Operațiunile IT automatizează frânele proprii

Există două tabere în IT care anunță în prezent aceeași înmormântare, iar niciuna nu pare să fi observat cealaltă.

În observabilitate, argumentul este că cititorul uman a dispărut. Cazul, prezentat în mod repetat în ultimul an, este că întreaga istorie a disciplinei a fost o încercare de a comprima volume uriașe de telemetrie în ceva ce o persoană ar putea lua în considerare la o privire, și că AI elimină nevoia acestei compresii. Comentatorii susțin acum direct că observabilitatea a fost creată pentru oameni și că agenții AI au nevoie de ceva diferit. Corey Quinn a folosit o prelegere la O11yCon, o conferință dedicată subiectului, pentru a spune auditorului că cititorul principal al telemetriei sale nu mai este așezat în scaun.

În managementul serviciilor, argumentul este că biletul a dispărut. Prevederile industriei pentru 2026 susțin că operațiunile fără bilete vor depăși automatizarea biletelor, iar distincția este trasată clar: automatizarea biletelor reduce efortul uman, în timp ce operațiunile fără bilete își propun să elimine acest efort. Furnizorii din această categorie promit acum birouri de servicii unde problemele sunt detectate, diagnosticate și corectate înainte ca cineva să se gândească să ridice o incidentă.

Ambele tabere au dreptate în ceea ce privește ceea ce ucid. Ceea ce niciuna nu a observat este că demontează jumătăți opuse ale aceleiași structuri, și că unele dintre ceea ce extrag erau menținute.

Două discipline, o constrângere

Considerați ce constă observabilitatea, sub nivelul instrumentelor.

Eșantionarea există pentru că nimeni nu poate citi fiecare urmă. Agregarea există pentru că nimeni nu poate citi fiecare metrică. Panourile de control există pentru că o persoană are nevoie să arunce o privire asupra unui sistem și să formeze o impresie în câteva secunde. Pragurile de alertă există pentru a converti un flux continuu de stare într-un semnal binar, astfel încât o persoană să fie întreruptă doar atunci când întreruperea este justificată.

Fiecare dintre acestea este un mecanism de compresie. Observabilitatea, structural, este practica de a raționa informațiile până la ceea ce o persoană poate ține în minte.

Acum considerați managementul serviciilor.

Nivelurile de severitate există pentru a decide cine primește atenție mai întâi. Cozile există pentru a ține lucrul care nimeni nu este liber să facă încă. Treptele de escaladare există pentru că expertiza este rară și scumpă. Consiliile consultative pentru schimbări există pentru că nu poți avea pe toată lumea care examinează totul. Acordurile de nivel de serviciu sunt, în esență, o promisiune despre cât de repede o cantitate limitată de oameni va ajunge la tine.

Fiecare dintre acestea este un mecanism de alocare. Managementul serviciilor IT, structural, este practica de a raționa atenția umană peste mai multe solicitări decât există oameni.

Prin urmare, cele două discipline rezolvă aceeași constrângere din direcții opuse. Observabilitatea raționează informațiile care intră într-o persoană. Managementul serviciilor raționează atenția care iese dintr-una. Persoana din mijloc este motivul pentru care ambele domenii au forma pe care o au.

Două discipline, o constrângere.

Niciuna dintre discipline nu și-a descris vreodată astfel, și acesta este exact motivul pentru care niciuna nu poate vedea clar ce este pe cale să renunțe.

Industria a decis că constrângerea a dispărut

Cazul pentru eliminarea omului din mijloc este mai puternic decât criticilor li se admite, și vreau să îl prezint corect.

Eșantionarea este într-adevăr un compromis făcut sub presiune. Aruncă date pe care o mașină le-ar putea folosi, pentru a produce un volum pe care o persoană l-ar putea supraviețui, la un moment în care stocarea era scumpă. Mașinile nu au nevoie de panoul de control. Pot ține mai mult dintr-un sistem în memoria de lucru decât orice inginer, și nu se obosește la trei dimineața. O resetare a parolei nu are nevoie de o coadă. Are nevoie de un apel API. Dacă cea mai mare parte a volumului de serviciu desk constă într-un număr mic de tipuri de solicitări rutiniere, atunci un serviciu desk construit pentru a ruta și tria aceste solicitări este un monument pentru o problemă care nu mai are nevoie să fie rezolvată în acest fel.

