أرن كومار رامشاندران، الرئيس التنفيذي لشركة QBurst – سلسلة المقابلات

أرن كومار رامشاندران، الرئيس التنفيذي لشركة QBurst، هو مسؤول تنفيذي في مجال التكنولوجيا والخدمات مع أكثر من 25 عامًا من الخبرة في القيادة التي تشمل الاستشارات العالمية والمبيعات الكبيرة وملكية بي آند إل والتحول المؤسسي. أصبح الرئيس التنفيذي في أبريل 2025 وهو مسؤول عن قيادة QBurst عبر الأعمال مع تشكيل استراتيجيتها كشركة تكنولوجيا وخدمات رقمية مدفوعة بالذكاء الاصطناعي. قبل QBurst، شغل مناصب عليا في Hexaware Technologies (بما في ذلك الرئيس والقيادة الاستشارية لجين إيه آي)، Capgemini/Sogeti (القيادة العميلية والمبيعات)، وInfosys وVirtusa، حيث بنى ووسع وحدات الأعمال وقاد برامج استراتيجية كبرى ودفع النمو عبر جغرافيات وصناعات متعددة.

QBurst هي شريك هندسي رقمي عالمي يضع نفسه حول “High AI-Q”، الذي يجمع بين التوصيل المدعوم بالذكاء الاصطناعي والمنهجيات القائمة على البيانات لمساعدة المؤسسات على تحديث بناء وتوسيع نطاقها. تؤكد الشركة على هندسة الخبرة الرقمية الشاملة، والتحديث، وهندسة المنتج – لدعم العملاء بمبادرات مثل المنصات الرقمية القابلة للتركيب، وحلول الخبرة العميلية والحوارية، والأسس الرقمية الجاهزة للذكاء الاصطناعي – تهدف إلى إنتاج نتائج قابلة للقياس مثل تحسين الإنتاجية، وتسريع التسليم، وتجارب العملاء الأقوى عبر قاعدة عملاء دولية واسعة.

لقد توليت منصب الرئيس التنفيذي في QBurst بعد مسيرة طويلة في القيادة عبر Hexaware وCapgemini وInfosys وغيرها من المنظمات العالمية. ما الذي جذبك إلى QBurst في هذه اللحظة من نموها، وكيف تشكل خلفيتك الاتجاه الذي تريد أن تأخذه الشركة؟

كان القرار بالانضمام إلى QBurst تلاقيًا للفرصة والاحتمال. ما جذبني إلى QBurst هو مزيج من نقاط قوته الداخلية والفرصة الفريدة في السوق. ثقافة QBurst المبتكرة ونجاحها مع تقنيات متقدمة في تقديم خدمات للعملاء المطالبين أثر فيني وإلهمني.

مع تقارب التغييرات المضطربة والبيئات المتغيرة عبر التكنولوجيا والصناعات واللوائح، فإن شركة محددة ومميزة مثل QBurst لديها فرصة فريدة للاختراق والخروج من الحشد وإنشاء شركة جديدة لخدمات التكنولوجيا والهندسة ونموذج التسليم لل будущة المدفوعة بالذكاء الاصطناعي.

مع أكثر من 25 عامًا في التحولات المدفوعة بالتكنولوجيا عبر صناعات متعددة، كيف أثرت خبرتك في طريقة تفكيرك في توسيع منصة خدمات مدفوعة بالذكاء الاصطناعي اليوم؟

لقد لاحظت أن الابتكار الرئيسي واعتماد التكنولوجيا يحدثان بعد أن تبرد دورة الهوس وت开始 حل المشاكل التجارية الحقيقية على مستوى المؤسسة. هناك ثلاث نقاط محددة أود أن أذكرها هنا فيما يتعلق بتوسيع منصة خدمات مدفوعة بالذكاء الاصطناعي.

1. عبور مرحلة “بروف أوف كونسيبت”.

