Audiențe sintetice și importanța de a fi imprevizibil

Surpriză! Lumea se schimbă tot mai repede. Departamentelor de marketing li se cere să facă ce li se cere tuturor: să producă mai mult, să cheltuiască mai puțin și, cumva, să îmbunătățească și munca.

IA domină acum aproape complet spiritul vremii, iar când oferă o modalitate de a testa idei mai rapid, la o fracțiune din costul cercetării convenționale, marketerii au motive întemeiate să-i acorde atenție.

Audiențele sintetice sunt grupuri de consumatori simulate, create pe baza unor date care pot include fișe ale clienților, interviuri și profiluri demografice. O echipă își poate prezenta munca acestor audiențe, le poate analiza reacțiile prezise, poate face revizuiri și poate încerca din nou fără să recruteze un alt grup de participanți umani.

Pentru o companie care își înțelege clienții și a verificat aceste predicții comparându-le cu comportamentul real, acest lucru poate fi extrem de util. O mare parte din activitatea de marketing constă în a îmbunătăți lucruri pe care le facem deja, iar să le faci bine nu e deloc un lucru mărunt. Evitarea unei greșeli costisitoare sau îmbunătățirea unei campanii slabe reprezintă rezultate cât se poate de respectabile. De fapt, majoritatea departamentelor ar face bine să profite de aceste oportunități.

Dar atracția nu ține doar de eficiență de dragul eficienței. Audiențele sintetice promit și ceva devenit neprețuit: un motiv solid pentru a merge mai departe.

„Am testat, iar clienții au preferat această variantă” are o autoritate de altă natură decât „credem că este o idee bună”, chiar și atunci când clienții în cauză sunt simulați.

Investitorii pariază masiv pe această autoritate. În iulie, Simile, care creează simulări IA ale consumatorilor reali pentru ca firmele să le poată chestiona, a atras 200 de milioane de dolari la o evaluare de 2 miliarde de dolari, la aproximativ cinci luni după runda sa de finanțare Seria A. Adobe le permite marketerilor să testeze creațiile și mesajele în raport cu profiluri de clienți generate de IA, în cadrul produsului său Inteligența brandului.

Acestea fiind spuse, pe măsură ce aceste instrumente devin parte a procesului de aprobare a creațiilor, ele vor influența ce consideră oamenii că merită propus de la bun început. S-ar putea să ajungem să anticipăm mult mai bine reacțiile publicului, pierzând treptat capacitatea de a-i oferi ceva neașteptat.

Să învățăm mai repede

Promisiunea cercetării sintetice se înscrie într-o schimbare mai amplă a modului în care funcționează companiile în fața acestei noi tehnologii. Așa cum susține Steven Waterhouse în Mașini care învață până în profunzime, IA reduce costul încercărilor, al examinării rezultatelor și al ajustărilor. Companiile care se organizează în jurul acestui proces pot integra ceea ce învață în următoarea decizie, îmbunătățindu-și activitatea și accelerând-o pe măsură ce avansează.

Marketingul a presupus dintotdeauna o variantă a acestui proces. Judecăm ce i-ar putea atrage pe oameni, lansăm ideea în lume și aflăm cât de bună a fost judecata noastră. Cercetarea ne ajută să ne pregătim, experiența ne influențează interpretarea, iar publicul își păstrează, de regulă, dreptul de a ne surprinde.

Colonelul John Boyd din Forțele Aeriene ale Statelor Unite a dat acestui proces o formulare mai oficială, pe care a numit-o ciclul OODA: observă, orientează-te, decide, acționează (și repetă). Companiile îl invocă adesea ca argument în favoarea vitezei, însă relatarea lui Boyd acordă o atenție considerabilă modului în care înțelegem ce se întâmplă. Orientarea se bazează pe experiență, cultură și informații noi. În diagrama sa, o decizie este o ipoteză, iar o acțiune este un test; rezultatele contribuie apoi la înțelegerea noastră.

Audiențele sintetice ne pot ajuta să ne clarificăm înțelegerea înainte de a ne angaja resursele. Ele pot scoate la iveală o presupunere pe care nu o observaserăm sau pot sugera o interpretare la care nu ne gândiserăm. Dar un alt răspuns simulat nu adaugă, prin el însuși, încă o observație despre comportamentul oamenilor. Chiar dacă îmbunătățim felul în care estimăm primirea unei campanii, tot mai avem ceva de descoperit atunci când oamenii iau contact cu ea.

Distincția capătă importanță atunci când începem să revizuim în principal pentru a îmbunătăți predicția. O echipă poate parcurge sute de iterații și poate deveni tot mai încrezătoare în campanie fără să afle dacă publicul împărtășește această încredere. Procesul s-a accelerat, dar o parte din incertitudine a rămas exact acolo unde era.

