مقابلات
مايكل ديلغادو، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي في Canals – سلسلة المقابلات
مايكل ديلغادو، المؤسس المشارك والرئيس التنفيذي في Canals، هو محامي شركات سابق تحول إلى رجل أعمال بنى مسيرته المهنية عبر الخبرة القانونية وتطوير المنتجات وتكنولوجيا التشغيل. بعد بداية مسيرته في أفضل الشركات القانونية، بما في ذلك شركة Cravath, Swaine & Moore LLP، انتقل إلى الشركات الناشئة، حيث تولى أدوارًا قيادية في Willing قبل أن يؤسس Vested، والتي تم الاستحواذ عليها لاحقًا من قبل MetLife. ثم أسس Canals في عام 2022، مستخدمًا خبرته عبر القانون والعمليات وتطوير المنتجات لمواجهة اللامعقولية في الصناعات التقليدية، خاصةً من خلال الاستفادة من الذكاء الاصطناعي لتحديث سير العمل التجارية المعقدة.
Canals هي منصة مدفوعة بالذكاء الاصطناعي مصممة لتحسين العمليات الأساسية في المكاتب الخلفية للموزعين الجملة، بما في ذلك معالجة أوامر البيع وذمم الدفع والشراء. تركز الشركة على تحويل المدخلات غير المنظمة مثل البريد الإلكتروني والملفات والمستندات المكتوبة باليد إلى بيانات منسقة وقابلة للتنفيذ التي تدمج مباشرة في أنظمة تخطيط الموارد المالية الحالية. من خلال التعلم المستمر من تفاعلات المستخدم، تقلل Canals من إدخال البيانات اليدوية وتقلل الأخطاء وتسريع سير العمل التشغيلي، مما يجعلها طبقة تنفيذ عملية عملية للأعمال بدلاً من حلول الذكاء الاصطناعي التحليلية فقط.
انتقلت من خلفية قانونية في شركات مثل Cravath, Swaine & Moore LLP إلى الشركات الناشئة، وأسست في النهاية Canals بعد خبرتك في بناء Vested. ما هي الانكسارات المحددة في سير العمل التوزيعية التي دفعتك إلى إنشاء الشركة، وكيف أثرت أدوارك السابقة على ذلك القرار؟
زوجتي تدير عمل توزيع، لذلك من خلالها بدأت بزيارة المستودعات وتحدث مع الموزعين وتعلمت الصناعة.
كلما قضيت المزيد من الوقت متعمقًا في التوزيع، ما تميز أكثر كان عملية تسمى “دخول أمر البيع”. تأتي الأوامر إلى الموزع من خلال قنوات متعددة وتنسيقات مختلفة، وكل واحدة منها تحتاج إلى المراجعة وإدخالها يدويًا في نظام تخطيط الموارد. هذا عمل استهلاك للوقت يقع على فرق من ممثلي المبيعات – أشخاص أعمالهم المفترضة هي توليد الإيرادات وبناء العلاقات.
كلما زاد عدد المحادثات التي أجريتها مع الموزعين، أصبحت أكثر وضوحًا أن هذا ليس عجزًا صغيرًا. دخول أمر البيع هو سير عمل أساسي في صناعة ضخمة تقنيًا فشلت في خدمتها، جزئيًا لأن البرمجيات التقليدية لم تتمكن من التعامل مع التباين. كنت قد قضيت سنوات في بناء البرمجيات ومتابعة تقدم الذكاء الاصطناعي، لذلك كنت مجهزًا جيدًا لمعرفة سوق كبير وألم حقيقي وطريقة جديدة لحلها. نشأت Canals من هناك.
للمقابلين الجدد في هذا المجال، ماذا تفعل Canals في الواقع داخل المنظمة يوميًا، وكيف تتفاعل مع الأنظمة الحالية مثل تخطيط الموارد المالية؟
على مستوى عال، تأخذ Canals المدخلات التي يتعامل معها الموزعون والمقاولون والصناع يوميًا – البريد الإلكتروني والملفات والمستندات – وتحولها إلى بيانات منسقة يمكن أن تتدفق بين النظام وتحفز سير العمل من البداية إلى النهاية. ثم تستخدم تلك البيانات لتحسين الإجراءات التنفيذية، سواء كان ذلك من خلال توليد أمر بيع أو إرسال فاتورة، قبل دفع بيانات صحيحة ومصادق عليها مباشرة إلى نظام تخطيط الموارد.
يظل نظام تخطيط الموارد هو نظام السجل، بينما تعمل Canals كذكاء اصطناعي تشغيلي يحافظ على دقته وحداثته.
