Hành Trình Cho Phép AI và Thời Đại Tiếp Theo

Trí tuệ nhân tạo (AI) là một trong những công nghệ chuyển đổi nhất để vào doanh nghiệp trong vài thập kỷ qua. Để hiện thực hóa tiềm năng của nó, thách thức đã mở rộng xa hơn việc chỉ áp dụng các công cụ AI. Cuộc đua thực sự là xác định hình thức cho phép AI hiệu quả và cách dịch chuyển thí nghiệm thành giá trị kinh doanh có thể đo lường.

Không giống như các làn sóng đổi mới trước đây, tuy nhiên, AI đến trước khi hầu hết các tổ chức đã thiết lập các cuốn sách chơi cho việc áp dụng nó theo ngành, chức năng hoặc vai trò. Kết quả là, việc cho phép AI đã diễn ra như một hành trình khởi động và học hỏi, với các công ty điều hướng việc áp dụng đồng thời học hỏi, thích nghi và định nghĩa lại các phương pháp hay nhất khi họ đi.

Trong những năm qua, một mẫu rõ ràng đã bắt đầu xuất hiện. Những gì bắt đầu như thí nghiệm cô lập đã phát triển thành một biến đổi tổ chức rộng lớn hơn – một biến đổi đang thay đổi cách công việc được thực hiện, cách quyết định được đưa ra và cách các công ty nghĩ về chiến lược lực lượng lao động itself.

Biến đổi đó đã diễn ra qua ba giai đoạn riêng biệt:

Giai Đoạn Một: Giáo Dục, Truy Cập và Thí Nghiệm

Giai đoạn đầu tiên của việc cho phép AI tập trung vào giáo dục lực lượng lao động. Các tổ chức đã nhận ra rằng trước khi AI có thể tạo ra giá trị kinh doanh, nhân viên đầu tiên cần có quyền truy cập vào các công cụ, một sự hiểu biết cơ bản về cách sử dụng chúng và các rào cản rõ ràng cho sử dụng có trách nhiệm.

Đây là thời đại của các cuộc thi hack, dự án thí điểm, thư viện prompt và đào tạo an ninh AI bắt buộc. Các nhà lãnh đạo tập trung vào việc khuyến khích thí nghiệm và giảm thiểu các rào cản gia nhập. Những người áp dụng sớm được ca ngợi vì thử nghiệm các trường hợp sử dụng mới, chia sẻ chiến thắng và giúp đồng nghiệp cảm thấy thoải mái với công nghệ.

Trong giai đoạn này, thành công được định nghĩa ít hơn bởi kết quả và nhiều hơn bởi động lực. Ý tưởng, sự tò mò và thí nghiệm quan trọng. Đối với nhiều tổ chức, chỉ cần nhân viên tham gia với AI thôi đã được coi là một thành tựu có ý nghĩa.

Điều đó có ý nghĩa tại thời điểm đó. AI là mới, và thách thức đầu tiên là văn hóa: giúp mọi người tin rằng các công cụ là có thể tiếp cận, hữu ích và liên quan đến công việc hàng ngày của họ.

Giai Đoạn Hai: Áp Dụng Trở Thành Chỉ Số

Khi thí nghiệm trưởng thành, các tổ chức đã chuyển sang giai đoạn thứ hai: đo lường áp dụng.

Ở đây, trọng tâm đã chuyển từ nhận thức sang sử dụng. Những đội nào đang sử dụng các công cụ AI được phê duyệt thường xuyên nhất? Số lượng tài liệu được tải lên là bao nhiêu? Số lượng đại lý nội bộ được xây dựng là bao nhiêu? Những bộ phận nào tạo ra khối lượng hoạt động liên quan đến AI cao nhất?

Trong nhiều công ty, những chỉ số này đã trở thành cách nói tắt cho tiến bộ. Áp dụng cao cho thấy sự đổi mới. Dữ liệu sử dụng đã trở thành một đại diện cho sự trưởng thành của việc cho phép. Các đội với số lượng lớn nhất thường được coi là những người lãnh đạo.

Giai đoạn này là một bước tiến quan trọng vì nó đã đẩy AI ra khỏi các chương trình thí điểm cô lập và vào sử dụng tổ chức rộng lớn hơn. Nó cũng đã cung cấp cho lãnh đạo một cách để theo dõi liệu đầu tư cho phép có chuyển thành hành vi nhân viên thực sự hay không.

Tuy nhiên, áp dụng alone có những hạn chế rõ ràng. Sử dụng cao không tự động bằng giá trị cao. Một tổ chức có thể có hàng nghìn prompt, hàng chục đại lý và tỷ lệ hoàn thành đào tạo mạnh mà không tạo ra tác động kinh doanh có thể đo lường.

Sự nhận thức đó là những gì đang thúc đẩy giai đoạn tiếp theo của việc cho phép AI.