Boyd a mai scris că „adaptabilitatea presupune varietate și rapiditate”, asociindu-le pe amândouă cu abilitatea noastră de a fi imprevizibili și de a face față situațiilor neprevăzute. Aplicată muncii creative, această combinație ne cere mai mult decât să producem rapid variații. Ea presupune să păstrăm o gamă suficient de largă de posibilități pentru a descoperi ceva ce altfel nu am fi încercat.

Din păcate, presiunea de a ne mișca mai repede poate face mai dificilă luarea în considerare a acestor posibilități neobișnuite. Când se apropie un termen-limită și trebuie aprobat un buget, ideea pe care toată lumea o înțelege deja are anumite avantaje.

Costul alegerii variantei sigure

David Perell a descris recent această dinamică la TBPN, atribuindu-i lui Derek Thompson observația că Hollywoodul a cedat în fața „moneyballizării lumii noastre”. În opinia sa, industria a devenit plictisitoare, în parte pentru că a ajuns să gestioneze riscurile în mod inteligent: „Problema este că ajungi să primești Spider-Man 74 sau Stăpânul Inelelor 7, în locul unui serial nou.”

Plângerea are o logică comercială. O franciză consacrată vine cu un public, un istoric al performanței și o anumită înțelegere a așteptărilor oamenilor. Poate fi o decizie rațională să finanțezi o nouă continuare, iar publicul se poate bucura cu adevărat să revină într-o lume familiară.

Prima parte, însă, a trebuit să-și asume incertitudinea înainte să existe dovezi privind publicul. Un studio poate lua, pe rând, decizii rezonabile și totuși să creeze o cultură în care poveștile neobișnuite se luptă să ajungă să fie realizate.

Cu alte cuvinte, o succesiune de decizii rezonabile poate crea o cultură care pare repetitivă, chiar dacă fiecare proiect îndeplinește criteriile în baza cărora a fost aprobat. Aprobăm în mod regulat idei care ne entuziasmează tot mai puțin.

Totuși, informațiile mai bune nu trebuie neapărat să ducă la astfel de rezultate. Înțelegerea riscurilor ne-ar putea face mai dispuși să ni le asumăm, mai ales dacă înainte le-am exagerat consecințele negative. Dar informațiile, de unele singure, nu determină cât de dispusă este o organizație să accepte incertitudinea.

Cercetarea sintetică aduce acest calcul în practica de zi cu zi a muncii creative. Putem consulta publicul mai devreme, mai des și în legătură cu decizii din ce în ce mai mici. Asta poate îmbunătăți considerabil munca. Dar poate face și ca reacția anticipată să fie atât de prezentă în permanență, încât oamenii să înceapă să se adapteze la ea înainte să aibă timp să-și dezvolte propriile idei.

Publicul care ne antrenează

O echipă creativă nu are nevoie de o instrucțiune ca să se supună modelului. Dacă un scor favorabil ajută la obținerea aprobării, membrii echipei vor fi în mod firesc atenți la ce le aduce un astfel de scor. Vor observa ce tipuri de propuneri trec ușor mai departe și care necesită o justificare îndelungată.

Sub presiune, aceste informații devin utile. O idee poate fi ajustată înainte de a fi trimisă spre aprobare, un element incomod poate fi eliminat, iar o direcție neobișnuită poate rămâne neexplorată. Fiecare adaptare poate părea minoră. În timp, însă, aceste adaptări pot schimba varietatea lucrărilor produse de echipă.

Și acesta este un proces de învățare, iar oamenii implicați învață exact ce recompensează mediul în care lucrează. Posibilitatea tulburătoare este ca succesul în cadrul procesului să devină treptat definiția lor practică a unei judecăți creative bune. Ei își pot păstra autoritatea formală de a nu fi de acord, exercitând-o însă din ce în ce mai rar.

Rezultatele astfel obținute pot fi liniștitoare. Campaniile aprobate corespund așteptărilor, recomandările modelului par rezonabile, iar procesul pare din ce în ce mai fiabil. Totuși, toate acestea ne spun foarte puțin despre lucrările care nu au fost niciodată propuse sau despre publicul la care ar fi putut ajunge. Un sistem poate deveni foarte bun la alegerea dintre opțiuni familiare, fără ca utilizatorii să-și dea seama la ce au renunțat să se mai gândească.

Waterhouse descrie o evoluție înrudită în secțiunea „Imagine în oglindă” a eseului său. „Construim o inteligență după chipul nostru”, scrie el, „apoi ne reorganizăm companiile și instituțiile în jurul imaginii ei.” Într-un departament de creație, această reorganizare se poate produce prin obiceiurile fiecăruia. Ne adaptăm la instrument până când preferințele lui încep să ni se pară propria judecată.

În acel moment, o parte din caracterul previzibil pe care îl observăm poate fi consecința felului în care am învățat să lucrăm. Producem lucruri pe care sistemul le înțelege, pentru că ne-am obișnuit să-i cerem aprobarea.

