الصين ويدنر، نائب الرئيس، زعيم تكنولوجيا الولايات المتحدة، الإعلام والاتصالات السلكية واللاسلكية في ديلويت – سلسلة المقابلات

الصين ويدنر هي نائب الرئيس في ديلويت وقيادة صناعة تكنولوجيا الولايات المتحدة، الإعلام والاتصالات السلكية واللاسلكية (TMT). وهي أيضًا عضو في مجلس إدارة ديلويت في الولايات المتحدة.

تقدم رؤية فريدة حول مستقبل صناعة TMT، مع اهتمام خاص بالتطورات في الذكاء الاصطناعي العضوي – الأنظمة الذكية القادرة على اتخاذ القرارات المستقلة – وتأثيرها التحولي عبر المؤسسة. وهي مهتمة بمساعدة العملاء في解开 الإمكانيات الكاملة للذكاء الاصطناعي العضوي لتعزيز الابتكار، وتحسين الكفاءة التشغيلية، وخلق مصادر جديدة للميزة التنافسية، مع الحفاظ على التزام دائم بالثقة في الذكاء الاصطناعي.

كتبت الصين مقالات عن الذكاء الاصطناعي، وأطر العمل التكنولوجية للمؤسسات، وتحليل نموذج التسليم، وإغلاق فجوة المواهب. وهي متحدثة وميسرة مطلوبة للغاية، وقد تمت تغطية خبرتها التكنولوجية وتقدمها الوظيفي في العديد من البودكاست والمنشورات.

ديلويت هي واحدة من أكبر الشركات المهنية في العالم، وتقدم خدمات التدقيق، والاستشارة، والضرائب، والاستشارات المالية، والخدمات المالية للمؤسسات عبر几乎 جميع القطاعات. مع شبكة عالمية تغطي أكثر من 150 دولة، تعمل ديلويت مع الشركات متعددة الجنسيات، والحكومات، والشركات الناشئة للتغلب على التحديات المعقدة، وتحفيز التحول الرقمي، وتحسين الأداء التشغيلي. وتتميز الشركة بشكل خاص بخبرتها في مجالات مثل الاستشارات التكنولوجية، وتحليل البيانات، وأمان السيبرانية، والامتثال التنظيمي، مما يساعد العملاء على التكيف مع الأسواق المتغيرة بسرعة مع الحفاظ على الحوكمة القوية والاستراتيجيات النموذجية على المدى الطويل.

تشير أبحاث ديلويت إلى أن معظم المنظمات ما زالت عالقة في وضع تجريبي. ما هو أكبر سوء فهم لدى القيادات حول ما يلزم لتمكين الذكاء الاصطناعي عبر المؤسسة؟

تعتمد المنظمات غالبًا على محاولة “تركيب الذكاء الاصطناعي” على العمليات الحالية، عندما يتطلب التمكين في الواقع إعادة تصميم كيفية إنجاز العمل. أكبر سوء فهم أراه هو أن تمكين الذكاء الاصطناعي هو في الأساس تحد تكنولوجي. في الواقع، التكنولوجيا غالبًا ما تكون الأسهل. ما يقلل القيادة من تقديره هو درجة التغيير في نموذج التشغيل المطلوب – من سير العمل وحقوق القرار إلى المواهب، والحوافز، والحوكمة. 

يمكن فتح التحول من الحالات المعزولة إلى التأليف على مستوى المؤسسة عندما تتقدم الأشخاص، والعمليات، والتكنولوجيا معًا. بدون هذا التأليف، حتى الذكاء الاصطناعي الأكثر تقدمًا يبقى عالقًا في وضع تجريبي.

لماذا تفشل مبادرات الذكاء الاصطناعي في كثير من الأحيان في تقديم عائد ملموس على الاستثمار، حتى عندما تكون التكنولوجيا الكامنة صحيحة؟

يأتي العائد الحقيقي على الاستثمار عندما يتم دمج الذكاء الاصطناعي في العمليات الشاملة، وليس معاملته كتجارب معزولة. لا تفشل معظم مبادرات الذكاء الاصطناعي لأن التكنولوجيا لا تعمل – تفشل لأن الأعمال ليست مهيأة للاستفادة منها.