Giai Đoạn Ba: Tác Động Kinh Doanh và Giá Trị Cụ Thể Theo Vai Trò

Năm 2026, việc cho phép AI đã đi xa hơn việc áp dụng công cụ và vào một giai đoạn có ý nghĩa hơn nhiều: sử dụng cụ thể theo vai trò gắn với kết quả kinh doanh thực sự.

Câu hỏi chính không còn là bao nhiêu nhân viên đã hoàn thành đào tạo hoặc bao nhiêu đội đang sử dụng các công cụ AI. Câu hỏi là: Ở đâu AI đang tạo ra tác động có thể đo lường lên P&L?

Hiệu suất đáy đang trở thành tiêu chuẩn mới cho thành công. Các tổ chức đang ngày càng tìm kiếm sự rõ ràng theo vai trò, chức năng và bộ phận để hiểu cách AI đang thay đổi đầu ra, thời gian chu kỳ, chi phí phục vụ, biên lợi nhuận và đòn bẩy hoạt động. Các công cụ như bảng điều khiển tác động AI đại diện cho sự thay đổi này. Chúng giúp các tổ chức chuyển từ chiến thắng giai thoại sang một cái nhìn kỷ luật hơn về nơi AI đang tạo ra giá trị doanh nghiệp.

Sự thay đổi này có nghĩa là các tổ chức tiên tiến nhất đang bắt đầu nghĩ khác về việc cho phép. Thay vì yêu cầu nhân viên “sử dụng AI nhiều hơn”, họ đang hỏi làm thế nào AI có thể được nhúng vào thiết kế công việc thực sự. Họ đang xem xét các vai trò và quy trình cụ thể, xác định nơi nỗ lực có thể được giảm hoặc đầu ra cải thiện và đo lường những lợi ích đó theo điều khoản tài chính.

Thời Đại Tiếp Theo: Từ Năng Suất Đến Đổi Mới

Nếu ba giai đoạn đầu tiên là về truy cập, áp dụng và tác động có thể đo lường, thì giai đoạn tiếp theo của việc cho phép AI có thể sẽ còn chuyển đổi hơn.

Tương lai sẽ không được định nghĩa đơn giản bằng cách làm cho mọi người trở nên năng suất hơn. Nó sẽ được định nghĩa bằng cách chứng minh rằng AI đã thay đổi cơ bản cách công việc được thực hiện.

Điều đó có nghĩa là các tổ chức sẽ ngày càng được đánh giá không chỉ trên việc họ triển khai AI, mà trên việc họ đã tưởng tượng lại mô hình hoạt động của họ vì của nó. Các công ty thành công nhất có thể thiết kế lại các đội, suy nghĩ lại phạm vi kiểm soát, thay đổi lại quy trình làm việc và thách thức các giả định được nhúng vào các sơ đồ tổ chức truyền thống.

Trong tương lai đó, thành công sẽ gắn liền ít hơn với hiệu suất alone và nhiều hơn với đổi mới chiến lược. AI sẽ không chỉ giảm chi phí mà còn mở ra các cơ hội doanh thu mới, tăng tốc độ đưa sản phẩm ra thị trường, cải thiện trải nghiệm khách hàng và mở rộng những gì các tổ chức có thể cung cấp.

Những người chiến thắng thực sự có thể sẽ là những công ty đủ can đảm để làm điều gì đó cơ bản khác – không chỉ tối ưu hóa mô hình cũ.

Tại Sao Lập Kế Hoạch Lực Lượng Lao Động Phải Thay Đổi

Sự tiến hóa của việc cho phép AI đã bắt đầu ảnh hưởng đến lập kế hoạch lực lượng lao động.

Khi AI trở nên gắn liền với kết quả có thể đo lường, các nhà lãnh đạo sẽ cần phải suy nghĩ lại không chỉ cách công việc được thực hiện, mà còn cách vai trò được cấu trúc, cách các đội được nhân sự và nơi tài năng con người tạo ra giá trị nhất. Lập kế hoạch lực lượng lao động sẽ thay đổi từ dự báo số lượng nhân viên đơn giản sang lập kế hoạch năng lực: hiểu những nhiệm vụ nào có thể được tự động hóa, những vai trò nào có thể được tăng cường và những kỹ năng mới nào sẽ trở nên thiết yếu.

Điều đó là một sự thay đổi đáng kể. Nó yêu cầu các tổ chức phải chuyển từ việc xem AI như một công cụ năng suất và bắt đầu đối xử với nó như một lực lượng định hình lực lượng lao động trong tương lai.

Cho phép AI không còn chỉ là việc dạy mọi người cách sử dụng các công cụ mới. Nó là về việc xây dựng sự rõ ràng, kỷ luật và can đảm cần thiết để tái thiết kế công việc itself. Và ngày càng nhiều, việc tái thiết kế đó sẽ là điều phân biệt những người thí nghiệm với AI từ những người thực sự biến đổi vì nó.