التحدي الأكبر الذي أراه اليوم هو عبور مرحلة بروف أوف كونسيبت. التوسيع يتطلب تحولًا في العقلية: لا نبني الذكاء الاصطناعي فقط؛ نقدم حلول جاهزة للانتاج. في QBurst، نساعد العملاء على النمو بعد مرحلة بروف أوف كونسيبت من خلال التركيز على المرونة – اعتماد نماذج جديدة مع نوافذ سياق أكبر بدلاً من القفل في تقنيات الأمس.

2. لا يوجد ذكاء اصطناعي بدون أساس قوي.

درسًا حملته خلال كل دورة تكنولوجية – من أيام الهاتف المحمول المبكرة في 2009 إلى ثورة السحابة – هو أن لا يمكنك ت 자동ية الفوضى. الذكاء الاصطناعي ليس أقوى من البيانات التي تغذيه. QBurst تدفع النمو من خلال ضمان أن يتم عمل “الممل ولكن الأساسي”، أي التحديث الرقمي والهندسة البيانات المتقدمة.

3. رؤية “High AI-Q”.

لقيادة هذا التغيير، أعادنا تحديد موقع ourselves كشركة “High AI-Q”. يعكس هذا دمج الذكاء الاصطناعي التوليدي والذكاء الاصطناعي الوكيل في جميع خدماتنا الأساسية، مما يدفع تحول المؤسسة الأصلي بالذكاء الاصطناعي. في QBurst، الذكاء الاصطناعي ليس ميزة إضافية بل النسيج الأساسي لاستراتيجيتنا وتسليمها. إنه يدمج نماذج التعلم الآلي المخصصة مع الت 자동ية الذكية لضمان أن مع نمو الأعمال، ينمو ذكاؤها معها.

كنا روادًا منذ فجر أندرويد، ونحن نطبق نفس الحمض النووي النشط للقيادة في عصر الذكاء الاصطناعي. في QBurst، لسنا شركة تكنولوجيا فقط؛ نحن شريك نتائج أولًا يتم دفع نموه من رضا العملاء.

لقد شددت على “High AI-Q” كإطار تحديد لمؤسسة QBurst. كيف يجب على قادة المؤسسات تفسير هذا المفهوم، ولماذا هو متميز مهم في المناظير الحالية للذكاء الاصطناعي؟

رحلة QBurst إلى “High AI-Q” هي قرار واعٍ: الجري بسرعة على الطبقة التشغيلية مع SDLC مدفوع بالذكاء الاصطناعي، والحركات الجريئة على الطبقة الاستراتيجية مع الوكلاء المدارة. الأكثر أهمية، أنه يؤسس المؤسسة بأكملها في التغيير المؤسسي البطيء للثقافة والقيم والقدرات البشرية.

في حين توجد مخاطر وقلق بشأن الذكاء الاصطناعي، إذا تم تنفيذه بأمان، يمكن للذكاء الاصطناعي خلق وفرة وابتكار. ست看到 المؤسسات قيمة ليس فقط من حيث الإنتاجية، ولكن أيضًا النمو والتحول.

من منظور التسليم، نرى هذا يتحقق يوميًا من خلال إطارنا SDLC مدفوع بالذكاء الاصطناعي. هذا هو “كيف” للتحول، حيث قدمنا الذكاء الاصطناعي في كل مرحلة من مراحل التطوير، من توليد قصص المستخدم إلى سكريبتات الاختبار الذاتي الشفاء. النتائج تتحدث عن نفسها:

• زمن التسويق: تقليل كبير في دورات التطوير والاختبار.
• الجودة: تقليل ملحوظ بنسبة 25-35% في العيوب بعد الإصدار.
• الكفاءة: تحسين مستمر بنسبة 20-30% في التسليم الكلي.

الطبقة الاستراتيجية هي حيث ننتقل بعيدًا عن تحسين الأجزاء إلى تحسين النظام البيئي ككل. هذا أطلب إعادة التفكير في أعمدة حلولنا، مما أدى إلى إنشاء الوكلاء المدارة، وهي اندماج بين الوكلاء المؤسسي والذكاء الاصطناعي والخدمات المدارة. للعملاء، هذا يعني أن وكلاء الذكاء الاصطناعي يديرون المهام الأمامية والخلفية، والعمليات، والتشغيل، مما يدفع الكفاءة والابتكار المستمر. لسنا نسلّم خدمات فقط؛ نحن نرتب شبكة قيمة ملساء.