الحالات المعزولة، وتركيبات سير العمل السيئة، وعدم وضوح تتبع القيمة يمنعون الذكاء الاصطناعي من ترجمة إلى تأثير قابل للقياس. ما غالبًا ما يفتقد هو التأليف. قيمة الذكاء الاصطناعي ليست فقط رأسيًا – داخل قدرة أو وظيفة واحدة – ولكنها أيضًا أفقية، تمتد عبر العمليات، والفرق، والمؤسسة. عندما لا ترتبط المنظمات هذه الطبقات، فإنها تنتهي بالتقدم في الجيوب التي لا تتوسع أبدًا.

تأتي القيمة من محاذاة التكنولوجيا مع سير العمل والنتائج التجارية حتى يمكن للذكاء الاصطناعي العمل عبر المؤسسة، وليس فقط داخل السilos. هذا هو عندما تتحرك من التجربة إلى التحول الحقيقي وتبدأ في تحقيق قيمة مستدامة وعابرة للوظائف.

في أي نقطة يجب على الشركة أن تتوقف عن التجربة والالتزام بالتحول الشامل للذكاء الاصطناعي، وما الإشارات التي تشير إلى أنها مستعدة؟

ينبغي للمنظمات أن تتجاوز التجربة عندما تكون مستعدة لدمج الذكاء الاصطناعي في العمليات الشاملة. هذا يعني التحول من معاملته كollection من تجارب فريدة إلى رؤية استراتيجية محورة ترتكز على خارطة طريق واضحة لماذا القيمة موجودة وكيفية الاستفادة منها.

هذا يعني محاذاة أصحاب المصلحة حول الأولويات المشتركة، وتحديد أين يمكن للذكاء الاصطناعي أن يدفع أكبر تأثير عبر الوظائف، ووضع الحوكمة والنموذج التشغيلي الصحيحين لتنفيذها. بدون هذه الوضوح، تظل المنظمات عالقة مع تجارب لا يمكن توسيعها أو تكرارها.

باختصار، سوف يأتي النجاح من التحول من التجربة المجزأة إلى استراتيجية شاملة للمؤسسة – حيث يتم تعريف القيمة بوضوح، وتحديد الأولويات، وتنفيذها بشكل منهجي.

كيف يجب على القيادات إعادة التفكير في عائد الاستثمار في سياق الذكاء الاصطناعي، خاصة عندما تمتد الفوائد إلى ما وراء التوفير في التكاليف إلى زيادة الإنتاجية، واعادة تصميم القوى العاملة، والميزة التنافسية على المدى الطويل؟

من حول التفكير في عائد الاستثمار للذكاء الاصطناعي كأكثر من مجرد توفير في التكاليف. عندما تتحرك إلى معادلة قيمة أوسع تشمل مكاسب الإنتاجية، واعادة تصميم القوى العاملة، ومسارات النمو الجديدة، هذا هو عندما تفتح قيمة الذكاء الاصطناعي الحقيقية. في حين أن الكفاءة مهمة، فإن التأثير الأكبر غالبًا ما يأتي من إعادة تصميم الأدوار، وتسريع اتخاذ القرارات، وتمكين نماذج أعمال جديدة تمامًا. التحدي هو أن هذه الفوائد لا تظهر دائمًا في المقاييس المالية التقليدية أو دورات الربح والخسارة على المدى القصير. المفتاح هو اعتماد نهج قياس أكثر شمولية يجمع بين النتائج المالية، والتشغيلية، والقوى العاملة. في النهاية، الهدف هو تقييم الذكاء الاصطناعي ليس فقط كعامل توفير في التكاليف، ولكن كمحفز للميزة التنافسية على المدى الطويل.