Catârul

Isaac Asimov și-a imaginat o întrerupere deosebit de spectaculoasă a unui viitor previzibil în Fundația și Imperiul. Psihoistoria lui Hari Seldon poate anticipa comportamentul unor populații vaste, permițându-i să conceapă un plan care se întinde pe mai multe secole după moartea sa. Succesul planului le insuflă celor care se bazează pe el o încredere extraordinară în ceea ce urmează.

Apoi apare Catârul. Un mutant cu puterea de a schimba emoțiile și loialitățile oamenilor, el exercită o influență de care calculele lui Seldon nu ținuseră seama. Populația începe să se comporte diferit, iar Planul este abătut de la cursul său. Un individ care nu se încadrează în ipotezele modelului schimbă viitorul pe care acesta trebuia să-l prezică.

Să ne păstrăm capacitatea de a surprinde

Pentru un brand, ambiția corespunzătoare este să creeze ceva suficient de captivant încât să schimbe așteptările oamenilor. Asta presupune un anumit tip de imprevizibilitate. Publicul poate avea încredere în judecata noastră și în calitatea muncii noastre, fără să poată anticipa ce vom face în continuare. De fapt, tocmai această combinație ar putea menține vie relația.

Capacitatea de a ne minuna depinde de posibilitatea de a întâlni ceva ce nu am fi putut defini dinainte și de a-i recunoaște totuși valoarea. Provocarea creativă este să facem posibile astfel de întâlniri prin lucrări a căror calitate, nuanță și coerență să răsplătească atenția oamenilor. Pe măsură ce instrumentele noastre devin mai capabile, ar trebui să ne dorim libertatea de a încerca să realizăm mai multe astfel de lucrări.

În marketing, acest lucru pune o problemă aparte. Munca noastră îi poate ajuta pe oameni să descopere ceva ce nici nu știau că își doreau. O campanie poate schimba asocierile legate de un produs, poate face dezirabilă o experiență necunoscută sau le poate oferi oamenilor o nouă perspectivă asupra unui brand. Preferințele publicului se formează, în parte, prin întâlnirile sale cu lumea, inclusiv cu lucrurile pe care alegem să le aducem în ea.

Asta înseamnă că o descriere a lucrurilor pe care oamenii le preferă în prezent poate îndeplini doar o parte din sarcină. Trebuie, de asemenea, să ne folosim discernământul pentru a judeca ce i-ar putea interesa odată ce există și ce vrem să aducă brandul. Astfel de ambiții pot prinde contur înainte să existe suficiente dovezi pentru a ne simți confortabil cu ele.

În Apogeul umanității analitice, am susținut că abundența tot mai mare de capacități analitice va spori importanța alegerilor pe care le facem cu ajutorul lor. Distincția dintre ceea ce putem face și ceea ce ar trebui să facem devine deosebit de importantă atunci când un instrument poate genera și evalua o ofertă aparent nesfârșită de posibilități.

O predicție fiabilă poate contribui la această alegere fără a o tranșa. Putem anticipa corect că o abordare familiară va da rezultate bune și, cu toate acestea, putem decide că merită să urmărim o ambiție mai interesantă. Această decizie ține de înțelegerea pe care o avem asupra brandului, de relația pe care ne-o dorim cu publicul său și de intervalul în care ne așteptăm ca munca noastră să conteze. Prognoza contribuie la judecata noastră, dar răspunderea pentru ambiție ne revine în continuare.

Pentru a ne păstra această responsabilitate, nu este suficient să avem încredere în propriul gust. Oamenii pot confunda cu ușurință o indulgență cu o descoperire remarcabilă, iar o predicție nefavorabilă merită luată în considerare. Independența devine utilă atunci când putem examina obiecția, putem hotărî de ce o idee merită totuși o șansă și putem crea o întâlnire reală cu publicul, din care să învățăm ceva.

Cercetarea preliminară mai ieftină ar trebui să facă posibile mai multe astfel de întâlniri. O parte din economii poate finanța proiecte cu publicuri neobișnuite sau teste limitate ale unor idei a căror valoare rămâne incertă. Astfel, organizația obține dovezi despre posibilități pe care altfel le-ar fi putut respinge, iar cei care fac munca își păstrează obiceiul de a acționa pe baza unei judecăți bine chibzuite.

IA poate participa pe tot parcursul acestui proces, inclusiv la crearea ideii neașteptate. Folosită bine, ne poate lărgi considerabil imaginația. Libertatea care merită păstrată este aceea de a urmări o posibilitate a cărei valoare nu a fost încă stabilită de sistemele pe care le folosim pentru a o evalua.

P.S. Poate că, în cele din urmă, IA va putea anticipa orice schimbare semnificativă a preferințelor umane, inclusiv reacțiile noastre la cele mai originale creații imaginabile. Dacă se va întâmpla asta, toate predicțiile vor deveni nesigure. Până atunci, tot trebuie să le prezentăm oamenilor ideile și să vedem ce fac cu ele.