Wharton–GBKs rapport «Den adaptive fordelen: Hvem lykkes med KI, og hvordan?» avdekker gapet i avkastning på KI

Den nye rapporten fra Wharton Human-AI Research og GBK Collective, Den adaptive fordelen: Hvem lykkes med KI, og hvordan?, viser hvor utbredt KI har blitt i næringslivet – og hvor mye vanskeligere det er å omsette innføringen til betydelig forretningsmessig avkastning. Åtti prosent av respondentene på ledernivå eller høyere oppgir at KI-investeringene i avdelingen deres gir positiv avkastning, men bare 28 % beskriver avkastningen som svært positiv. Den fjerde årlige undersøkelsen peker på omlegging av arbeidsflyter, tydeligere ansvarsfordeling og måling med vekt på vekst som kjennetegn ved organisasjoner som rapporterer bedre resultater.

Studien ble publisert 13. oktober og flytter diskusjonen om KI i næringslivet videre fra spørsmålet om ansatte bruker teknologien. Det viktigere spørsmålet er om selskapene har endret prosessene, insentivene og ledelsesstrukturene rundt den.

Måling av vekst endrer bildet av KI-verdien

En av rapportens tydeligste kontraster handler om hva avdelingene regner som suksess. Blant dem som følger minst ett vekstmål, rapporterer 35 % svært positiv avkastning på KI, mot 13 % blant dem som bare måler effektivitet. Det betyr at svært positiv avkastning er omtrent 2,7 ganger så vanlig i gruppen som måler vekst.

Forskjellen handler om mer enn inntekter. Studien regner netto nye inntekter, konvertering av salg, produksjonsvolum og kundetilfredshet som vekstmål. Effektivitetsmålene omfatter driftskostnader, sparte arbeidstimer, behandlingstider og feilrater. Avdelingene kunne velge opptil tre indikatorer, så vekstgruppen kan også omfatte organisasjoner som måler effektivitet.

Dette er viktig fordi det fortsatt er enklere å beskrive tidsbesparelser enn forretningsvekst. Sparte arbeidstimer er det mest valgte målet, med 40 %, mens netto nye inntekter velges av 27 %. Samtidig forventer 83 % av ledere og personer på høyere nivå at KI vil forandre bransjen deres grunnleggende eller påvirke den vesentlig i løpet av to til fem år.

Den praktiske konsekvensen er at KI-prosjekter bør knyttes til resultatene virksomheten faktisk ønsker å oppnå. En raskere salgsflyt kan for eksempel vurderes både ut fra spart tid og konverteringsresultater. Undersøkelsen fastslår ikke at endringer i et måleinstrument fører til bedre avkastning; den viser en sammenheng mellom en bredere tilnærming til måling og bedre rapporterte resultater.

KI-agenter er utbredt, men dyp integrering er sjelden

Bruken av agenter er allerede utbredt: 67 % av avdelingene oppgir at de bruker KI-agenter i en eller annen form. Likevel beskriver bare 28 % KI som fullt integrert i de sentrale forretningsprosessene, og bare 17 % tillater autonom drift der mennesker vurderer resultatene i etterkant, eller der slik vurdering erstattes av overvåking og sikkerhetsmekanismer.

Den største gruppen, 48 %, sier at KI utfører arbeid, men at en person gjennomgår og godkjenner det før noe settes i verk. Ytterligere 35 % bruker KI til forslag eller utkast, mens mennesker tar de endelige beslutningene. Disse forskjellene viser hvorfor milepælen «agent tatt i bruk» sier lite om hvor mye en arbeidsflyt faktisk er endret.

Rapportens kriterium for omlegging av arbeidsflyter krever at tre vilkår er oppfylt samtidig: arbeidsflytene er vesentlig endret, KI er integrert i sentrale prosesser, og KI-agenter brukes i en eller annen form. Blant avdelingene som oppfyller denne samlede definisjonen, rapporterer 67 % svært positiv avkastning på investeringen.

Dette funnet underbygger en mer krevende forståelse av hva innføring innebærer. Å installere en assistent er bare én del av arbeidet; teamene må også avgjøre hvordan informasjon flyter, hvilke unntak som krever inngripen, og hvem som har ansvaret for resultatet. Det betyr ikke at alle oppgaver bør være autonome. Rapporten peker på sikkerhet, regulering og tillit som hindringer for å gi agenter større frihet, noe som gjør det avgjørende å vurdere om hver enkelt arbeidsflyt egner seg.