لا تزال التوزيع الصناعي يعتمد بشكل كبير على البريد الإلكتروني والملفات والاتصالات الهاتفية لإدارة الطلبات والفواتير. لماذا استمر هذا المستوى من العمل اليدوي لفترة طويلة، وما الذي منع التأهيل حتى الآن؟
المشكلة هي أن البرمجيات التقليدية تعتمد على قواعد صارمة وقوالب معيارية. هذا يعمل في البيئات حيث المدخلات متسقة، لكن البناء والتوزيع ليسا كذلك. تأتي الوثائق بتنسيقات مختلفة وهناك عشرات الأسماء والاختصارات والمصطلحات التي تصف نفس المنتج. في مرحلة معينة، يصبح عدد الحالات الخاصة غير قابلًا للإدارة. لا يمكنك تعريف قواعد لجميع التباينات، لذلك يعود العملية إلى التفسير اليدوي.
كانت هناك رغبة دائمة لتقديم المزيد من الكفاءة، لكن التكنولوجيا لم تتمكن من مواكبة ذلك حتى الآن، مما جعل المناهج السابقة صعبة التنفيذ وستكون مستحيلة للتوسيع.
تحدي أساسي هنا هو تحويل المدخلات غير المنظمة إلى إجراءات منسقة. كيف تفسر منصة Canals البريد الإلكتروني والمرفقات والوثائق، وتحولها إلى بيانات قابلة للاستخدام وسير عمل؟
إنه تحد يتطلب خطوتين لحله.
الخطوة الأولى هي تحليل البيانات. تعرف Canals على الوثائق ذات الصلة في صندوق البريد للمستخدم، وتستخرج العناصر الرئيسية والحقول، وتستخرج البيانات.
الخطوة الثانية هي المطابقة. هذا هو المكان الذي يتم فيه حل تلك البيانات المستخرجة في النظام. في بعض الحالات، يعني ذلك تعيين عناصر الفواتير إلى أرقام المنتجات الصحيحة، ومعالجة التباين في كيفية وصف المنتجات، وتنسيق الوحدات. في حالات أخرى، يعني ذلك مصادقة الوثائق، مثل مطابقة الفاتورة مع أمر الشراء والإيصال، وترتيب العناصر، وتحديد الاختلافات.
النتيجة هي بيانات منسقة وسياقية يمكن أن تدفع سير العمل من البداية إلى النهاية.
دعمت سير العمل المرتبط بأكثر من 2.1 مليار دولار في المدفوعات. عند هذا الحجم، ما هي الأنماط التي تظهر حول اللامعقولية والتأخير أو الأخطاء التي لا يدركها معظم الشركات حتى؟
هناك بعض المكاسب الكفاءة الواضحة. على سبيل المثال، في جانب ذمم الدفع، تتمتع عملاؤنا بتحسين 96% لمعالجة الفواتير على平均ها، مما يزيل كمية كبيرة من العمل اليدوي.
ما هو أكثر إثارة للاهتمام هو كيف يظهر ذلك بعد وفاة التوفير في التكاليف. في إدخال الأمر، على سبيل المثال، يؤثر السرعة مباشرة على الإيرادات.
في البناء، الزمن هو الحاسم والبقاء على الجدول هو الأولوية. إذا كان المقاول يطلب عروض أسعار من موزعين متعددين ويتجاوب أحدهم في عشر دقائق بينما يستغرق الآخرون ساعات، فإن الوظيفة عادة ما تذهب إلى من أجاب أولاً، حتى لو لم يكن بسعر منخفض. الحصول على المواد في الوقت المناسب يهم أكثر من توفير بضع دولارات.
ذلك الديناميكية له تأثير مباشر على الإيرادات. يزيد تلقيم أمر البيع تلقائيًا من تكرار استجابة الموزع، مما يزيد من فرص الفوز بالعمل. لاحد عملائنا، ترجم ذلك إلى 57% من المعاملات التي تحولت إلى أوامر، مقارنة بمعدل سابق أقرب إلى 20%.
النظم التقليدية مثل منصات تخطيط الموارد المالية غالبًا ما تكون صارمة وصعبة التحديث. كيف تتعامل مع التكامل دون إجبار الشركات على إزالة البنية التحتية الحالية؟
نظم تخطيط الموارد المالية متأصلة深ًا في كيفية تشغيل الأعمال، لذلك العائق الحقيقي ليس فقط التكامل، بل أيضًا مدى سرعة ومدى نظافة التكامل دون إضافة عبء صيانة. إذا كانت التنفيذ بطيئًا أو يتطلب مشاركة كبيرة من فريق تكنولوجيا المعلومات الداخلي، يصبح ذلك عائقًا مدمرًا.
منهجنا دائمًا كان الاستثمار في جعل تنفيذنا سريعًا وخاليًا من الاحتكاك. لدينا عشرات التكاملات المسبقة مع فريق كبير من المهندسين لدعم التوزيعات المخصصة، ونعطي الأولوية لجعل العملاء يبدأون بسرعة دون خلق عبء صيانة مستمر.