Toate acestea sunt adevărate, și majoritatea sunt întârziate.

Însă iată mișcarea pe care industria o face fără a o examina. După ce a identificat că încetinea omului a modelat ambele discipline, a concluzionat că tot ce era lent în ambele discipline era acolo din cauza încetinirii omului.

Acest lucru nu urmează. Când eliminați o constrângere care a influențat fiecare decizie de proiectare într-un domeniu, nu puteți presupune că fiecare decizie de proiectare a fost doar despre acea constrângere. Unele dintre ele au fost despre altceva, și faptul că ele se întâmplă să fie lente este incidental.

Nu tot ce este lent a fost o stavilă

Unele dintre ceea ce conțin aceste discipline sunt o stavilă. Există doar pentru că o persoană este lentă, produce nimic altceva decât întârziere, și ar trebui să fie eliminată fără ceremonie.

Eșantionarea este o stavilă. Corelarea manuală pe trei unelte la două dimineața este o stavilă. Categorisirea unei bilete care vine manual este o stavilă. Rutele sale către coada corectă este o stavilă. Triage-ul de primă linie al unei resetări a parolei este o stavilă. Niciuna dintre aceste etape nu adaugă nimic. Sunt taxe.

Însă unele dintre ceea ce conțin aceste discipline sunt o frână, și o frână este un obiect complet diferit.

Clasificarea gravității nu este o întârziere. Este o funcție de forțare. Face o persoană numită să declare, pe propria răspundere, ce crede că este impactul afacerii al acestui eveniment. Rezultatul nu este eticheta. Rezultatul este angajamentul.

O consiliu consultativ pentru schimbări nu este lent pentru că oamenii din ea sunt lenți. Este lent pentru că deliberarea este ceea ce produce. Întâlnirea nu este o suprasarcină atașată deciziei. Întâlnirea este decizia.

O postmortem este lent intenționat. Reflexia nu este întârziere. O organizație care învață din eșec în patru secunde nu a învățat nimic.

Acestea sunt frâne. Există pentru a introduce fricțiune intenționat, exact în momentele în care viteza nu este ceea ce doriți.

Și din exterior, o frână și o stavilă sunt aproape imposibil de distins. Arată la fel într-un diagramă de proces. Produc același complaint într-un sondaj. Ambele apar ca o lacună între momentul în care ceva ar fi putut să se întâmple și momentul în care s-a întâmplat.

Ambele arată ca și cum așteaptă.

Stavilă sau frână? Ambele arată ca și cum așteaptă.

Ce costă eliminarea unei frâne

Acesta este punctul în care argumentul încetează să fie o chestiune de gust, pentru că există dovezi.

Cercetarea DORA a lui Google a petrecut doi ani măsurând ce se întâmplă cu livrarea de software pe măsură ce adoptarea AI crește. Rezultatele din 2024 au estimat că adoptarea crescută a AI a venit cu o scădere a stabilității livrării de aproximativ șapte procente. În anul următor, imaginea de flux s-a îmbunătățit, dar relația negativă cu stabilitatea a fost menținută. Rezumatul lui Google a fost că AI accelerează dezvoltarea, și că accelerarea expune slăbiciuni în aval.

Apărarea evidentă este că viteza plătește pentru daune. Expediați mai repede, rupeți mai mult, reparați mai repede, ieșiți înainte. DORA a testat acest lucru. Cercetătorii au verificat dacă câștigurile de flux ale AI compensă prejudiciul din instabilitate crescută, și datele nu au susținut ipoteza. Instabilitatea nu a fost plătită de viteza. A fost pur și simplu absorbită în altă parte.