واحدة من التحديات المذكورة هي الفجوة بين الرؤية والعمل. لماذا ت투ق المنظمات في تنفيذ الإشارات المولدة بواسطة الذكاء الاصطناعي؟

فجوة بين الرؤية والعمل هي مشكلة تنفيذ، وليست تحليلية. يمكن للمنظمات في بعض الأحيان توليد إشارات، لكن حقوق القرار الغامضة، وسير العمل غير المتناسق، وعدم وجود مساءلة يمنعون العمل. الحوكمة هي المفتاح. إغلاق هذه الفجوة يتطلب دمج الذكاء الاصطناعي وفهم التأثير على سير العمل، والممارسات، والسياسات، ومسارات التنفيذ.

يؤكد مُوجه الذكاء الاصطناعي للمؤسسة على “تجسيد” المهام. كيف يجب على القيادات أن تقرر أي العمليات هي الأفضل لتقنيات الذكاء الاصطناعي مقابل سير العمل الذي يقوده البشر؟

تتطلب العمليات المختلفة مستويات مختلفة من التأتمت، والتحول الفعال هو حول اتخاذ الخيارات الصحيحة. السؤال الرئيسي ليس ما إذا كان سيتم نشر وكلاء الذكاء الاصطناعي – بل أين يخلقون القيمة الأكثر.

يمكن تقييم هذه القيمة ب两ي طريقتين رئيسيتين: “التناسب” التنظيمي و التأثير المالي. بالنسبة لبعض المنظمات، سوف يكون التطابق مع سير العمل الحالي، والثقافة، وطرق العمل هو الأولوية، مما يجعل “التناسب” أفضل نقطة انطلاق. بالنسبة للآخرين، سوف يكون التركيز على العوائد المالية القابلة للقياس، حيث يصبح فهم مدى ومقياس خلق القيمة السائق الرئيسي. القدرة على تقييم كلا البعدين هي ما يمكّن اتخاذ القرارات الاستراتيجية أكثر إطلاعا.

من المهم ملاحظة أن ليس كل عملية يجب “تجسيدها”. بعضها يتطلب الحكم البشري، أو الثقة، أو الإبداع. الهدف هو نموذج هجين، حيث يتم تصميم البشر والوكلاء بشكل متعمد ليكملوا بعضهم البعض.

كثير من المنظمات تستثمر بكثافة في أدوات الذكاء الاصطناعي ولكنها لا تعيد تصميم سير العمل. كم هو حرج إعادة هيكلة المنظمة لتحقيق تأثير حقيقي للذكاء الاصطناعي؟

إعادة هيكلة المنظمة ليست اختيارية؛ إنها مركزية لتحقيق تأثير الذكاء الاصطناعي. الشركات التي تستثمر في الأدوات دون إعادة تصميم سير العمل عادة ما ترى مكاسبًا تراكميًا على الأكثر. القيمة الحقيقية تأتي عندما تعيد المنظمات التفكير في الأدوار والمسؤوليات، وهيكل الفريق، وكيفية اتخاذ القرارات. الذكاء الاصطناعي لا يغير فقط المهام، بل يغير أيضًا كيفية تدفق العمل عبر المؤسسة. بدون التأليف الهيكلي، التحول الحقيقي محدود.

الحوكمة تتراجع عن الاستحواذ، خاصة مع الذكاء الاصطناعي العضوي. ما هي المخاطر التي تقلل منها الشركات عند توسيع النظم المستقلة أكثر؟

تظهر أبحاثنا أن فقط 21% من المنظمات لديها حوكمة ناضجة للموكلين المستقلين. بدون برنامج حوكمة قوي ومتكامل، كثير من الشركات تتردد في نشر هذه الأدوات. هذا التردد غالبًا ما يؤدي إلى ظهور “الذكاء الاصطناعي المخفي”، مما يطرح مخاطر غير محكومة كبيرة. 

في الوقت نفسه، غالبًا ما تقلل المنظمات من دور الموظفين في الحوكمة. السياسات وهياكل التقارير حاسمة، ولكنها ليست كافية بحد ذاتها. الموظفون عادة ما يريدون استخدام الذكاء الاصطناعي بشكل مسؤول – وعندما يتم تزويد ihnen بإرشادات واضحة، يصبحون خط دفاع قويًا.