تتراكم العديد من المؤسسات ما تسميه “ديون الذكاء الاصطناعي” – إنفاق كبير على تجارب الذكاء الاصطناعي التوليدي التي لا تتناسب أو تولد قيمة. ما هي الأسباب الجذرية لهذا المشكل، وكيف يمكن للمنظمات الخروج من هذا النمط؟

تتراكم المؤسسات “ديون الذكاء الاصطناعي” عندما توقف استثمارات الذكاء الاصطناعي التوليدي عند التجارب ولا تولد قيمة تجارية حقيقية. السبب الجذري هو ما نسميه فخ التركيب – محاولة تثبيت قدرات الذكاء الاصطناعي التوليدي على الأنظمة Legacy التي لم تكن مصممة أبدًا لدعم سير عمل الذكاء الاصطناعي الأصلي. في هذه البيئات، البيانات، والهيكلة، واللوائح ليست جاهزة، لذلك تتوقف التجارب أو تتعطل تحت الحجم.

يضاف إلى ذلك نقص في الاستعداد الأساسي. العديد من المنظمات تهرع إلى التجارب بينما تتجاوز الاستثمارات الأساسية في استراتيجية البيانات، والهندسة البيانات، واللوائح. بدون أسس بيانات حديثة وسياسات وإطارات مراقبة واضحة عبر وصول الذكاء الاصطناعي التوليدي وممارسات تطوير الذكاء الاصطناعي، تبقى مبادرات الذكاء الاصطناعي التوليدي معزولة عن概念 إثبات وليست قدرات مؤسسية.

الخروج من هذا النمط يتطلب تحولًا إلى تصميم أولي بالذكاء الاصطناعي. بدلاً من سؤال أين يمكن إضافة الذكاء الاصطناعي، يجب على المنظمات تصميم الأنظمة مع نتائج الذكاء الاصطناعي في الاعتبار من اليوم الأول من خلال محاذاة الهيكلة، وحركات البيانات، واللوائح لدعم الت自动ية الذكية على نطاق واسع.

عمليًا، يبدأ هذا مع هندسة البيانات. بناء أنابيب بيانات قوية ومدمجة جيدًا ونمذجة البيانات في البداية يخلق الشروط للذكاء الاصطناعي التوليدي لتوسيعها بشكل مستدام. عندما تكون الأساس صحيحة، يتحرك الذكاء الاصطناعي من التجربة إلى التأثير. وبالتالي، تتحول “ديون الذكاء الاصطناعي” إلى خلق قيمة على المدى الطويل.

النموذج التقليدي لزمن والمواد يُنظر إليه بشكل متزايد على أنه غير متوافق مع现실 كفاءة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي. لماذا يصبح هذا النموذج قديمًا، وكيف يمكن أن توفر مناهج مثل “وكلاء المدارة” أو “الخدمة كبرمجيات” مسارًا أكثر استدامة للمؤسسات التكنولوجية؟

تم بناء نموذج زمن والمواد للعصر الذي كانت فيه القيمة مرتبطة مباشرةً بالجهد البشري. في عصر الذكاء الاصطناعي، لم يعد هذا الافتراض صحيحًا. الذكاء والتنفيذ يصبحان وافرين، ومع زيادة الوفرة، تتحول القيمة من الجهد إلى النتائج. الذكاء الاصطناعي يكسر بشكل أساسي منطق الفاتورة الساعية.

هذا هو السبب في أن الصناعة تتحرك نحو نماذج مبنية على النتائج. مقاييس مثل التذاكر المحلولة بدون تدخل بشري أو سير العمل المكتمل من النهاية إلى النهاية بواسطة الذكاء الاصطناعي توفر قيمة واضحة وقابلة للقياس. هذه النماذج تعامل القدرة كبرمجيات، وليس كعمل، والتي يمكن وصفها بـ “الخدمة كبرمجيات”.