Acum priviți cea mai ascuțită previziune de pe piața agenților. În iunie 2025, Gartner a prezis că peste 40% din proiectele AI agenților vor fi anulate până la sfârșitul anului 2027. Numărul este citat peste tot, de obicei fără dată, și de obicei ca un verdict asupra tehnologiei.

Numărul nu este partea interesantă. Cauzele sunt. Gartner a numit trei: costuri crescute, valoare de afaceri neclară și controale de risc inadecvate. Capabilitatea modelului nu este pe listă. Niciuna dintre aceste trei moduri de eșec nu ar fi remediată de un model mai bun.

Citiți aceasta ca un diagnostic de operațiuni și devine mult mai ascuțit. Gartner nu descrie organizații ale căror AI nu a fost suficient de bună. Este vorba despre organizații care au scos frânele.

Cauzele pe care Gartner le-a numit, și cea pe care nu a numit-o.

“O observație din teren. Forma ideală este un caz în care o echipă a automatizat un pas care s-a dovedit a fi de susținere și a descoperit asta ulterior, sau un client care a păstrat un proces lent împotriva sfatului și a avut dreptate să o facă. Nu trebuie să fie dramatic. Trebuie să fie specific și adevărat.” 

Exercițiul de sortare pe care nimeni nu îl rulează

Dacă argumentul se susține, atunci munca următorilor ani în operațiunile IT nu este viteza. Este sortarea.

Luați fiecare pas lent din ambele discipline și puneți o întrebare despre el. Este acesta lent pentru că un om este lent, sau este lent pentru că judecata ia timp?

Prima categorie ar trebui să fie automatizată fără sentiment. Nimeni nu ar trebui să apere categorisirea manuală a biletelor pe motive de meșteșug. Nimeni nu ar trebui să apere eșantionarea odată ce economia nu mai necesită acest lucru. Aceste etape nu sunt sacre. Nu au fost niciodată altceva decât o taxă pe penurie, și penuria se ridică.

Cea de-a doua categorie are nevoie de ceva mai atent decât eliminarea. Punctul nu este să păstrați o persoană în buclă pentru sake-ul său, ceea ce este modul în care supravegherea umană de obicei se degradează într-un timbru de cauciuc. Punctul este să schimbați ce se cere de la persoană.

Opriți să cereți să execute munca. Începeți să cereți să decidă pe propria răspundere. Nu “examinați această schimbare”, ci “declarați ce credeți că este raza de explozie”. Nu “triage acest incident”, ci “puneți numele dvs. pe acest apel de gravitate”. Mașina poate face investigația, poate asambla probele, poate propune acțiunea și poate executa-o. Ce nu poate face este să fie responsabilă pentru ea, și responsabilitatea nu este o versiune lentă a unei chestiuni rapide. Este o chestiune diferită.

Biletul a fost frâna

Care mă aduce înapoi la înmormântare.

Industria a decis că biletul este pe moarte. Cred că opusul este mai aproape de adevăr.

Scoateți tot ceea ce este în jurul biletului care a fost o stavilă. Luați routarea, categorisirea, coada, treptele, triajul manual, așteptarea. Toate acestea erau o schelet construit în jurul unui om lent, și toate pot dispărea.

Ce este lăsat este funcția ireductibilă a biletului. Este artifactul unde o persoană numită a acceptat responsabilitatea pentru un rezultat. Acesta nu este un pas în fluxul de lucru. Acesta este înregistrarea unei decizii, și este singurul lucru din întregul aparat care nu devine mai rapid atunci când mașinile devin mai rapide.

Serviciul desk este automatizat. Panoul de control devine opțional. Coada dispare. Și lucrul pe care toată lumea a fost atât de nerăbdătoare să îl îngroape se dovedește a fi singurul component care nu a fost niciodată despre viteză.

Prin urmare, întrebarea pe care aș pune-o oricărei echipe care este pe cale să elimine un pas lent din operațiunile sale este una simplă. Știți ce fel de lent a fost?