هذا يعني أن المنظمات يجب أن تركز على تعليم قوى العمل: ما هو آمن، ما هو مخاطر، وكيفية اتخاذ قرارات جيدة في الوقت الفعلي. على سبيل المثال، التوقف لطرح السؤال: هل يجب أن أدرج بيانات مالية حساسة هنا؟ هذا النوع من اتخاذ القرار اليومي هو حيث تأتي الحوكمة إلى حيز التنفيذ. الموظفون، عندما يتم إطلاعهم وتمكينهم، يؤكدون بشكل فعلي موقف المخاطر للمنظمة.

أخيرًا، يبقى الرصد المستمر والاختبار الدوري غير مستخدمين ولكنهم ضروريون. مع تقدمنا أكثر في عصر الذكاء الاصطناعي العضوي، يصبح الرصد المستمر ضروريًا لأي منظمة تنشر هذه القدرات على نطاق واسع.

يقترح ديلويت أن مُوجه الذكاء الاصطناعي للمؤسسة يمكن أن يقلل بشكل كبير من وقت الاستراتيجية والتصميم. ما التغيير الدقيق في كيفية tiếp cận المنظمات لاتخاذ القرارات المتعلقة بالذكاء الاصطناعي عند استخدام نظام مثل هذا؟

يصل مُوجه الذكاء الاصطناعي للمؤسسة بين رؤى مالية، وسير العمل، وقوى العمل إلى خارطة طريق تحويل موحدة. ما يتغير هو التحول من اتخاذ القرارات بقيادة الفطنة إلى تحول مدعوم بالبيانات يعكس نهجًا منضبطًا للاستخدام عبر منظومة أصحاب المصلحة. مع مُوجه الذكاء الاصطناعي للمؤسسة، يمكن لشركة ديلويت مساعدة النماذج قبل الاستثمار، و اتخاذ قرارات الذكاء الاصطناعي مرتبطة مباشرة بالتأثير المالي وسير العمل، و الانتقال من تجارب معزولة إلى خارطة طريق مؤسسية متكامل.

فإنه يقلص بشكل فعال دورات الاستراتيجية والتصميم عن طريق منح القيادات رؤية لما سوف يعمل – قبل توسيع نطاقه.

نظرًا إلى السنوات 1 إلى 2 القادمة، ما الذي سوف يفرق بين الشركات التي ستنجح في تحويل الذكاء الاصطناعي إلى ميزة تنافسية من تلك التي ستبقى عالقة في التجربة؟

سوف لن يكون الفرق حول من الذي تبنى الذكاء الاصطناعي؛ سوف يكون حول من قام بالتحول بسببه. هؤلاء القيادات سوف يعاملون الذكاء الاصطناعي كرافع تحول أعمال، وليس مجرد مجموعة أدوات. هذا يعني إعادة تصميم سير العمل وأدوات التشغيل من النهاية إلى النهاية، مع قياس القيمة بشكل شامل عبر النتائج المالية، وقوى العمل، والنمو.

هؤلاء الذين ي tụن سوف يظلون يركزون على الأدوات أكثر من النتائج، ويطاردون حالات استخدام معزولة دون ربطها عبر الأعمال. سوف يقللون أيضًا من استثمارهم في إدارة التغيير، والحوكمة، والتنسيق – مما يجعل من الصعب توسيع تأثيرهم.

باختصار، سوف يكون الفائزون أولئك الذين ينتقلون من الشركات التي تمكنت من الذكاء الاصطناعي إلى الشركات التي تعمل بالذكاء الاصطناعي. هذه الشركات سوف تدمج الذكاء الاصطناعي في كيفية تشغيل الأعمال، وكيفية نموها، وكيفية التنافس، وليس فقط كيفية التجربة.

شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في التعلم المزيد يجب أن يزوروا ديلويت.