مناهج مثل الوكلاء المدارة وخدمة كبرمجيات توفر مسارًا أكثر استدامة للمؤسسات. أنها تتحول من دفع الجهد إلى دفع النتائج الذكية، مما يسمح بتكلفة متوقعة، وتحسين مستمر، وفرصة مشتركة من الت 자동ية. الوكلاء المدارة يسمحون للمهندسين البشر ووكلاء الذكاء الاصطناعي بالعمل معًا نحو أهداف الأعمال، بينما تجعل خدمة كبرمجيات القيمة قابلة للقياس من خلال النتائج وليس الساعات المستهلكة.

في عالم مدفوع بالذكاء الاصطناعي، النماذج التجارية الأكثر انسجامًا هي تلك التي تكافئ النتائج، وليس الجهد – مما يخلق فوزًا للطرفين للمؤسسات ومقدمي الخدمات.

متى يتوقعون أن تتطور نماذج تشغيل تكنولوجيا المعلومات للمؤسسات مع صعود سير العمل الوكيل والمنظمات الأصلية بالذكاء الاصطناعي، وما يجب على القادة الاستعداد له الآن؟

موجة الابتكار القادمة ست屬 لمن يمكنهم الزواج بين قدرات الذكاء الاصطناعي القوية وأنظمة التحكم والرقابة والثقة. هذا هو السبب في أن المحادثة الناشئة حول الإطارات الوكيل للمؤسسات تشعر بالاهمية والurgence.

بعض النقاط الرئيسية بالنسبة لي هي:

• بناء مركز بيانات الذكاء الاصطناعي يتسارع، وليس يتباطأ؛ المزاج في عالم مركز البيانات إيجابي للغاية، مع زيادة السعة والطلب والاستثمار.
• تبني الذكاء الاصطناعي في المؤسسات سيكون أبطأ من تكنولوجيا المستهلك؛ البيانات المؤسسية غالبًا ما تكون متشعبة وموزعة عبر العديد من الأنظمة بدلاً من كونها نظيفة ومركزية؛ النماذج الحالية ليست دقيقة بما يكفي للمواقف والوظائف الخاصة للمؤسسة بدون تعديل لسياق كل منظمة؛ لفتح القيمة الحقيقية، يجب تدريب النماذج وتحسينها على بيانات مؤسسية مملوكة، خاصة في “الآخر ميل” من سير العمل والمواقف المحددة.
• قبل أن تنجح الوكلاء الذاتية الحقيقية في المؤسسات، هناك تحدي أكبر: بناء هياكل الإشراف، والموافقة، والحدود التي توجد للعاملين، مما يسمح لقوة العمل البشرية بالتنفيذ بشكل موثوق ومستدام.

يجب على القادة الاستعداد بالتالي:

• يجب معاملة الوكلاء مثل الموظفين الجدد، مع نطاق محدد بوضوح، وإشراف صريح، وآليات تحتوي الأخطاء أثناء “تعلم” القواعد المكتوبة والغير مكتوبة للمنظمة.
• هناك حاجة إلى “حافلة وكلاء” أو طبقة تنسيق حيث يسجل الوكلاء، ويتحصلون على أذونات الكتابة، وتتم مراقبة أفعالهم بواسطة وكلاء إشراف.
• إعادة إنشاء التوازنات التي تجعل المنظمات البشرية قوية سيكون حاسمًا لتحقيق التنفيذ الآمن والدقيق والموثوق في عالم الوكلاء.
• إدارة المواهب البشرية وإعادة التأهيل هي جانب مهم آخر حيث تتغير واجهات وعمليات التعاون بين البشر والذكاء الاصطناعي مع الأنظمة والهياكل الوكيل.
• الحدود الأكثر إثارة هي ظهور إطارات الوكيل المؤسسي المتقدمة – ما وراء ما يوجد اليوم – التي يمكن أن تحول هذا الرؤية إلى واقع عملي قابل للتوسيع، عند الجمع مع فهم قوي للنطاق والحلول.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في التعلم أكثر يجب زيارة QBurst.