نحن نشهد تحولًا نحو أنظمة أكثر استقلالية عبر الصناعات. إلى أي مدى يمكن أن تصل التأهيل في سير العمل التوزيعية قبل أن يصبح الإشراف البشري حاسمًا مرة أخرى؟
هناك العديد من الأشياء التي لا يمكن للذكاء الاصطناعي القيام بها. لن يأخذ قرارات أعمال معقدة، أو يدير علاقات العملاء، أو يعمل في الميدان. ما يمكنه القيام به هو إزالة الكثير من العمل الإداري المتكرر الذي يقع تحت تلك العمليات.
في معظم سير العمل الصناعية، النموذج الصحيح هو الإنسان في الحلقة حيث يتعامل الذكاء الاصطناعي مع الجزء الأكبر من العمل، بينما يبقى الناس في سيطرة الاستثناءات. عندما يكون الأمر بسيطًا، يمكن تلقينه. عندما يكون الأمر غامضًا أو ذا قيمة عالية أو يحمل مخاطر حقيقية، هناك حيث يكون الحكم البشري حاسمًا.
الهدف ليس 100% استقلالية. إنه تلقين الأجزاء المتكررة واليدوية والروتينية من سير العمل حتى يتمكن الناس من التركيز على القرارات والاستثناءات القيمة.
أحد المخاطر المرتبطة بالتأهيل هو فقدان المعرفة المؤسسية من المشغلين ذوي الخبرة. كيف تضمن Canals أن الخبرة يتم التقاطها واعتبارها في النظام بدلاً من استبدالها؟
إحدى المزايا الرئيسية للذكاء الاصطناعي على البرمجيات التقليدية هي أنه يمكنه التعلم مع مرور الوقت.
عندما يراجع مشغل مخضرم شيئًا ما، أو يصحح، أو يتعامل مع استثناء، يمكن للنظام التقاط تلك القرارات وتطبيقها بذكاء في المستقبل. مع زيادة الاستخدام، يبدأ في التعبير بشكل موثوق عن تلك الأنماط بدلاً من الاعتماد على مجموعة قواعد ثابتة.
ذلك يعني أن المعرفة المؤسسية لم تعد مرتبطة بفرد معين. بدلاً من ذلك، يتم دمجها في الأنظمة المستخدمة لتشغيل الأعمال، لذلك يتم تطبيقها بشكل أكثر توافقًا عبر المنظمة. عندما يغادر موظفون مخضرمون، تبقى خبرتهم محفوظة في Canals. عندما يبدأ موظفون جدد، يعملون في نظام يعكس بالفعل كيفية تشغيل الأعمال، مما يساعدهم على تسريع وتحقيق المزيد من الاتساق.
الطفرة في بناء مراكز البيانات تضع ضغطًا حقيقيًا على سلاسل التوريد. كيف يتغير ذلك الطلب من التوقعات حول السرعة والدقة والتنسيق للموزعين؟
سباق بناء مراكز البيانات يتسارع مع استثمار 700 مليار دولار في البناء، مما يضع ضغطًا هائلًا على المقاولين والموزعين للبقاء على اتصال.
ما يتغير ذلك الطلب هو تحمل التأخير. سير العمل التي كانت قابلة للإدارة عند حجم أقل – مثل معالجة الطلبات اليدوية ومصادقة الوثائق – يبدأ في الانهيار عند النطاق. مع نمو المشاريع وتسارعها، تظهر الفجوات بين التسعير والشراء والتنفيذ أكثر وضوحًا ويكون لها تكلفة أكبر على كلا جانبي المعاملة. عدم وجود معلومات دقيقة ومحدّثة يؤدي إلى ضعف التنسيق ويمكن أن يؤدي إلى تأخيرات غير متوقعة ووقف العمل المفاجئ.
الأفرقة التي يمكنها العمل بسرعة ووضوح في الوقت الفعلي لها ميزة واضحة. في تلك النقطة، لا يصبح التأهيل مجرد كفاءة، بل يصبح مطلبًا للبقاء على اتصال مع وتعقيد الطلب.
نظرًا إلى المستقبل، كيف ترى الذكاء الاصطناعي يغير سير العمل التوريدية وسلاسل التوريد خلال الخمس سنوات القادمة، خاصةً مع تحول الأنظمة من أدوات مساعدة إلى مزيد من اتخاذ القرارات الوكيل؟
من الصعب القول بدرجة من اليقين، لكن ما يصبح أكثر وضوحًا هو كيف يتم تطبيق الذكاء الاصطناعي – على نطاق ضيق في سير العمل المحدد حيث هناك الكثير من التكرار وطريق واضح إلى الموثوقية. في التوريد وسلاسل التوريد، يظهر ذلك في العمليات التنفيذية. هذه سير العمل مرتبطة بالدولار الحقيقي والعلاقات الحقيقية، لذلك معيار الاستقلالية مرتفع. التحول على المدى القصير سيكون أقل حول اتخاذ القرارات بواسطة الوكيل وأكثر حول توسيع ما يمكن التعامل معه بشكل موثوق، مع بقاء الناس متورطين حيث يهم الأمر.
شكرًا على المقابلة الرائعة، القراء الذين يرغبون في معرفة المزيد يجب أن يزوروا Canals.