Tydelig ansvarsfordeling følger med bedre avkastning

Organisasjoner som har opprettet en ny stilling som KI-direktør, skiller seg ut. Blant ledere og personer på høyere nivå i disse organisasjonene rapporterer 58 % svært positiv avkastning, mot 24 % der KI-oppfølging er lagt til en eksisterende leders ansvarsområder. Andelen er 8 % der en slik stilling ikke finnes og heller ikke er planlagt.

Plattformstrategien viser en annen forskjell. Svært positiv avkastning rapporteres av 50 % av respondentene i organisasjoner som har valgt én godkjent KI-plattform som standard, mot 9 % av dem som fortsatt prøver seg fram uten en fastlagt tilnærming. Dette er observasjonsbaserte sammenligninger: Dedikert ledelse og enhetlig plattformbruk kan henge sammen med andre fordeler, blant annet ressurser og organisatorisk modenhet.

Det er mindre enighet om hvem som har ansvaret for feil fra agenter. Respondentene legger oftest ansvaret på styrings- eller risikoteam (28 %), lederen til den ansatte som tok løsningen i bruk (26 %) eller den ansatte (25 %). Ingen enkelt svar dominerer. For virksomheter som utvider bruken av agenter, er det å fastsette ansvarsforhold en del av den operative utformingen, på linje med tilgangsrettigheter og overvåking.

Ansatte opplever omstillingen annerledes

For første gang omfatter den årlige studien ansatte på begynner- og mellomnivå, i tillegg til ledere og toppledere. Sammenligningen avdekker en betydelig forskjell i hvordan beredskapen oppfattes.

Mens 73 prosent av ledere og personer på høyere nivå sier at arbeidsflytene i avdelingene har endret seg betydelig på grunn av KI, sier 58 prosent av ansatte på begynner- og mellomnivå det samme. Forskjellen er større når det gjelder opplæring: 78 prosent av lederne mener at de ansatte får tilstrekkelig KI-opplæring, mot 56 prosent av de ansatte.

Disse forskjellene betyr ikke at de ansatte avviser KI i stor skala. 73 prosent av ansatte på begynner- og mellomnivå sier at KI har påvirket rollen deres positivt, og 84 prosent av dem som bruker KI, sier at det sparer tid. Spenningen ligger mellom nytten for den enkelte og støtten som trengs for å få innføringen til å fungere i hele organisasjonen.

Konsekvensene for arbeidsstyrken er fortsatt uavklarte. 37 prosent av ledere og personer på høyere nivå rapporterer om KI-relaterte nedbemanninger, og 33 prosent rapporterer om redusert eller stanset nyansettelse. Avdelinger som rapporterer høy avkastning, er imidlertid ikke mer tilbøyelige enn andre til å rapportere om slike nedbemanninger eller ansettelsesstopp. Høyere avkastning følges i stedet av endringer i lederstrukturer, arbeidsflyter, overvåking og opplæring.

Hva undersøkelsen kan – og ikke kan – fortelle virksomheter

I undersøkelsen deltok 1 416 heltidsansatte i private virksomheter i USA med minst 1 000 ansatte og en omsetning på over 50 millioner dollar. Intervjuene fant sted 9.–29. juli 2026. Utvalget består av 1 007 ledere og personer på høyere nivå og 409 ansatte på begynner- og mellomnivå; de to gruppene rapporteres separat.

Dette er selvrapporterte vurderinger, ikke avkastning på investeringer som er revidert uavhengig. Resultatene beskriver store kommersielle virksomheter i USA og bør ikke uten videre generaliseres til små bedrifter eller andre land. Sammenligninger med tidligere år omfatter gruppen av ledere og personer på høyere nivå, siden ansatte på lavere nivå først ble inkludert i 2026.

For team i store virksomheter gir rapporten en nyttig målestokk for fremgang innen KI: Se utover brukstallene og vurder målbare forretningsresultater, integrering i kjerneoppgavene, tydelig ansvarsfordeling og de ansattes faktiske erfaringer. Bred tilgang kan eksistere side om side med svak gjennomføring, og rapporterte produktivitetsforbedringer kan likevel bety at mye organisatorisk arbeid gjenstår.

Lesere som vil vite mer om funnene, metodikken og sammenligningene mellom bransjer og avdelinger, kan lese hele rapporten fra Wharton–GBK, Det adaptive fortrinnet: Hvem lykkes med KI, og hvordan.