتوسّع، عندما تصبح القدرات الناتجة عنه قابلة لإعادة الاستخدام.
3. إثبات جدوى النموذج في القطاع: تستخدم شركات مثل Databricks وSalesforce الآن فرقًا هندسية منتدبة ميدانيًا. وأرى في ذلك إثباتًا لجدوى النموذج، لكن تقليد المسمى الوظيفي يختلف عن إعادة إنتاج المنظومة التي تجعله فعالًا.

دولاب التعلم التراكمي لدى Palantir

كثيرًا ما وجدتني أدون ملاحظات على مقاطع من الكتاب. وقد قدمت مقاطع كثيرة منها وجهة نظر مخالفة للسائد بدت منطقية تمامًا عند النظر إليها من منظور Palantir.

فعلى سبيل المثال، يختتم الكتاب بتصوير الخيار الذي تواجهه الشركات بصيغة حاسمة: فإما أن تكون ضمن نسبة الـ5% التي تنجح في التحول، أو ضمن نسبة الـ95% التي تتخلف عن الركب. وقد قرأت ذلك بوصفه تحديًا لقادة الأعمال كي يحولوا الاستثمار في الذكاء الاصطناعي إلى قوة تغيّر طريقة عمل مؤسساتهم.

وهذا تحديدًا هو الواقع الذي تجد الشركات نفسها فيه. فإذا كان الجميع يفعل الشيء نفسه، فلن يكون هناك ما يميزهم ولا ميزة يصعب على المنافسين تقليدها. وستصبح الشركة منتجًا آخر ينافس في السوق ويقدم إلى حد كبير الشيء نفسه. ويقدم هذا الكتاب دليلًا إرشاديًا نادرًا يوضح كيف أفلتت Palantir من هذا الفخ، مع تركيز كبير على المهندسين المنتدبين ميدانيًا وتجنب السلوك المحاكي.

كل ذلك يغذي حلقة التعلم التراكمية لدى Palantir. وتقوم الفكرة على أن كل تطبيق لدى عميل ينبغي أن يجعل منصة البرمجيات الأساسية أكثر ذكاءً وقدرةً وقيمةً للعملاء اللاحقين.

من خلال مهندسيها المنتدبين ميدانيًا، تحدد Palantir المشكلات الواقعية، وتطور حلولًا لها، ثم تعيد تلك الرؤى إلى برمجياتها الأساسية. وبدلًا من بناء حلول مخصصة من الصفر مرارًا، تحول الشركة التحديات المتكررة إلى إمكانات قابلة لإعادة الاستخدام، تعود بالنفع على عمليات التطبيق اللاحقة.

وينشأ عن ذلك مسار تغذية راجعة تراكمي: فزيادة عدد العملاء تولّد مزيدًا من الرؤى، ومزيد الرؤى ينتج برمجيات أفضل، والبرمجيات الأفضل تتيح تطبيقًا أسرع وأكثر فاعلية. ومع مرور الوقت، تصبح المعرفة المتراكمة ميزة تنافسية يصعب على المنافسين محاكاتها أكثر فأكثر.

ملخص

قرأت مئات الكتب عن الذكاء الاصطناعي ونماذج الأعمال، وكثيرًا ما تلتقي هذه الكتب عند الاستراتيجيات نفسها وتكرر الرؤى ذاتها. لكن هذا الكتاب ينجح في تقديم شيء جديد. فقد أتاح لمحة نادرة عن طريقة عمل واحدة من أكثر الشركات تفردًا ومخالفةً للسائد في وادي السيليكون.

أوصي بكتاب النشر الميداني لكل من يطلق مشروعًا يتصل بالبرمجيات كخدمة (SaaS)، أو سلاسل الإمداد، أو الخدمات اللوجستية، أو التصنيع، أو الذكاء الاصطناعي للمؤسسات. وتكمن قيمته بالنسبة إليّ في توضيح كيف يمكن للعمل الشاق المتمثل في حل مشكلة محددة لدى أحد العملاء أن يصبح أساسًا لمشروع يزداد قوةً مع كل عملية تطبيق.